品牌運營分析精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的品牌運營分析主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：品牌運營分析范文

一丶產品營銷：

1.導入期

新店鋪或者新品上市，通常不會大規模開始拓展，逐漸優化產品和市場策略以符合細分市場需求。

1)市場分析

用數據分析工具了解自己所要做類目的市場容量，競爭店鋪，搜索情況等，再結合自身產品優勢。

2)定位

先定位后出位，避免商超定位，深耕細分市場，人群丶價格策略丶產品策略丶類目，風格等。

3)選款/測款

測款可以用直通車或者SNS(即社會性網絡服務)投票活動，利潤款可以和爆款搭配，活動款建議選擇生產周期較短丶大眾款，常規款利潤和流量均衡。

4)詳情頁

根據測款結果再針對不同產品進行二次優化。

5)人工優化

俗稱刷單，需要先了解一下自然搜索的各個著重點，有針對性的優化，不能太刻意。

6) SEO(即自然搜索)

用各類工具收集轉化好的關鍵詞，根據詞庫關鍵詞制作標題，其他還有詳情頁圖文混排，上下架時間，屬性等，經常關注搜索變化是好習慣。

7) CRM(即客戶關系管理)

優化后有銷量了，給客戶做個回訪，了解購買原因，產品優劣問題，改進不足之處，同時可以增加各種活動，新客帶老客優惠什么的。

8) SNS

建議以微淘和微信為主，微博可以同步跟進，微淘方便和店鋪關聯使用，微信可以直接導入用戶的手機號碼添加好友(個人號)，，微博相對其他兩個會比較弱勢，逐步累計用戶，厚積薄發啊。

9)直通車

引入精準流量，穩步拓展，為下一步打基礎，選詞以點擊率高為主。

2.成長期

經過導入期奠定的基礎，可以擴大投入，這個階段需要控制好節奏，不能沖得太快也不能躊躇不前，通過轉化率丶復購率丶動銷率等數據監控店鋪健康狀況。

1)主題

根據定位建立一個季度的營銷主題，比如春季去走走什么的，同時視覺營銷丶推廣丶SNS丶CRM等圍繞主題做營銷，保持形象統一。

2)視覺營銷

詳情頁布局，色調，購物路線等進入深度優化，關注頁面訪問情況，每周做數據報表分析，提高用戶體驗。

3)推廣

直通車加大力度投入，選詞以點擊轉化率高為主，建立淘客關系，大淘客和散戶。

4)活動

站內外各類活動，分析活動用戶質量，對應消費人群，客單價等。

5)包裹營銷

引入大量流量后發貨發貨量增大可以在包裹上做文章，比如DM(即目錄營銷)，贈品，包裝等，把客戶當成小情人來養。

6) SEO

分析目標客戶的屬性信息，優化流量詞，定期分析關鍵詞訪問情況，轉化率等情況，建立完善監控制度和關鍵詞數據庫，占淘寶和天貓搜索坑位。

7) CRM

定期開展老客戶回訪，老客戶活動，大型活動提早開始通知老客戶，聯合其他店鋪做聯合營銷，監控客戶活躍狀況，同時對活動引入的新客戶進行清洗，保證復購率。

8) SNS

與粉絲互動，每日任務，新品投票，粉絲特價，線下互動等等活動，避免挑戰節操下限，雖然可以轟動一時，但是會影響品牌形象。

9)數據分析

快速增長過程需要對店鋪數據全程監控，避免出現不良狀況。

3.成熟期

經過成長期的爆發增長，獲得了一定的市場份額，產品和團隊還有利潤達到一個瓶頸，這時以穩步增長為主。

1)主題二次優化

升級主題產品丶主題系列，提高消費門檻。

2)推廣

一切以ROI為目標，可以增加鉆展的投入。

3) SEO

數據穩定性，爆款避免參加活動或者大面積缺貨等，銷量和轉化率等容易出現波動影響搜索。

4) CRM

提高客戶粘性本質是提升客戶生命周期價值，主要是培養客戶的“癮性購買”。

5) SNS

沉淀出品牌人格屬性，擬人化，人格屬性在現代社交圈中是核心，遠超那些冷冰冰的品牌標志。

6)數據分析

分析同行的產品，成本控制，目標用戶，服務態度，SNS等情況。

二丶客戶營銷：

1)主題

隨著用戶的增加和銷售目標的放大，單一產品線已經不能滿足需求，遇到市場瓶頸，為了維持品牌的可持續盈利能力，在舊產品線細分市場上進行產品線的延伸，相比孵化新品牌定位新市場更能規避市場風險和競爭風險，同樣用主題的方式來營銷產品，可以精簡寶貝數量，做精品，輕庫存。

2) SNS/CRM

SNS和CRM沒有太大的界限，本質是一樣：用泡妞的經驗做市場。

新主題策略是：用SNS積累的用戶對新品測試市場和人群，進入成長期后二次或者三次升級舊主題。當新產品也進入成熟期時，可以進行下一個產品線的規劃和研發。

第2篇：品牌運營分析范文

關鍵詞：品牌運營；品牌運營審計；審計內容；審計程序；審計方法

誰擁有品牌，誰就能獲得市場；誰能擁有市場，誰就能發展壯大。著名的營銷專家PhilipKotler認為：“品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是它們的相互組合，用以識別某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品和服務相區別?！盵1]瓊斯教授認為：“品牌包含一個提供功能性利益的產品，再加上一些足以使消費者掏錢購買的價值感?！盵2]1顯然，在市場經濟中人們已經接受了“品牌”這個充滿誘惑的概念，企業的關鍵是進行品牌運營。

一、品牌運營的三大要素

1品牌運營的企業要素

按照國際品牌的運營要求，強調企業的品牌運營必須擁有一個強有力的支撐，這是品牌運營中的企業要素，也是品牌運營的根基。表現為品牌的技術水平、產品品質和服務能力等三個方面。這是品牌的核心性基礎，更是品牌走向國際市場的基石。

2品牌運營的市場要素

按照國際品牌的運營要求，企業在參與國際市場競爭中，應建立起符合國際目標市場規則要求的價值鏈，建立起顧客對品牌的信任，并使顧客對品牌產生一種親和力。因此，企業品牌運營的價值鏈、信譽程度及親和力是品牌運營中的三大市場要素，也是品牌參與國際市場競爭的核心。

3品牌運營的管理要素

在企業品牌進入國際市場的系列運營中，市場主要考察企業的行為速率、渠道展示和環境支持。這是品牌運營中的三大管理要素。

二、我國企業在品牌運營中存在的問題

目前，我國企業面臨著非常嚴峻的形勢：全球范圍內的產品競爭日趨激烈，技術進步推動產品快速更新換代，企業之間在產品工藝和技術上的競爭已經演變成為品牌運營的競爭。從目前情況來看，品牌運營是我國企業管理的一個薄弱環節，存在著品牌意識不強、品牌運營的成本高、效率低、效果差等問題，而且不少企業的管理者還沒有意識到品牌運營的重要性和有效性，關注的主要方面仍局限在財務管理、成本控制、產品質量和銷售市場，企業的策劃部門僅局限于對外聯系廣告、和大客戶進行溝通、公關等事務性管理。即使是那些已意識到并嘗試開展品牌運營管理的企業，他們的品牌運營程序、方法也不能適應市場經濟的需要。目前，僅有少部分大中型企業把品牌運營作為企業整體規劃的一部分，大多數企業沒有完整的品牌運營計劃，在制定或改變企業戰略等重大決策時，常常忽視品牌運營的制約因素和重要影響。另外，大部分企業也很少開展品牌資源的開發效益分析，更談不上建立完善的評估品牌運營管理效益的指標體系。如何改善品牌運營管理，充分發揮品牌資源的使用效益，從而實現企業的經營目標，已成為每一個企業面臨的重要課題。

筆者認為，品牌運營審計的開展對于促進企業提高品牌運營活動的績效有著極其重要的作用，應該得到企業管理者的充分重視。對企業品牌運營進行審計，可以更好地評價企業品牌運營管理的績效，更好地理解品牌運營與企業目標、企業戰略之間的關系，并且也可為企業進一步制定適當的經營戰略提供堅實的基礎。

三、品牌運營審計的職能

所謂品牌運營審計，就是通過調查、分析和比較來評價企業品牌運營的有效性、合理性。品牌運營審計的有效開展，可以評價企業品牌運營活動已經取得的業績狀態，使管理者知道存在的問題和改進的方向，從而提高企業品牌運營的工作效率，保證品牌運營計劃的所有部分能良性運作，促進品牌資源潛力的最大發揮。具體而言，包括以下幾個方面：

