財務(wù)風險管理體系建設(shè)分析

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摘要：W集團下有13個全資子公司，1個控股子公司，10個參股子公司，11個分廠。集團公司董事會對內(nèi)控體系建設(shè)和企業(yè)全面風險管理高度重視、全力支持各項工作，提出了“立足企業(yè)實際，注重實效；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分工實施”的實施原則及具體要求，并要求各級領(lǐng)導(dǎo)要“加強內(nèi)控體系建設(shè)，提高經(jīng)營管理水平和風險防范能力”。

關(guān)鍵詞：財務(wù)風險管理；內(nèi)控體系；防范

2012年W集團公司作為內(nèi)控試點企業(yè)開始，關(guān)于內(nèi)部控制規(guī)范體系組織領(lǐng)導(dǎo)、培訓宣傳、實施過程、實施成果取得了一定的成果。

一、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，提高內(nèi)控體系建設(shè)

為加強對W集團內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作，集團公司召開了《W集團公司內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實施》的動員大會，總經(jīng)理在會上做了動員報告，并做了具體布置。成立W集團內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負責集團內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作。組長由集團公司董事長、總經(jīng)理擔任；副組長由集團公司副總經(jīng)理、總會計師擔任；成員由集團公司副總擔任，下設(shè)內(nèi)部控制制度建設(shè)辦公室（簡稱內(nèi)控辦），負責制度起草、培訓、宣貫等具體工作，辦公室設(shè)在集團公司審計部辦公室主任由集團公司總會計師擔任，成員由集團公司各部門部長擔任，包括：經(jīng)營、財務(wù)、銷售、技改規(guī)劃、物流、采購、技術(shù)中心、信息化、人力資源等各個方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于將企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風險類型更好地涵蓋其中。集團公司下屬的子公司根據(jù)集團公司的統(tǒng)一布置和要求，也制定了各自的《內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實施方案》，成立了內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組。由各子公司總經(jīng)理為組長，各副總經(jīng)理為副組長的內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負責修訂與完善各公司內(nèi)控制度。同時下設(shè)辦公室，負責日常管理協(xié)調(diào)工作。

二、加強中高層領(lǐng)導(dǎo)及管理人員的培訓，提高對“內(nèi)控體系”的認識

集團公司通過內(nèi)部培訓與外部培訓相結(jié)合的形式對中高層領(lǐng)導(dǎo)及管理人員進行培訓，主要培訓形式為：1.內(nèi)部自行組織培訓根據(jù)財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》組織管理人員內(nèi)部進行培訓，形式為集團公司統(tǒng)一進行培訓，各子公司自行組織培訓、各部門自行組織培訓三種形式。2.送專干人員到外部進行培訓參加了市財政局、國家國資委、證監(jiān)局等部門組織的專門內(nèi)部控制制度培訓，培訓采用現(xiàn)場分組互動、競賽、打分等多種形式，針對不同的人采取不同的培訓方法，實行分級培訓，既有公司高管的理念、思路培訓，也有中層干部、專兼干的實務(wù)培訓。3.聘請專家進行培訓為系統(tǒng)學習內(nèi)部控制制度的專業(yè)知識，公司舉行中高層領(lǐng)導(dǎo)干部企業(yè)內(nèi)部控制制度培訓班。

三、疏理、完善和起草內(nèi)部控制制度，編制《內(nèi)部控制風險目錄》和《重點業(yè)務(wù)權(quán)限手冊》，優(yōu)化制度體系建設(shè)

