財務共享業財一體化精選(九篇)

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第1篇：財務共享業財一體化范文

關鍵詞：營財一體化；高效；電價管理

中圖分類號：F426.61 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-0-01

一、電價管理的目標描述

（一）電價管理的理念

L公司以“集成高效、管理提質”為目標，以“營財融合、流程貫通”為主線，以“建機制、強基礎、重應用、嚴管控”為措施，嚴格按照網省公司工作部署，緊跟縣公司“子改分”工作進度，同步推進營財一體化建設，做到流程全覆蓋，節點無死角，實現電價工作規范化、標準化、精益化，切實提升市縣一體化電價管理水平。

（二）電價管理的目標

L公司堅持以“集成高效、管理提質”為目標。一是通過營財一體化建設，有效集成營銷前端業務，以提高數據質量為核心，橫向加強對營銷集成數據的分析，縱向加強對縣公司價業務的指導，實現營財業務集成高效。二是在持續完善電價管理手段、優化電價管理方法、統一電價管理標準的基礎上，確保地區營財一體化建設取得實效，有效防范電價風險，提升電價管理水平。

二、構建基于營財一體化的高效電價管理體系

（一）建機制，健全營財一體化工作組織體系

一是搭建營財組織架構。L公司高度重視，把營財一體化建設作為一項重點工作任務，成立由總會計師擔任組長，財務部、營銷部、營業及電費部、各縣公司分管領導組成的營財一體化建設工作小組，加強工作領導與部門協調。二是明確營財職責界面。公司建立“扁平化”組織架構，市公司層面設立財務部、營銷部、營業及電費部（下設電費賬務班），整合各部門管理職能，減少電費賬務管理層級；縣公司層面受限于機構設置，直接在營銷部下設電費賬務班，負責營銷前端業務執行。三是培育營財專業隊伍。2012年L公司率先建立了一支由營銷、財務電價業務骨干組成的營財專業團隊，在2015年縣公司營財一體化建設過程中，充分發揮專業團隊優勢，指導縣公司開展上線前期初營財數據核對清理及上線后營財一體化賬務處理工作，為市縣一體化高效電價管理體系的構建奠定了堅實的基礎。

（二）強基礎，扎實推進系統上線前準備工作

一是開展營財歷史數據清查。L公司多措并舉、嚴密組織，制定詳細數據清查工作方案，實行清理結果日報制，由縣公司按日匯報差異數據清理情況，市公司營財專業團隊抽取業務骨干實行二次復核機制，強化市縣公司數據核對清理力度。二是定期召開營財工作例會。系統上線前，L公司堅持指導到位、措施到位，定期召開營財專題工作例會，實行工作周報制度，建立有效溝通機制，及時掌握工作進度、營財差異數據清理、縣公司營財人員配置等情況，統籌做好營財一體化試點、推廣工作。三是分批舉辦營財業務培訓。先后抽取營財專業團隊業務骨干組織開展3次營財一體化系統操作培訓，并在縣公司營財一體化上線當月赴現場開展業務指導，確保系統如期上線、穩定運行。

（三）重應用，確保營財一體化上線取得實效

一是財務管理關口前移化。營財一體化上線后，改變以往營銷、財務數據各成體系的模式，實現營銷系統與財務系統在業務層面的互融互通，實現營財數據資源的高效利用，有效提高賬務處理的時效性和精準性。二是營財賬務核算規范化。營財一體化上線后，嚴格遵循“財務管總賬、營銷管明細賬”原則，細化前端業務，建立營財一致的業務處理規范，統一和完善營財核算科目體系，實現總賬明細賬的對應和審計可追溯，確保營財業務、賬務數據的高度一致。三是電價管理市縣一體化。在營財一體化建設推進過程中，從數據錄入到系統應用、從賬務處理到“一鍵式”報表生成，L公司一直堅持市縣公司同步走，實現資源共享，提高管理效率；市公司在線審核縣公司月度電價報表，分析電價執行異常情況，同步提升市縣一體化電價管理水平。