（1）品牌運營審計可以對企業品牌運營管理的內部控制進行評價；

（2）品牌運營審計可以對企業品牌運營的會計核算進行監督與評價；

（3）品牌運營審計可以對企業品牌運營的有效性、合理性進行評價；

（4）品牌運營審計可以對企業當前品牌運營所必須的環境和要素進行評估；

（5）品牌運營審計可以對企業管理者的品牌運營責任的履行情況進行評價。

四、品牌運營審計的內容

1品牌運營的內部控制審計。品牌運營審計的一項重要內容是檢查和評價與品牌運營管理有關的內部控制的適當性與有效性。即檢查和評價此類內部控制的設計是否適當，以及在多大程度上被品牌運營部門執行。通過對內部控制的測試和評價，確定重點審計范圍并幫助企業完善內部控制，加強品牌運營的管理。

2品牌運營的實質性審計。按照國際品牌的運營要求，強調企業的品牌運營必須擁有三大要素，即企業要素、市場要素和管理要素。筆者認為通過對三大要素的審查，可以評價企業品牌運營的有效性和適當性。

具體包括：（1）對品牌運營的企業要素進行審查。即對品牌的技術水平、產品品質和服務能力等進行審查，包括對企業主導產品的核心技術水平、新產品的開發、自主工藝開發能力、產品開發能力、工藝創新能力、企業售后服務及用戶關系等進行審查。（2）對品牌運營的市場要素進行審查，即對品牌運營的價值鏈、信譽程度及親和力進行審查，包括對品牌運營的作業鏈和價值鏈進行診斷，進一步揭示企業作業鏈與價值鏈中的不良環節，為作業再造提供依據和指標；對社會公眾對品牌的信任程度和對品牌的傾向性與接納的可能性進行審查；對顧客對品牌信息的接近速度、接近距離、顧客對品牌的親和關系的建立等進行審查。（3）對品牌運營的管理要素進行審查，即對企業的行為速率、渠道展示和環境支持進行審查，包括對企業的行為速率進行審查；對銷售渠道的管理與控制、企業市場營銷力量與水平進行調查；對企業內部合作性文化與凝聚力、企業公關有效性進行審查等。

3品牌運營的績效審計。品牌運營的績效主要是指品牌運營活動對于企業實現目標的貢獻份額與品牌運營活動本身所消耗資源之間的比率。品牌運營的績效審計可以通過測算運營成本并將其與標準成本比較、對品牌運營活動的成本與效益進行分析等方法，評價企業品牌運營活動已取得的業績，發現品牌運營活動中存在的問題及其對經濟效益產生的影響，對品牌運營活動中存在的不合理因素提出審計意見或管理建議書，主要包括利潤分析、成本———效益分析、成本審查和盈利能力審查、銷售收入績效審查、銷售費用績效審查，實施與計劃的比較分析、推銷活動績效的審查，顧客滿意程度的評核分析等。

4品牌運營管理者的責任審計。品牌運營的管理和開發是企業管理者的一項基本職責。品牌運營的管理責任應作為考核企業管理者的一個重要因素，但是我國目前對企業管理者的業績考評，主要還是從企業資產經濟責任、安全生產責任等角度進行考核，這導致企業管理者對品牌運營管理對企業的長遠戰略意義缺乏認識和足夠的重視。開展品牌運營管理者的責任審計，實際上是要求企業管理者不僅要對實物資產的保值增值負責，也應當對企業品牌資源的保值增值負責。審計的主要內容有：企業負責人任期內的品牌資源的增減變動情況；任期內品牌資源有關增長指標的完成情況；品牌資源的利用情況等。

五、品牌運營審計的程序

由于企業品牌運營受客觀環境變化的影響很大，而某些決策往往又帶有主觀性，為了經濟、有效和高效率地開展審計工作，品牌運營審計一般按下列程序分成三個階段。

1準備階段。在審計立項后，成立由審計人員和品牌運營管理專業人員組成的審計組，了解品牌的運營過程、運營的環境，掌握品牌運營活動的背景資料和其他資料，并據以決定審計范圍、審計內容和審計方法。其主要工作是明確審計的目標和范圍，熟悉品牌運營的基本情況，從而制定審計計劃。

2實施階段。在初步調查了解的基礎上，根據審計計劃，針對審計重點，具體實施審計程序和方法。第一步，描述并測試品牌運營的內部控制，包括審查企業是否實行了必要的職責分工，是否有健全的品牌運營記錄資料，觀察記錄和品牌運營活動的實際情況，測試品牌運營成本的計算基礎等。第二步，評價品牌運營控制系統的適當性與有效性，即檢查和評價此類內部控制的設計是否適當，以及在多大程度上被相關人員有效的執行。通過對內部控制的測試和評價，對其存在的薄弱環節和缺陷做出總括評價，明確提出其造成的損失和潛在的危險，并據以對審計目標、審計范圍和事先估計的審計風險進行修改和完善，從而確定重點審計的范圍。然后，按照經過調整的審計工作方案安排審計力量，進行實質性的審計工作，收集充分且適當的證據并加以分析。最后，匯總審計工作底稿，對企業品牌運營活動的管理現狀作一個綜合評價。通過這種專項性審計，可以較深入地剖析企業的品牌運營活動，對于薄弱環節提出相應的措施予以改進，以加強企業對品牌運營活動的重要性認識，提高企業的管理效率。

3審計終結階段。這一階段的核心工作就是出具審計報告。由于品牌運營審計是一種建設性審計，其結論與決定的約束力不強，執行與否在很大程度上取決于被審單位管理當局的意愿。因此，一方面，企業品牌運營審計報告沒有固定的格式，但仍應包含以下基本要素：標題、收件人、范圍段（說明審計的范圍、內容和方法）、說明段（包括被審事項的基本情況、不足之處或存在的問題）、意見段（指出改進的建議或意見）、報告人、審計時間等。另一方面，審計人員必須對審計項目進行復查，即在審計結束一段時間后，再檢查其是否按審計建議采取了改進措施以及這些措施的效果，并與審計人員的預期進行比較，其主要任務是審查對審計結論中所提出的建議和意見的落實情況，促使其貫徹落實。

第3篇：品牌運營分析范文

【關鍵詞】奢侈品；品牌；定位

一、奢侈品品牌管理現狀及存在的問題

1.奢侈品品牌定位問題

對奢侈品行業而言，品牌的定位至關重要，任何一個頂級的奢侈品牌都會存在一個自己的品牌定位，這種定位或時尚、或傳統、或具有奢華氣質與無與倫比的精致感。當然，品牌的定位是與一個企業的文化沉淀有關的，所以，一個企業在進行品牌定位時一定要考慮到自己品牌既有的文化氣息，結合自己企業的文化進行最準確、最適合自己的定位。

2.奢侈品品牌模式管理問題

這里所謂的模式管理指的是一個銷售奢侈品的企業應該對產品的擴展與升級預留一定的空間，也就是說，即使是最暢銷的奢侈品，在研發之初也應該保有創新思維，使后續研發的產品要適應社會的發展需要。一個落后的，不能與時俱進的產品或者管理模式必定是會阻礙產品的發展。

3.奢侈品品牌推廣問題

對于奢侈品牌的管理問題，首先是要確定品牌定位，在定位之后就需要將品牌推廣出去，雖說“酒香不怕巷子深”，但是一個好的奢侈品，如果不進行推廣的話，不利于品牌的發展。品牌推廣包括制定計劃并傳播，品牌的跟蹤與評估。這里的每一個環節都很重要。除此之外，品牌推廣還應該注意三個方面的問題：（1）品牌定位是否合理的跟蹤確定；（2）市場確定的是否過寬、過窄；（3）品牌的競爭個性是否與企業的現有條件相匹配。

4.品牌運營管理問題

品牌的營銷能力是品牌成功運營的關鍵要素之一，而一個品牌的成功運營是一個非常復雜、科學的過程。根據對我國奢侈品企業進行相關調查研究發現，我國的奢侈品企業在品牌運營管理上或多或少的都存在一定的問題，例如當前我國因為對外開放的程度不斷提高，所以奢侈品的引進也越來越多，隨之而來的是品牌的推廣營銷工作的開展，但是許多企業往往因為反應速度慢，所以不能很好的調整自己的品牌定位以及運營管理。