我們將制度建設(shè)定位為制度優(yōu)化，融入到內(nèi)控體系建設(shè)實施過程中，這次制度建設(shè)立足于強化風險控制、分清管理職責、整合業(yè)務(wù)歸口、規(guī)范管理授權(quán)，形成了以流程為紐帶，自上而下統(tǒng)籌、自下而上支撐的制度架構(gòu)。制度分為集團層面、控股子公司層面、其他各子公司層面。集團層面：統(tǒng)籌管理，分清職責，明確原則，適用于全集團公司；控股子公司層面：細化管理，落實職責，規(guī)范流程。其他各子公司層面：滿足各單位自我管理需要。為了保證這些制度的質(zhì)量，由集團公司內(nèi)控辦系統(tǒng)收集、梳理目前正在執(zhí)行的各種管理制度，確定待修訂、起草的制度目錄，確定每項制度起草的牽頭單位和會審會簽單位。每項制度都由各部部長親自起草、修改、完善，所有制度都反復(fù)討論、修改多次，最終再由各系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)審核把關(guān)簽署下發(fā)，真正構(gòu)筑起了“科學、簡潔、實用、高效”的制度體系。經(jīng)過兩年的努力，W集團公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修訂、手冊編制等工作，2014年集團14個部門共起草內(nèi)部控制制度131個，經(jīng)過一年時間的執(zhí)行、測試，2015年又重新修改、完善（包括補充、增減、合并），目前已匯編成冊內(nèi)部控制制度90個，包括法人治理結(jié)構(gòu)、營銷信用管理、采購物流管理、財務(wù)經(jīng)營管理、對外投資及技術(shù)改造、人力資源管理、安全生產(chǎn)管理、信息化管理、行政管理、職業(yè)健康管理10大項，主要加強了對匯率風險、應(yīng)收賬款風險、庫存風險、采購價格風險、重大合同法律風險、信息系統(tǒng)安全風險、資金結(jié)算風險等七大風險的監(jiān)督。控股子公司共起草內(nèi)部控制制度94個9大項，編制各項業(yè)務(wù)的《業(yè)務(wù)流程與風險控制圖》、《業(yè)務(wù)流程控制表》，明確各業(yè)務(wù)流程的風險控制點及如何控制；編制《內(nèi)部控制矩陣表》，明確各業(yè)務(wù)流程及子流程的流程目標、控制點，控制點發(fā)生頻率及類型，控制點負責部門，流程清楚、目標清楚、責任清楚。

四、與信息化相結(jié)合，強化信息化的控制功能

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》強調(diào)，“企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，應(yīng)當將生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點和處理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)手工環(huán)境下難以實現(xiàn)的控制功能”。在內(nèi)控體系建設(shè)過程中。W集團通過SAP/ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單84項，并進行了系統(tǒng)固化，避免了執(zhí)行偏離。通過建立客戶資信信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)客戶信息的集中統(tǒng)一管理，通過對客戶的交易價值、風險程度的預(yù)測和評價來指導(dǎo)訂立合同、控制發(fā)貨和強化對重要客戶的優(yōu)選，從而做到對銷售環(huán)節(jié)的事前、事中和事后管理。設(shè)定了客戶信用等級管理及信用額度控制，降低了W集團銷售環(huán)節(jié)的資金風險；利用系統(tǒng)的自動利用庫存，杜絕了手工排產(chǎn)過程中利庫不當造成的庫存積壓風險，通過對生產(chǎn)計劃的編制、控制、統(tǒng)計形成了閉環(huán)生產(chǎn)管理系統(tǒng)；通過采購訂單、生產(chǎn)訂單以及銷售發(fā)貨的審批控制，加強了對生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理與控制；財務(wù)預(yù)算的控制功能得到有效的利用，以資金管理為主線，建立財務(wù)預(yù)算管理架構(gòu)，初步實現(xiàn)對制造費用、管理費用、營業(yè)費用和財務(wù)費用的實時監(jiān)控；編制了60余項系列的ERP系統(tǒng)操作管理制度、規(guī)定，并加以檢查、考核，保證了系統(tǒng)的真實性和及時性。

參考文獻

[1]　徐娜.淺談企業(yè)財務(wù)風險管理體系的構(gòu)建[J].商業(yè)文化月刊，2015，（12）：62-63.

作者：李秀敏 單位：瓦房店軸承集團有限責任公司