（四）嚴管控，提升系統上線后風險防控能力

一是常態開展數據核對。營銷部每月提供電子版、紙質蓋章版雙保障，確保實收電費、應收電費余額、高可靠收入等營財數據核對一致。二是開展月度電價政策執行情況分析。重點關注銷售側峰平谷電量電費、容量、需量、分時電價執行標準核對，發現異常情況，及時協同營銷部門開展原因分析，將問題徹底扼殺在萌芽狀態。三是定期組織財務稽核。一方面充分利用財務信息化技術手段開展在線稽核，按照與市公司“同標準、同要求”的原則，每月定期對縣公司電價業務流程進行稽核，發現問題及時反饋并督促問題整改落實；另一方面開展財務現場稽核，加強電價業務重點領域的風險防控，調取縣公司應收電費總傳票、電價報表等基礎數據，實地到供電所查看，并走訪客戶，完善問題整改銷號制度，健全實時監督閉環管控機制。

三、電價管理取得的成效

（一）電價業務實時管控

通過營財系統集成，營銷前端業務數據實時傳遞至財務系統，實現財務管理關口前移，消除手工處理業務的隨意性、不規范性，統一賬務核算規則，進一步提高財務業務標準化水平，真正實現業務流程標準化、數據傳遞信息化、業務管控實時化。

（二）電費資金快速回收

營財一體化上線后，營銷應收、實收電費實時傳遞至財務系統，真實反映客戶應收、實收、預收電費余額，促使業務部門加大力度確保電費回收，加快貨幣資金周轉，大大降低企業經營風險。

（三）市縣管理同步提升

事實證明，“同步走”管理方式行之有效。六安地區以電價靜態信息、電費賬務處理、電價管理報表為重點狠抓電價基礎管理，以電價執行情況分析、財務稽核監督、在線實時監控為重點強化電價管控職能，同步提升市縣一體化電價管理質量。

（四）管理決策提供支持

六安地區通過營財一體化建設，營財數據的完整性、準確性、一致性顯著提高，高質量的基礎數據準確、明晰的呈現了公司購售電情況，通過數據整合、數據挖掘、多維展現等形式為公司的運營管理提供決策支持。

參考文獻：

第2篇：財務共享業財一體化范文

【關鍵詞】財務一體化；資金系統；效率；監督管理

【中圖分類號】F275

隨著現代科技的迅速發展和市場競爭的日益激烈，企業的日常生產對財務信息、資金信息、業務信息的需求越來越高。在企業集團內，會計核算水平參差不齊、核算主體眾多，為了提高會計信息的準確性和有效性，需要優化業務流程、財務流程，整合企業各種業務資源，制定標準化的統一流程，提高集團的整體運轉效率。企業財務一體化借助現代化的信息技術手段收集項目生產經營數據，反饋到財務部門，實現數據的共享，部門間協同工作，將數據加工處理后提供給管理層，有利于管理層及時掌握并了解相關項目的管理經營情況，把控經營過程中存在的風險，提高企業管理水平，實現企業利益最大化，這就是財務一體化。

一、中國建筑財務一體化資金系統優勢

（一）一體化系統增加資金計劃功能

資金作為企業管理的核心內容，在企業的發展過程中起著不可替代的作用，新系統中增加資金計劃功能，有利于規范項目資金計劃的編制，合理安排付款計劃，各個項目資金計劃匯總有利于公司資金的統一規劃，維持企業財務資金的流動性和合理的投融資結構，提高企業的整體管理水平，有利于企業實現全面預算管理。

（二）報銷系統完善，費用控制高效

將原本單獨的費控系統轉移到新系統之中，將業務流程融合到財務系統之中，計入項目成本，更有利于對項目成本的實時把控，提高項目成本節約意識，來達到降低生產成本的目的。同時報銷系統有發票自動查驗功能，代替了先前人為驗證發票真偽的工作，極大提高了這一過程中的工作效率和準確性。

（三）資金結算業務更加準確高效

新系統實現了銀企直連，結束以前網銀手工錄入付款信息時代，同時系統賬務報表一鍵生成，賬務處理規范統一，項目與結算中心憑證同時生成，避免了以往大量的手工錄入憑證和人工對賬，大大節省了工作時間，提高了工作效率。

（四）將融資管理納入到資金系統

以前往往是根據經驗和直覺選擇融資方式，新系統將之前獨立的融資管理過程加入到一體化平臺系統，從融資決策、融資流程發起、融資辦理成功到最后的資料歸檔都可以在新系統中完成，實現了資源的實時共享，自動生成融資臺賬，掌握公司整體的融資結構，根據共享數據，實時比較各類融資費用，降低集團的融資成本，有利于統一進行融資管理，整合資源，提高效率。融資管理細化，融資業務種類眾多，有利于拓展融資范圍，優化集團整體融資結構。