5.奢侈品品牌管理問題原因分析

本文認為，造成上述一系列問題的原因主要有三個：一是對品牌的定位和規劃不夠清晰。許多企業并不了解自己企業的文化，也不知道如何給自己的企業進行定位，只是想當然的認為某個定位符合趨勢就定哪個；二是管理模式混亂。各個部門之間的智能沒有分清楚；三是相關的專業人才的缺乏。因為奢侈品牌的發展在我國是最近幾十年才興起的，所以對這方面的專業人才極度缺乏。

二、對品牌管理的建議

1.奢侈品品牌塑造

（1）戰略體系的轉型

一個集團多個奢侈品牌是我國奢侈品牌運營企業的一個主要特點，所以在這里，如果企業照搬某一個或幾個品牌的定位必然會影響到整體的運營，所以企業應該將產品的品牌定位融合到自己的企業的定位當中，轉變營銷模式與管理模式。

（2）奢侈品品牌定位和形象維護

因為發展時間短，起步晚，所以我國的奢侈品集團都不具備深厚的文化底蘊，自然在品牌的定位與形象的塑造上存在一定的缺陷。所以我國的奢侈品集團首先要做的應該是如何對自己的品牌進行定位，同時樹立一個良好的形象并長期的予以維護、推廣。

（3）奢侈品品牌模式管理選擇策略

奢侈品品牌模式管理的選擇應根據不同企業的不同特性進行確定，例如山東某奢侈品品牌企業，其本身并沒有奢侈品的研發能力，主要是通過國外的一些大型的奢侈品運營起來的，所以這類企業應結合產品的特性以及自己本身企業的特性，將自己的管理模式確定為商品運營管理模式。

2.奢侈品品牌運營管理（1）品牌管理組織設計

品牌管理組織設計決定了一個品牌集團的運營成本與運營效率，所以其在奢侈品品牌管理的過程中起著至關重要的重要。首先對于品牌管理組織應該確定不同的級別，根據不同的級別設定不同的部門與權限以及所負責的內容。比如說以及管理機構主要是管理部門，對整個品牌的管理做總的安排，進行總的調度。

（2）奢侈品品牌管理組織運營流程再造

隨著經濟水平的提高與對外開放力度的加強，我國的奢侈品品牌的發展速度迅猛，因此對管理組織運營流程也需要與時俱進，根據不同的要求進行不同的改變。當然，管理組織運營流程的再造是一個非常復雜過程，所以需要聽取專業人士的分析與建議，必要的時候還應進行相關的調研工作，已達到最為科學的管理組織運營流程。

（3）品牌運營管理制度的健全

品牌運營管理制度決定著一個品牌的運營管理工作，同時還決定著一個品牌的市場影響力與競爭力，是一個企業管理制度的重要組成部分。所以健全品牌運營管理制度是維系一個企業生存與發展的關鍵點。

三、總結

奢侈品的消費已經成為了我國國民日常消費中重要的一部分，對奢侈品的需求也在不斷地增加。企業在銷售奢侈品的同時也要注意對奢侈品的后續發展，也就是說要著重關注奢侈品品牌管理問題，否則不科學的管理模式必定不會給企業帶來強大的生命力，企業的后續發展將會陷入僵局，給企業的生存與發展帶來瓶頸?？偠灾?，奢侈品品牌管理一定要注意品牌的定位問題、管理的模式問題以及管理的制度問題，每個環節都做到科學、合理，奢侈品才能得到長足地發展。

參考文獻：

第4篇：品牌運營分析范文

服裝品牌運營商的應用需求

支撐膨脹的渠道體系

在現階段，品牌運營商最常見的擴張手段是擴張渠道體系，由此帶來的直接后果是終端門店與經營規模都會在短期內快速增加。要做到對未來市場銷售形勢的及時掌握，企業就必須對規模龐大的終端門店具有極高的掌控能力，需要將每日的銷售數據進行快速收集、整合，并與財務系統建立高效、準確的對接。因此，建立一套與企業新的渠道體系相匹配、面向所有店鋪（直營與）、功能全面的分銷與零售系統將是品牌運營商支撐渠道體系的必需條件。

對不斷復雜化的供應鏈進行有效管理

隨著企業規模的膨脹，企業的服裝品類將得到極大擴展，運營手段也將更加多樣化，將有更多的原輔料供應商、外協加工商、商、服務商加入到企業供應鏈中來，供應鏈的規模與復雜程度也會提高，管理難度將大大增加。供應鏈管理的核心就是資源整合能力，面對從設計研發、訂貨、采購、生產、物流、銷售等繁雜過程，企業只有通過分類清晰、功能明確的信息系統，才能將供應鏈中的所有環節有效串聯，進而整合起來。

提高企業快速反應能力

當前服裝市場的競爭日益激烈，服裝的時尚化，多品牌、多款式、小批量、快交貨已經成了市場需求的實際情況。想占據市場領導者的地位，企業必須提高從設計、研發到生產、銷售整個鏈條的快速反應能力。通過完整的信息化體系，企業可以將價值鏈所有環節有效聯系起來，使企業運營的每個環節都能將自身的調整快捷有序地傳遞到上下游以及整個企業，從而提高企業整體的快速反應能力。

為科學決策提供依據

企業發展到一定規模后，經驗性決策和決策信息不足會越來越成為影響管理者理性判斷與科學決策的直接原因。企業可以通過建設數據倉庫、綜合報表分析和決策支持等系統，實現信息流的整合和貫通，通過信息系統提供的多種分析功能，對海量數據進行多角度、多層次的分析，然后將分析結果轉化為高層決策所需要的直接信息，使管理者更全面、快速、準確地了解公司內部運營和市場的信息，在此基礎上及時進行策略調整和流程優化，保證決策的科學性和可行性，有效規避決策風險。

實現企業精細化管理

對于正處于快速發展階段的中國品牌運營商而言，強化內部管控是其成長過程中的必修課。企業的內控是通過管理的不斷精細化來實現的，管理的規范化、標準化、數據化是精細化管理的前提與保證。有效的信息系統將幫助企業從 “人控”轉為“機控”，將無需人工干預的管理制度、參數嵌入到各個系統中，形成剛性約束；將業務流程標準化、流程化，增強對重點業務、重點環節、重點時段的監控；將員工的績效進通過信息系統進行客觀、準確的評價，調動積極性，所以就現階段而言，沒有高效的信息系統，品牌運營商的精細化管理是無法實現的。

服裝品牌運營商的IT系統搭建

根據前述企業IT應用需求，一套較為完整的服裝品牌運營商IT系統搭建可從六個環節考慮。

ERP（企業資源計劃）

作為一個高度整合的企業核心管理信息系統，ERP 會將企業運營的關鍵資源進行集成管理，如何界定企業關鍵資源是系統建設面臨的首要問題。若ERP涉及領域過多會導致成本高、系統過于復雜；納入領域少則會出現數據接口龐雜、信息孤島現象。根據目前服裝品牌運營商所處的發展階段，本文認為企業的銷售數據、財務數據、生產管理，以及人力資源屬于企業的關鍵資源，應做到數據的無縫連接；同時系統還應具備在詳實可靠的數據基礎之上進行分析總結、支撐高層決策的能力。因此，ERP系統應包括財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃、人力資源、商務智能共七個功能模塊。

POS（銷售終端系統）

一般而言，服裝企業的銷售體系較為復雜，擁有不同渠道和不同的門店業態，企業在不同的發展階段也可能上線各種版本的POS系統，多系統、多版本同時運行的狀況很普遍，給門店管理、商品管理、零售監控等工作帶來了較大阻礙。建議企業將終端門店的零售管理整合到一套綜合POS系統上來，這樣可以實現標準化的門店管理模式、統一規范的商品銷售流程、全局視角的商品管理分析。一套完整的POS系統可包括一般功能、庫存管理、員工管理、在線查詢及報表分析四個主要功能模塊。

WMS（物流倉儲管理系統）

為支持未來的業務增長目標以及配合公司新的渠道體系，企業在擴張階段往往會設立區域物流中心，以降低整體物流成本、減少貨品的在途和在庫時間。在啟動新物流體系建設后，同時要上線與之匹配的WMS系統，以提升物流管理整體水平。WMS建成后，將形成總部對各地物流的協調和監控，各區域中心在收貨、入庫、存儲、出庫、庫間調撥等重要環節均可以實現系統化、流程化管理；同時形成物流中心集中庫存、共同配貨的運作模式，為門店的拓展與運營提供物流支撐。建議WMS包括入庫管理、出庫管理、庫存管理、數據管理與系統管理五個功能模塊。

CRM（客戶關系管理）系統

CRM系統將是雅鹿控股對各級分銷商與終端客戶信息管理與信息挖掘的重要工具，系統圍繞客戶生命周期發生、發展的信息收集，分析客戶需求，進行精準營銷，通過主動式客戶服務與客戶關懷來提高客戶滿意度，滿足不同價值客戶的個性化需求，實現客戶價值持續貢獻，從而全面提升企業盈利能力。CRM系統主要子模塊應包括：客戶管理、VIP客戶管理、客戶服務、銷售管理、綜合析、呼叫中心。

PLM（產品生命周期管理）系統

PLM系統涵蓋了產品生命的全部過程，實現了從產品的培育期、成長期、成熟期、衰退期到結束期的全面數據管理，解決了研發過程中的協同與效率問題，服裝品牌運營商的PLM系統可包括五個功能模塊：產品線計劃、產品故事與設計、產品管理、面輔料管理、采購與成本管理。

第5篇：品牌運營分析范文

【關鍵詞】 4G 發展要素 解釋結構模型（ISM） 層次分析法（AHP）

一、前言

不管是微型機時代WIN-TEL聯盟取代IBM領頭羊位置的典故，還是云計算環境下Google異軍突起的現實，都深刻地說明了技術變革對行業競爭態勢非同尋常的影響作用。通信領域是技術革新最集中、最頻繁的領域之一，通信運營商的業務發展水平常常在新技術推廣過程中出現劇烈的波動。2013年9月，工信部部長苗圩明確4G牌照將于年內發放。由此將帶來4G環境下，競爭格局的再一次調整。作為運營商，如何在新舊技術替換的關鍵時刻，將技術、管理與市場因素結合起來，明確新技術環境下有效的業務發展策略？顯然具有重要而緊迫的現實意義。

論文將結合文獻分析、技術分析與市場分析手段，采用解釋結構模型（ISM）[1]與層次分析法（AHP）結合的思路，提取影響4G業務發展的關鍵要素，梳理其邏輯關系，并通過價值權衡等手段，形成對應的發展策略建議。

二、問題分析

2.1 技術對比分析

3G指第三代移動通信技術。目前三大運營商的3G牌照基于不同的標準，分別為TD-SCDMA、WCDMA、CDMA2000。 移動的TD-SCDMA為自主標準，受政策扶持，技術穩定性和終端支持稍弱；聯通的WCDMA為技術最成熟的國際，應用時間長，范圍廣，終端支持最強；電信的CDMA2000介于其間[2]。

4G指的是第四代移動通信技術，是在前三代移動通信技術基礎上發展起來的。相比以往的通信技術，4G具有高速、抗干擾和更兼容的優勢，是通信行業未來發展的必然趨勢。從目前的消息看，三大營運商均將首先獲得具有自主知識產權的TD-LTE標準的4G牌照。

2.2 業務發展分析

以2012年財報為分析基礎[3]，可看出，中國移動在收入水平和用戶規模等多個方面仍處于遙遙領先的位置。但營業收入和凈利潤增速呈現雙下滑趨勢。2012年中國移動收入增長6.1%，較上年降2.7個百分點；利潤增長2.7%，較上年降2.5個百分點。而其收入增速下滑主要原因即在于用戶數增速下滑和話音業務收入占比高達65.7%的現實。

中國電信2012年營業收入增速達15.5%，較上年提升4個百分點；凈利潤出現了負增長，為-9.5%。利潤出現負增長的主要原因是由于營運支出增長及網絡運營成本及銷售管理成本的占比和增速均較高。有利的是移動用戶數的增長，規模達到1.61億，增長27%，尤其3G用戶占比達43%。移動服務收入達928億元，增長36%。呈現了移動、寬帶、信息化三大核心業務相互促進拉的勢頭。

中國聯通2012年營業收入增速達19%，保持三家最高；凈利潤增速更高達68.5%。其中，3G和寬帶兩大核心業務驅動起來主要作用。2012年3G用戶達7646萬戶，增速高達91%。3G服務收入達598億元，增速高達82.6%，拉動總體收入提升14.6個百分點。

總之，雖然中國移動仍然居于行業領導地位，但凈利潤卻開始下滑，反之3G時代的到來也使中國聯通和中國電信擺脫了前期的低迷，走上收入和用戶量等關鍵指標的上升通道。

三、4G業務發展關鍵要素提取

基于以上3G與4G技術的對比分析；3G業務開展近5年來三大運營商業務發展情況的對比分析[4，5]；同時結合3G業務推廣過程中開展的用戶調查和用戶意見反饋，我們試擬出影響4G業務發展的關鍵要素。

（1）網絡質量。網絡質量具體體現為網絡接入速率、網絡穩定性、網絡覆蓋率等具體指標。3G環境下中國移動業務發展的主要掣肘與其網絡質量具有緊密關系。（2）運營商業務能力。適合的資費水平、體貼的售前、售中和售后服務，都是運營商業務能力的具體體現。3G環境下中國移動雖然受制于技術標準，但其長期發展起來的強大的業務能力顯然在留住重點客戶方面發揮了舉足輕重的作用。（3）資費標準。合理的資費標準是運營商業務能力的體現。具體應包括準確的業務定位和核算能力，合理的資費方案、套餐方案，以及差異化的優惠方案等等。（4）服務水平。在日趨開放的市場環境下，服務水平的市場價值愈加顯現。從某個角度來說，服務水平是運營商綜合運營能力的最直觀體現。（5）品牌。市場經濟下，品牌是一家企業總體價值的外在體現。業務發展應重視品牌定位和品牌效應，這其中不關是企業的品牌，還包括產品的品牌，上下游的品牌匹配等問題。因此，詳細討論時可分別考慮終端和網絡的品牌定位與價值。（6）數據應用。3G以來，移動業務的重心即向數據業務偏移，從橫向和縱向的對比都可反映出該趨勢的必然性。數據應用的豐富與否、貼心與否、方便與否，對市場吸引力具有明顯的影響。（7）語音與短信。這應該是移動業務的基本功能，是移動通信的基礎。雖然對營業輸入的貢獻呈下滑趨勢，但卻是不容許動搖的業務發展基本要求。（8）制式標準。 通信技術的制式標準對業務發展能力具有基礎性支撐作用。這也是具有3G技術短板的中國移動傾力搶先發展4G的重要原因。（9）技術性能。技術性能是在面向客戶的業務服務過程中的技術保障，是對客戶而言商品或服務價值的技術性體現。對于通信產品和服務這種建立在最前沿高新技術平臺上的“商品”，高水平的技術性能對客戶而言是必需而必要的。（10）業務功能。業務功能是通信業務產品的具體功能特性。4G環境下的業務功能面將會得到極大拓展，高帶寬支持下業務功能的吸引力是決定運營商市場競爭能力的關鍵要素，其背后是營運商創新能力、協調協作能力、市場推廣能力、技術能力等多方面的綜合體現。

四、要素關聯關系分析

在明確4G業務發展關鍵要素的基礎上，為進一步理清要素間關聯關系，明確業務發展工作重心，以下借助解釋結構模型（ISM）開展結構模型分析。為分析方便，在以上關鍵要素基礎上，設置要素代碼，同時考慮 “4G業務發展”為最終目標要素，如表1。

參考已有的策略研究成果[6]，考慮要素兩兩間的影響關系，同時考慮關系傳遞性，構造要素影響梯形圖，如圖1，其中“V” 表示對應位置行要素對列要素有影響關系，“A”表示對應位置列要素對行要素有影響關系。

根據圖1所示的邏輯關系建立可達矩陣，并借助解釋結構模型化技術（ISM），整理可達矩陣排列順序，得整理后的可達矩陣M。

根據矩陣M 確定要素間的層次關系和直接影響關系，得到圖2所示遞階結構模型。根據該模型，我們可以比較清晰地看到這些關鍵要素之間的影響關系。可以認為，決定4G業務發展最直接的要素是產品本身的技術性能和運營商的業務能力，而技術性能涉及技術標準、網絡質量和業務功能等要素。業務能力也受網絡質量、業務功能影響，但同時也和品牌、資費標準、服務水平有關。另外，前面討論的數據應用和語音短信等要素可歸為業務功能，上下游影響對質量、功能和品牌有普遍的影響力。