（五）資金集中管理

新系統實現資金集中管理，統一調配，從整體上把握資金的分配與管控，為集團節約資金成本起到很大的作用，實現了資金利用效率的提高，經營成本的壓縮，使得經濟損失減少，有效解決了集團內部資金流通不暢和使用不當的問題，使企業運行更加清晰可見，管理更加高效，更有利于集團的發展。

（六）各系統相互融合

新系統中合約系統、中臺系統、報賬系統、稅務系統協同工作，資源共享，各個系統之間相互融合，各部門之間聯系更加密切。

二、中國建筑財務一體化資金系統的必要性

（一）有利于提高企業的經濟效益

資金和融資管理是公司治理的重要組成部分，旨在提高經營效率，提高風險管理和控制能力。資金和融資管理的各個方面都可以智能地協調公司的財務價值鏈和業務價值鏈，以實現最大的業務價值。業務活動通常是公司財務管理與日常生產和運營活動的有機結合，增強了財務管理的服務功能，將財務管理整合到公司工作的各個方面，這樣不僅有效提高了資源的利用率，還最大限度地提高了資金管理的經濟效益。

（二）資金管理帶來經濟收益最大化

實現金融交易的集成是將業務流程、財務會計流程和管理流程有機地集成到業務流程中。公司的業務活動是一個相互聯系的整體，部門之間都要做到統一協調。這可以有效解決傳統財務管理模式下財務流程與業務流程分離的問題。解決了財務人員專注于會計核算，忽略了財務管理的問題。隨著財務運營的集成實施，流程不斷優化，業務模式不斷改進，部門和工作場所的職責得到強化，資金系統的實施得到加強，行政管理水平不斷提高，公司的綜合效益也得到提高。

三、中國建筑財務一體化資金系統存在的問題

（一）管理變革中崗位定義仍未明確

財務一體化上線之后，會涉及到一系列的企業管理的變革，業務流程的梳理和再造，需要重新定位部門和崗位職責，重新分配崗位，尤其是新系統上線初期需要新舊系統并行，一定要做好銜接。

（二）新系統仍然不夠完善，需要不斷的開發升級

例如：表單審批流程中審批人不能增減附件，一些融資類業務需要融資專員準備資料并且上傳附件，目前無法實現，只能由發起人統一上傳；由于分公司無權限辦理各類融資業務，集團統一辦理，但是辦理之后的臺賬分公司不能共享，無法查看。

（三）新系統仍偏重會計核算功能

新系統實現了財務系統與業務系統的初步融合，但仍然缺乏對資金的動態監管和靈活管理，缺乏對資金的有效監管機制，仍然偏重會計的核算作用，而忽視了管理會計的作用，缺乏公司的全面預算管理，沒有涉及到日常生產過程中對內部的管控、分析、考核以及預算執行情況，缺乏對公司的風險把控能力，沒有為管理者決策提供可靠的依據。

（四）員工轉型觀念有待改進

隨著中建集團財務一體化的深入推進，這就意味著企業有一個全新成立的部門，工作分配也有了變化，而企業中的員工真正理解、認同財務共享新型模式的卻不多，大多數員工并不重視工作方式的改變以及財務信息的共享、透明。財務管理模式的調整不應僅有高層管理人員轉變觀念，企業全面實現財務共享需要員工積極改進轉型觀念。

四、推進財務一體化資金系統發揮優勢的措施

（一）科學論證、頂層設計

企業財務業務一體化的實施是在特定的項目框架內進行的。首先，在正式啟動之前，公司必須對當前發展情況有深入的了解，尤其是在資金與金融業務的狀態和發展戰略方面必須全面掌握并進行科學分析和評估；其次，有必要與金融業務有關部門和員工進行詳細的溝通和互動，確定實施的手段和目標，明確區分各個部門的權利和職責，在金融業務的整合中，管理方面是最難協調的，它應該由公司的最高管理層領導進行由上至下的管理，各部門根據流程變更要求進行協調并共同完成項目，確保財務業務一體化工作的有序進行。