五、要素間的價值權衡

在理清要素間關聯關系的基礎上，下面引入層次分析法（AHP）對結構模型中的主要要素（上三層要素）開展要素價值權衡評價。

定性評價在一個由業內專家和普通消費者構成的小組內進行，定性評價的量化規則遵守AHP的9級約定。表2、表3、表4為經過一致性檢驗的不同評價要素對應下的比較矩陣。表5為層次總排序結果，反應了總目標指引下，主要要素之間價值權衡的結果。

將以上價值權衡結果帶回圖2，可得決定4G業務發展的主要要素間關聯關系，及其相對重要程度。這是我們提煉4G發展策略的依據。

六、4G業務發展策略

結合以上分析，可從以下幾方面擬定未來一段時間，通信運營商發展4G業務的工作重點和策略思路。

總體來說，發展4G業務，應從兩個角度加強工作。一方面是技術性能，這是業務發展的支撐；另一方面是業務能力，這是業務發展的關鍵和重心。

發展4G業務應重點突出創新性的“業務功能”，這是吸引用戶眼球的關鍵要素。它既是產品技術性能的體現，也是運營商業務能力的表現。結合4G特色，應注重與上下游企業構成高效的聯合研發團隊，及時推出具有創新性的數據應用產品。

推廣4G業務應注意合理的資費標準和優質的服務水平。從結構模型可看出，這兩者具有相當重要的影響力，是運營商業務能力和水平的主要體現。這充分說明在市場逐漸開放的環境下，用戶在資費和服務方面有更高的需求。因此，差異化和針對性的客戶服務方案、客戶資費與套餐方案應是運營商在業務推廣過程中的重要工作。

充分重視網絡質量建設。雖然這并非全部工作的重點，卻是優質產品和服務的基礎性保證。該項工作的開展，需要運營商處理好上下游的協同關系。

應當通過業務能力的打造塑造品牌價值。從這次價值權衡的結果看，品牌要素的權重值并不高，這一方面說明了當前主流運營商之間的品牌價值差異并不明顯，在新技術、新產品推動下，市場格局具有較大的不確定性；同時說明，用戶更關注切身的用戶體驗。因此，應得出這樣的推論：若希望發揮品牌吸引力，必須先花精力提升業務水平和能力，以此塑造品牌價值。

制式標準不應該作為業務發展的重要要素。這一方面是因為普通客戶在乎的是功能和服務，對技術細節并不感興趣；另一方面也許和幾大運營商4G牌照的先期制式標準一致有關。

第6篇：品牌運營分析范文

國產品牌對社會渠道依賴性降低

2013年以天音、愛施德為代表的國包商了新年度財報，2家以手機為主的經銷商產生了巨額虧損，財報表示，由于產品生命周期、庫存高企等原因造成虧損，分析人士認為，原有的渠道模式、分銷模式在智能機時生了重大挫折，運營商渠道和電商模式對傳統分銷模式產生了沖擊和分化。

與此同時，以中華酷聯為代表的新一代國產品牌，依托與三大運營商的深度合作和產品定制模式，快速搶占市場，這幾個廠家出貨量迅速提升，從2012年的財報數據看，4家智能機出貨量均超過2500萬臺以上；運營商對智能機市場的主導作用，導致了手機產業鏈的格局產生了變化，原有的國包商、家電連鎖渠道、專業手機連鎖、其他社會公開渠道必須與三大運營商合作才能持續發展。

資深人士認為，傳統的社會渠道成本比較高是一個詬病，從國包商到省包，再到地包等多層級的渠道模式，拉升了產品的銷售成本，如果一個成本價1000元左右的智能機，通過社會渠道銷售的話，可能要賣到2000元左右，而且傳統社會渠道在鋪貨、利潤率、賬期等方面比較強勢，增加了國產品牌的運營商成本，這也是國產品牌減少對傳統渠道依賴的因素。同時，運營商在政策補貼方面提供大量優惠，與運營商合作，可以提升手機產品的市場競爭力，這進一步減弱了廠家對社會渠道的合作力度。

據悉，國產品牌金立、魅族、康佳、TCL等以社會渠道見長的廠家，紛紛轉型與運營商合作，但OPPO和步步高等少數企業堅持以社會渠道和其他渠道為主。

電商渠道模式：自建渠道+第三方電商渠道

小米是手機廠家試水電商渠道的鼻祖。去年小米科技開放30萬臺小米手機銷售，號稱30萬臺1S青春版在12分02秒內售罄。小米是電商渠道的典型受益者。據小米透露，去年70%左右的銷量通過電商渠道銷售，30%通過運營商銷售，電商渠道在手機產業的魅力得到的佐證。

據悉，目前國產品牌手機廠商布局電商采取自建商城和第三方電商渠道雙驅動模式為主，一種是借助第三方電子商務渠道品牌進行合作，例如京東商城、蘇寧易購、天貓、亞馬遜等成熟的平臺；另一種則是自建網上商城，建立一套結算、發貨、物流等系列體系，需要投入巨資打造，如目前的華為商城、聯想商城、小米商城、康佳商城等。

易觀資訊分析師路理彬認為，國產品牌紛紛布局電商渠道，主要是基于移動互聯網的迅速發展策略的調整，銷售渠道由原先的運營商主導模式、社會渠道等拓展到電商渠道，未來電子商務成為新的市場增長點。

其實，康佳手機從去年推出產品就開始與第三方電商渠道合作，康佳手機電商渠道的產品策略采取電商專屬的形式，包括打造自有電商平臺、與第三方電商渠道合作。此次康佳凡高手機就是由電商部門獨家銷售，只在康佳手機商城和京東商城上首發，后期再與天貓等電商渠道合作，不在運營商渠道和社會公開渠道銷售，產品的定價權在于電商部門。

據透露，自5月中旬康佳自建商城上線，經過10多天的預定，目前康佳商城的用戶預定凡高手機數量已經超過10萬臺，而且用戶預定的數量還在呈幾何性增長，這讓首次試水自建電商平臺的康佳手機嘗到了甜頭。

康佳手機董事長李宏韜表示，康佳今年重點布局電商渠道，公司從戰略層面進行資源傾斜，打造康佳商城，采取差異化的購物體驗功能，同時，借助第三方平臺進行合作，如與京東商城的合作等，此次康佳凡高手機首銷就是采取與京東商城合作的形式。

第7篇：品牌運營分析范文

關鍵詞：奧運營銷；營銷戰略；埋伏營銷

即將在北京舉辦的第29屆奧運會，將為國內外企業提供一個品牌創新和價值提升的重要平臺。企業需在周密合理的奧運營銷戰略的指導下，整合自身資源，采取有效的營銷策略，達到企業價值最大化的目標。

一、奧運營銷及營銷戰略

奧運營銷，就是借助各種與奧運相關的內容為載體，使企業和消費者之間建立以奧運文化為核心的品牌文化體系，將企業的產品（服務）與奧運精神的內涵進行融合。通常所說的奧運營銷僅是由奧運贊助企業開展的，有以下四個特點：成本高，除了高額的贊助費外，企業還須準備巨額的配套資金；風險高，有關調查顯示，奧運營銷的成功概率較低；回報高，奧運的營銷投入能大大提升品牌知名度，是一般營銷的好幾倍；對企業實力要求高：奧組委對贊助商制定了嚴格的選擇標準。

本文論述的是廣義的奧運營銷，還包括非奧運贊助企業開展與奧運主題相關的營銷活動。

營銷戰略指企業制定的對將來一定時期內全局性營銷活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規劃。奧運營銷應提升到戰略的高度來進行，這是由它的全局性、長期性及指導性決定的。

奧運營銷是企業整體營銷戰略的重要組成部分，它的使命、目標、理念、定位等都為企業的總體戰略服務，具有關乎全局的戰略意義；是一個長期過程，奧運前的積蓄準備、奧運時的沖刺表現、奧運后的鞏固推廣都需要企業投入巨大的人財物力；是一項系統工程，企業不僅要成立專門的奧運營銷部門，還應制定系統、長遠的規劃來指導整個執行過程。

二、奧運營銷戰略的科學規劃

（一）將奧運精神與企業品牌文化進行有機融合――奠定奧運營銷成功的基礎

成功的奧運營銷是以對奧運精神的準確認識為前提的。奧林匹克代表著人類追求極限、挑戰自我的光榮和夢想，是傳承千年人類拼搏、進取、團結、和平的精神象征。企業應努力找尋奧運精神與品牌文化的關聯點并將其擴大化，作為奧運營銷的攻關，但也要注意規避奧運文化中不利于自身發展壯大的部分。例如奧運“重在參與”的主張就不能成為企業“助而無贊”的安慰詞。三星原會長李健熙曾說：“在奧林匹克運動中，第二名可以獲得銀牌，而在商場上，第二名就意味著沒有任何利益?！彪m然有點絕對，但這是像三星一樣具有挑戰精神的企業所應堅持的營銷理念。

（二）選擇適合企業的營銷策略――實現戰略目標的途徑

身處不同市場環境的企業，面對不同競爭對手的威脅，不能原封不動地照搬其他企業的成功范例，而應客觀全面的分析自身實力，選擇適宜的營銷策略。紡織行業歷史上唯一的奧運贊助商――恒源祥，就是以把“恒源祥成為奧運會贊助商”打造得和“恒源祥”一樣廣為人知的目標來制定營銷策略的。正如北京奧運經濟研究會會長魏紀中所說：“沒有一個放之四海而皆準的奧運營銷方案，企業應根據各自的不同發展階段和目標，根據產品的不同特質制定相應策略?！?/p>

（三）進行市場、產品和品牌的定位――建立營銷組合的基礎

1、準確有效的市場定位。戰略成功有兩個關鍵因素，目標市場的選擇和營銷組合的建立。企業應建立與戰略配套的營銷組合來滿足目標市場的需要，在顧客心中樹立一個獨特有價值的品牌形象?？煽诳蓸肥浅晒M行奧運市場定位的典范。無論從廣告設計、外包裝變化，還是紀念罐、紀念章的發行，可口可樂的風格都盡量本地化，很好地切合了目標市場受眾的喜好。

2、以顧客需求為導向的產品定位。從管理角度而言，營銷被形象地描述為“推銷產品的藝術”。在奧運營銷競技的大賽場上，巧妙的營銷策略將為企業增光添彩。企業在設計開發產品時，要找準獨特的產品賣點，注重將品牌文化傳達給消費者，突出奧運概念。為達到“在2008年成為中國的第一品牌”的戰略目標，阿迪達斯很好地將奧運元素引進到產品開發中來，為此專門創立了“亞洲設計中心”，開發帶有中國印與阿迪達斯LOGO雙重標志的運動服裝紀念品。

3、定位清晰獨特的品牌。奧運會給企業帶來了提升品牌價值的絕好機會。品牌價值的提升有助于企業樹立良好形象，進一步擴大市場，建立穩定的顧客群。從戰略層次上來說，品牌戰略是企業的最高戰略，是企業最終經營目標的體現。成功的奧運營銷要求企業必須基于品牌的定位來制定相應的營銷活動，“利用自己的資源做出更適合自己品牌的東西”。在“高科技的聯想，服務的聯想、國際化的聯想”的遠景下，聯想的品牌定位在超值、時尚、易用的普及型產品上。如何借力奧運營銷，復制“三星奇跡”，促使企業品牌價值最大提升，是聯想奧運營銷成敗的關鍵。

（四）營銷過程的反饋和控制――奧運營銷成功的保證

奧運營銷的外部環境復雜多變，競爭對手的出招難以預測，消費者的購買行為也不容易被企業預知和掌握，因此市場的回響并不總如企業的預期。為了使企業能順利地從奧運資源中獲取最大利益，企業必須及時監督和反饋其營銷活動。益普索新近的調查顯示，在體育服裝行業，82%的人認為李寧是奧運贊助企業，70%的人認為耐克是贊助企業，而真正的贊助企業阿迪達斯的認知度卻只有69%。該怎樣進行改進是阿迪達斯應該反思的問題。

三、北京2008年奧運會營銷策略分析

（一）奧運會贊助商的策略

1、國際奧委會全球合作伙伴。他們中大多數企業（如三星、可口可樂、柯達等）都與奧委會開展過長期合作，經驗豐富，市場運作成熟。（1）以可口可樂為代表的旨在強化市場第一，壓制防御競爭對手的策略。這類企業一般是市場領先者，產品的市場占有率處于行業前列。1996年亞特蘭大奧運會，贊助商可口可樂當年第三季度的盈利同比增長21%，而百事可樂的同期利潤卻下降了77%，有效地牽制了主要競爭對手。（2）以三星為代表的塑造尖端企業形象，提升品牌價值的策略。這類企業身處高新技術領域，產品質量要求高并且消費者對品牌的認可度大。三星在奧運營銷上的成功被稱為“三星奇跡”，其“年輕、流行、時尚數字先鋒”的品牌形象深入人心。（3）以GE為代表的占領市場，擴大銷售份額的策略。這類企業渴望借助北京奧運會大規?；A項目的建設，直接獲取豐厚的回報。GE副總裁約翰?賴斯就表示，2008年北京奧運會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。（4）以聯想為代表的將產品打入國際市場從而走向世界的策略。這類企業正處于打造全球品牌，創造知名度的關鍵時期，任務最艱巨，壓力也最重。但成效也是顯著的：自贊助奧運以來，聯想的美譽度從52%提高到62%，品牌資產從300億元人民幣上升到600億元。

2、北京2008奧運會贊助計劃，有以下三個級別：（1）北京2008奧運會合作伙伴。這類企業在行業中大多具有絕對的領先地位（如中石油、國家電網），贊助奧運更多的是展現超凡實力，進一步鞏固市場地位，體現企業的社會責任。（2）北京2008贊助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他贊助商都是在國內有相當影響的企業。他們開發國外市場的潛力較小，主要的目標是借助奧運平臺進行市場滲透，拉大與競爭對手的差距。（3）北京2008供應商。這類企業的奧運營銷策略多是產品開發，通過改進現有的產品或開發新產品來帶動業績的提升，擴大市場份額，實現利潤的極大化。

（二）非奧運贊助企業的埋伏營銷策略

非奧運贊助企業，通過采取巧妙的埋伏式營銷，同樣可借奧運東風實現營銷目標。所謂埋伏式營銷，是指非奧運贊助企業圍繞奧運主題開展營銷活動，以低成本實現品牌知曉和品牌形象推廣的目標。在競逐奧運合作伙伴失利后，李寧采取了令人稱道的埋伏營銷策略：與奧運頻道合作，主持人和記者出鏡時均身著李寧服飾；CEO親自出馬，在高校宣講李寧的奧運征程，著力強化攜手奧運的品牌形象。

四、對開展奧運營銷企業的建議

（一）遵循奧運營銷的基本原則，不違規，不越位

奧委會對奧運商業營銷活動設置了各種限制性規定。商業化過于濃厚的營銷活動不僅不能創造出應有的價值，反而會引起公眾的反感，使企業形象大打折扣。對于采取埋伏式營銷的企業，要打好奧運的球也是不容易的，一旦越位，不僅會擾亂市場秩序，還會給企業帶來嚴重的負面影響。2007年3月，招商銀行啟動“2008和世界一家”的信用卡活動，涉嫌利用和侵犯奧運的相關知識產權，已被北京奧組委緊急召見并勒令停止。

（二）創新營銷手段，實行差異化營銷

奧運營銷名目繁多，形式多樣，很容易讓人視聽疲勞，降低營銷的傳播效力。企業應創新營銷手段，建立獨特的品牌聯想。非奧運贊助企業雪花啤酒在面臨青島、燕京和百威的奧運陣線圍堵時，以啤酒愛好者的合作伙伴身份喊出了“這比賽，有我們才行”的吶喊。從貼近消費者的角度來體驗奧運的激情，雪花巧妙地提升了品牌親和力，化被動防御為側翼進攻，取得了競爭的主動權。

（三）有效借助媒體力量，取得公眾關注

與大眾媒體共同開展與奧運相關的活動，是企業增加奧運營銷的傳播途徑，宣傳企業形象的絕好機會。企業還應不斷推出新穎的營銷事件，吸引媒體報道，讓企業價值、理念深入人心。蒙牛發揮整合媒體力量的優勢，聯合央視打造大型體育電視節目《城市之間》，在全國各大城市掀起了一場盛況空前的運動嘉年華，其“全民健身”的營銷理念得到了極大的推廣。

（四）建立奧運營銷聯盟

1、奧運贊助企業之間的營銷聯盟。通過建立產品服務或促銷聯盟，贊助企業能夠充分地利用各自的業務優勢和經營網絡。中國銀行與聯想、大眾、中國移動、人保財險等奧運合作伙伴簽訂合作協議，為奧運合作伙伴和VIP客戶提供增值服務，達到雙贏的目的。

2、非奧運贊助企業與奧運贊助企業之間的營銷聯盟。非奧運贊助企業借助與奧運贊助企業之間業務上的合作，開發奧運產品或提供附加服務，一起進行品牌建設和市場推廣。前文所述招商銀行推出的奧運信用卡就是聯同TOP贊助商VISA一起發行的。

（五）開展以奧運市場營銷為導向的公共關系

公共關系與市場營銷不同，它的焦點在于提升整個組織的形象，評估公眾態度及樹立良好形象。企業應以奧運市場營銷為導向，充分利用公關工具，開展蘊含奧運精神的以推廣企業品牌理念為目的的公益性活動。奧運營銷是三星營銷戰略的重點，但三星并沒有局限與此，而是大力開展社會公益活動，以此實現自己“為人類社會做出貢獻”的終極使命。

五、結束語

同樣的奧運平臺，同樣的營銷機會，不同的營銷戰略會帶來不同的成效，但一時的領先或落后不是最重要的，關鍵的是誰能笑到最后，誰能搶占奧運營銷的制高點。

參考文獻：

1、菲利普?科特勒,凱文?凱勒.營銷管理[M].上海人民出版社,2006.

2、吳豐,左仁淑.市場營銷管理[M].四川大學出版社,2004.

3、威廉?普賴德，O.C.費雷爾.營銷觀念與戰略[M].中國人民大學出版社,2005.

4、卞重寬,王方華.企業的奧運會贊助策略[J].企業活力,2001(5).

第8篇：品牌運營分析范文

[關鍵詞] 中國移動通信運營商 顧客認知價值 顧客總價值

一、顧客認知價值的含義

顧客認知價值是指企業讓渡給顧客，且能讓顧客感受到的實際價值，其表現為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。客戶總價值是指客戶購買某一產品與服務所期望得到的一組利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。客戶總成本是指客戶購買某一產品與服務所耗費掉的貨價成本、時間成本、體力成本和精神成本等。顧客總價值與顧客總成本間差額越大，客戶所獲得的產品認知價值就越高。為顧客提供更大的顧客認知價值，是企業建立顧客關系的基石。為此,企業必須一方面通過改進產品和服務塑造企業形象，提高人員素質，提升顧客總價值，另一方面通過改善營銷服務體系，減少顧客購買產品的時間、精神與體力的耗費，降低貨幣與非貨幣成本。

二、中國移動通信運營商顧客總價值與顧客總成本驅動因素分析

1.中國移動通信運營商顧客總價值驅動因素分析

(1)產品價值――“網絡質量”

作為移動通信運營商來說，建設一張成熟的網絡通信網是最基本的立身之本。成熟的網絡、良好的網絡覆蓋率是顧客認知價值衡量的主要指標之一。因而，對中國移動通信運營商而言，網絡質量是衡量企業競爭力的非常重要的標準，同時也是優質服務的保障。

(2)服務價值――“服務質量”

所謂服務價值，就是服務能夠給顧客帶來的使用價值。比如客戶使用移動電話，客戶需求是需要信號好、自費低廉、計費準確、業務功能多、交費便利、服務環境舒適、業務員微笑服務、查詢方便等等。這些需求是客戶對移動電話的產品質量、價格水平、業務功能、銷售服務、服務環境等的使用價值的要求。滿足這些需求，就是給客戶提供了更多的服務價值。

(3)人員價值――“人員素質”

人員價值是指企業員工的經營思想、知識水平、業務能力、工作效率與質量、經營作風以及應變能力等所產生的價值。中國移動通信運營商的員工是否就經營觀念、質量意識、行為取向等方面形成共同信念和準則，是否具有良好的文化素質、市場及專業知識，以及能否在共同的價值觀念基礎上建立崇高的目標，作為規范電信內部員工一切行為的最終準則，決定著移動通信運營商為顧客提供的產品與服務的質量，從而決定顧客購買總價值的大小。

(4)形象價值――“品牌”

品牌競爭力就是企業核心競爭力。在企業戰略轉型的品牌建設中，不僅要加大和增強中國移動品牌的感知度、認同度、宣傳力度和品牌意識，同時，還從客戶感知出發，加快建立客戶導向型品牌體系，加大培育品牌意識，持續進行品牌價值的提升與品牌形象的活化，擴大品牌競爭優勢，建立起在消費者心目中有突出地位和獨特形象的優秀品牌。

經過幾年的探索和改革，移動通信運營商已經逐步建立起了差異化的品牌戰略，并且在傳播過程中使各自具有了獨特的品牌優勢。如中國移動陸續推出“全球通”、“神州行”、“移動夢網”等品牌，取得了一定的成效。但是中國移動通信運營商傳統品牌運作是以產品為核心的，當針對某種用戶需求開發出新的產品后，習慣性的對產品起個名稱作為“品牌”，并進行市場推廣。宣傳的重點集中在業務功能和資費方面的優惠，注重強調品牌的名稱，而對品牌文化、價值、個性的建設和推廣挖掘不夠。某些增值業務在設計品牌時基本上只是使用了原有的技術名稱而沒有自己真正的品牌。在產品的營銷過程中，品牌的文化理念、品牌的價值并未得到廣泛的挖掘和重視。

2.中國移動通信運營商顧客總成本驅動因素分析

(1)資費水平

移動通信業作為傳統的壟斷產業，一般采用完全成本核算分攤法對各業務的共同成本進行分攤，在單獨成本和共同成本總和的平均成本之上加一定的資產回報率來形成電信資費。資費是構成顧客使用通信服務時所支付的主要成本，消費者對中國移動通信的喜惡度在很大程度上是由其決定的。近幾年來，我國通信市場競爭日趨激烈，資費水平的不斷下降，減少了消費者的總成本。

(2)非貨幣成本

非貨幣性成本也是構成顧客總成本的很重要的一部分，它包括時間成本、精力成本、精神成本。作為通信服務的提供者，要有強烈的責任感，努力提高工作效率，在保證通信服務的前提下，盡可能減少顧客為購買商品或服務所花費的非貨幣性支出，從而降低顧客購買成本。

三、中國移動通信運營商如何提升顧客認知價值的策略建議

1.積極進行開發和創新，推行數據庫營銷，提高產品價值

隨著信息技術日新月異的發展，客戶差異化、個性化的消費者特征的消費特征越來越明顯，這就要求移動通信運營商在對客戶市場進行細分的基礎上，不斷進行創新，及時推出新業務來吸引顧客。比如開發有價值的數據庫，通過數據庫的建立、開發和維護，同消費者保持緊密聯系和溝通，從而實施關系營銷。幫助企業準確找到目標消費者群，判定消費者和目標消費者的消費標準并準確定位，并在最合適的時機以最合適的產品滿足顧客需求，可以降低成本，提高效率。從而幫助營銷者結合最新信息和結果制定出新策略，使消費者成為本企業產品長期忠實用戶。

2.積極開展一對一的服務營銷模式，提升服務價值

以產品為導向的大眾營銷視角開始轉向以顧客為導向的一對一營銷視角，這是正發生在全球各大小公司中的根本性變革。一對一營銷的成功依賴于兩點:企業同客戶建立了廣泛而持續的聯系，并且這種聯系被完整地記錄下來;企業有能力儲存、分析和處理有關客戶的數據。與每一個客戶建立學習型關系，尤其是那些“金牌客戶”。每次與客戶打一次交道，企業就多一分見識，長一分頭腦?？蛻籼岢鲂枨螅蜃约喊l現客戶的需求，然后再據此改進產品或服務，這種周而復始的過程，自然會令客戶熱切地作出回應，在忠誠度上回饋公司。

3.加強品牌建設，創造品牌價值

中國移動通信業已進入品牌競爭時代。在企業戰略轉型的品牌建設中，不僅要加大和增強中國移動通信品牌的感知度、認同度、宣傳力度和品牌意識，同時，還從客戶感知出發，加快建立客戶導向型品牌體系，加大培育品牌意識，持續進行品牌價值的提升與品牌形象的活化，擴大品牌競爭優勢，建立起在消費者心目中有突出地位和獨特形象的優秀品牌，只有這樣，才能真正為中國移動通信運營商服務轉型提供強有力的支撐。

通過創造和強化產品品牌和企業形象的差異化，增大顧客總價值。例如，圍繞市場需求而不是僅僅從技術要求出發，為顧客提供全面性的綜合通信解決方案；提高服務的便利性，使顧客能夠方便順暢地辦理各項電信業務；采取免費為顧客提供咨詢、技術培訓以及組織各種顧客活動等服務措施；提高企業服務人員業務和技術素質，以專業化的服務建立和強化顧客對企業和服務的信心；在各種工作和活動中，突出中國移動通信的良好品牌形象，與顧客發展長期友好合作關系等。

4.制定合理的資費標準

中國移動通信運營商應擯棄惡性價格競爭，制定合理的資費標準讓用戶真正得到實實在在的好處，只有這樣才能保證中國移動通信的長遠的發展。

加強內部運營成本管理。隨著價格競爭的進一步加劇，中國移動通信必須迅速改善運營成本管理薄弱的狀況，完善財務管理和成本控制管理運作體系，降低運營成本，以在新的市場環境中獲得足夠的利潤空間，從而有力支撐企業持續快速發展。

盡可能地給客戶提供多種優惠服務。如給集團客戶一定的資費優惠和折扣;通過免費或優惠為顧客提供各種各樣的附加服務，通過顧客培訓、溝通、聯誼會等多種方式返還顧客部分費用，從而降低顧客實際支付價格，并鼓勵顧客與本企業發展長期穩定的友好合作關系。此外,應積極爭取政府的支持,使企業能采取足夠靈活的價格政策應對電信行業日趨激烈的價格競爭和其他競爭。

5.降低顧客的非貨幣性成本支出

要降低客戶購買或使用電信通信服務的非貨幣性成本，可以采取多種有效措施，給顧客提供方便，降低顧客成本。高度重視降低顧客的非貨幣性成本。如簡化業務辦理手續，縮短業務受理和開通時間等，以節約顧客時間成本；提高服務保障水平，免費為顧客定期檢測通信系統狀況，提高故障處理速度等以降低顧客故障成本；強化整個服務保障體系，突出中國移動通信運營商技術、網絡和服務的綜合實力，降低顧客預期風險成本等等。

參考文獻:

[1]吳健安:市場營銷學[M].第三版.北京:高等教育出版社,2007

[2]李扣慶:試論顧客價值與顧客價值優勢[J].上海財經大學學報,2001,(6)

[3]倪自銀:顧客價值提升的定位及途徑[J].企業經濟,2003

第9篇：品牌運營分析范文

因為在接到公司任命調任以后，王經理對市場進行了全面走訪與初步市場調研，發現LN區域具有如下特點：1、LN區域是S品牌的王牌市場，銷量歷年一直成上升態勢，年終實現不了預期增長就無法向總部“交差”；2、 LN區也并非象大家想象的那么好，因歷史原因客戶、區域市場人員都形成了“報喜不報憂”的慣例，市場中存在眾多隱患無法得到及時的暴露與解決；3、市場處于多區域交界，緊鄰國內幾大批發市場，市場竄貨嚴重，作為國內知名品牌，產品流量大，客戶眾多，管理難度大，根治竄貨又談何容易；4、區域市場競爭激烈，LN區域是S品牌主要競品Y品牌的根據地，同時也是L品牌和G品牌的樣板市場，是競品的必爭之地，競品因單位利潤高，市場操作靈活，增長勢頭迅猛，給S品牌造成嚴重威脅；5、S品牌在LN區域的市場運做一直延續著保守、求穩的“市場跟進戰略”，雖然市場依靠品牌影響力及良好的市場基礎，銷量程逐年遞增趨勢，但是品牌增長速度遠遠趕不上競品的增長。

經過對以上市場特點的細致分析以及整體市場的SWOT分析，王經理認為有必要對LN區域市場實施重新啟動，但是對一個成熟市場進行重新啟動，有談何容易，于是王經理圍繞當前市場存在的問題展開了如下市場運做措施：

一、 區域市場重新摸底調研與SWOT分析：

1、 市場基礎資料調研：

主要包括：LN區域內各轄區人口、區劃、消費水平、區域市場特點、客戶市場運營方式、本品歷年銷售數據對比及競品的銷售狀況、區域運做措施；

2、 市場問題自查：

主要包括：當前客戶配送能力、市場掌控能力及經營意識，市場的竄貨問題，市場費用使用、人員設置及管理問題，市場業務人員的市場運做、客戶溝通及管理等方面的問題。

3、分區域進行SWOT市場分析：

目的：了解S品牌在LN區域內各個地區的產品優勢、劣勢以及機遇與威脅，探索區域市場增長點，尋找提升區域市場銷量的措施；

二、對市場實施重新定位，并對區域內市場進行ABC分類：

基于市場實地走訪與調研以及對本競品在LN區域的銷售分析，王經理對S品牌在LN區域的市場地位以及各個地區在LN區域的位置進行了重新定位；

1、 S品牌在LN區的市場定位：

S品牌是LN區域的一線品牌，但絕對不是LN區域的領導品牌（因為S品牌在LN區域與競品對比優勢地位已經不再存在）。

2、 對LN區轄區內各市場進行分類定位：

A類市場：HZ、LY（市場大、轄區人口接近1000萬、市場基礎好、銷售良好、品牌影響力相對競品優勢比較明顯的地區）；

B類市場：QD 、RZ、JN（3個客戶）、（區域客戶控制市場較小、轄區人口400萬左右、市場基礎一般、銷售較好、品牌區域影響力不夠明顯的地區）；

C類市場：TA、ZZ（市場潛力巨大、人口轄區600萬左右、市場基礎薄弱、銷量較差、品牌影響力小的地區）。

三、基于市場定位的市場戰略制定：

1、 S品牌在LN區域的整體運營戰略：

改變過去的只“守”不“攻”的“跟進型”市場戰略，實施基于市場調研評估，具有市場特點的主動出擊式的“進攻型”戰略，通過資源整合與市場造勢等一系列市場運營措施，向競品展開攻勢，重新確立S品牌在LN區域的領導地位。

2、 S品牌針對不同區域市場的運營戰略：

A類市場：實施渠道劃分，通過渠道扁平化運做提升市場銷量；要求HZ、LY兩地區的商增加人員與車輛對轄區內半數以上市場進行直供運做，以實現市場細化與市場基礎的進一步提升；達不到要求則利用縣區開戶的方式實現市場渠道扁平化運做。

B類市場：通過對區域優勢產品品項（拳頭產品）的推廣及區域內影響力商超的形象樹立，提升S品牌在此區域內的品牌影響力，通過各縣區、鄉鎮形象店的樹立，提升市場基礎與產品鋪市；最終通過品牌影響力的提升及形象店的樹立實現銷量的提升；

C類市場：通過直供與分銷設立的有效結合，以及商協助分銷共同運做市場的措施，實現區域內銷售網絡的建立與區域內各銷售網點的覆蓋；通過人員調整與商調整以及市場資源的整合，改變當前市場的運營現狀，打造市場基礎，提升產品的終端鋪市與銷量提升。

四、具體市場運營戰術的實施：

1、 通過區域內市場費用集中使用，重點市場重點投入的方式，針對競品開展有效的促銷活動等方式，實現資源的有效整合，打擊競品；

2、 通過區域內促銷品統一制作、同類型促銷活動的統一開展，以及終端演藝車輛的購買與有效利用（客戶自提費用購買演藝車輛，公司投入同比例費用的促銷支持）進行終端路演與現場展賣促銷活動的開展，實現S品牌在LN區域的市場造勢，鞏固S品牌在LN區域的龍頭地位：

3、 為便于對區域客戶的調整以及市場的整改，通過區域內人員調整，使市場問題得到充分暴露；同時，通過向客戶下達整改通知的方式，強迫客戶進行限期市場整改；

4、 聯合周遍區域，建立信息平臺，加強區域內及相臨區域客戶之間的溝通，避免區域內及臨界區域之間調竄貨的發生；同時，與公司督察部聯合，制定區域間調竄貨處罰規定與查證措施，嚴查調竄貨；

5、 針對ABC類不同的市場特點，采取針對不同單品的市場推廣、促銷措施，提升區域內重點品項產品的銷量提升，建立區域拳頭產品，打擊競品，提升并擴大品牌影響力；

6、 建立定期例會制度，注重區域內信息溝通與人員培訓交流，強化市場成功經驗的推廣與復制；