（二）強化資金系統人員的服務意識

公司的財務管理范圍廣泛，為了確保財務管理工作切實有效，有必要提高財務管理人員尤其是資金系統人員的服務意識，加強與報賬、稅務系統以及其他部門的溝通，并使公司的資金、稅務、報賬以及其他業務部門建立良好的工作關系。其他部門與財務管理部門尤其是資金系統積極合作來開展各項工作，這樣才能有效提高財務管理的整體水平。同時，資金系統人員必須具有良好的職業素養，為業務管理部門提供科學合理的解決方案，在實踐中獲得業務管理部門的信任，有效促進公司財務業務的融合。由于公司的財務資金管理具有一定的復雜性和不便性，因此其工作量也比較大。為了確保公司財務資金工作的整體效率和質量，有必要做好內部宣傳工作，以便員工能夠掌握工作內容并開展相關工作。就公司財務工作的重要性而言，財務資金管理牽涉到各個部門的生產和運營環節，因而必須有效地提高公司財務資金系統的工作效率。

（三）加強財務資金系統與其他業務融合

為了實現財務業務一體化工作的切實有效進行，需要加強資金業務的有機整合。財務管理涵蓋業務運營的各個方面，因而財務部門必須參與業務需求研究，以充分了解業務需求。為了滿足業務需求要進行流程調整，可以使前端業務數據與財務管理的要求保持一致。可以通過實施業務數據和財務數據集成，自動生成財務憑證，提高工作效率，并交換財務業務數據。其次，通過在業務流程中加強財務資金管理和財務資金控制，財務資金專業人員積極利用財務資金管理，可以協助業務部門進行業務分析，并將財務人員的工作從財務會計職能轉移到財務管理職能。最后，一旦在系統中建立了優化過后的流程，就必須對業務部門的每一項工作都進行嚴格控制。財務管理人員必須要及時交付信息流和數據，確保財務業務工作的順利進行。

（四）強化資金系統人才隊伍的建設

為了保證業財一體化的有序開展，必須增強業財隊伍的建設，加強財務部門與業務部門之間的聯動，實現資金系統人員與其他系統人員、業務人員相互學習，從實務操作層面促進財務與業務的深度融合。具體措施如下：（1）改變資金系統人員的固有觀念，加強財務業務一體化的宣貫和相關業務操作的培訓，使其清晰認識到業財一體化的重要性，針對業務部門的活動進行有效的指導，將財務管理理念引入到業務部門，對業務部門開展各項工作起到積極的引導作用；（2）加強資金系統人員對業務流程的培訓，引導財務部門積極參與到業務部門的調研當中，并對業務數據進行專業化規范，為業務部門開展相關的業務活動提供有效的意見；（3）財務人員在發揮財務管理作用的同時，要積極參與到業務部門工作中，輔助其做好有關的經營分析工作，進一步強化財務人員的財務管理監督職能。

（五）加強自身認識，優化資金流程

財務業務一體化推進的關鍵就是對企業流程的優化升級，為此中國建筑著力研發財務一體化平臺，對集團內部流程進行升級再造。具體措施如下：（1）進一步了解集團的資金業務需求。對集團的資金業務模塊進行深入調查研究，充分了解集團的資金結算業務、投融資業務、票據業務等相關需求。在調研過程中，可以通過詢問、走訪、流程測試等方法全面了解公司以及下屬子公司、分公司的資金管理流程和業務需求，為后續企業資金系統流程優化升級奠定良好的基礎；（2）強化資金系統與企業各個部門之間的協同聯動。企業在進行資金業務流程升級的過程中，需要充分考慮企業的資金業務流程整體的效率，同時還要關注資金系統與報賬系統的對接融合，加強部門間協同工作，實現數據和資源共享，提升整體工作效率。

第3篇：財務共享業財一體化范文

關鍵詞：電力企業;信息技術;主要問題;改進措施;現實意義

隨著計算機及信息技術的廣泛應用，信息化建設速度日益加快，極大提高了社會生產效力水平，為各行各業及企業經營發展帶去了極大便利，電力企業也不例外。財務管理是電力企業的核心工作，其水平的高低直接決定著電力企業核心競爭力。目前，電力企業財務管理基本都采用了信息技術，降低了工作強度及壓力，但是日常工作中依然存在不少問題。為此，本文針對問題提出相應的改進措施，以優化信息技術應用。

1目前信息技術在電力企業財務管理中的應用現狀及問題

1.1應用現狀

電力企業應用信息技術開始于20世紀，經過幾十年發展，電力企業財務管理信息化發展已經取得顯著成效，已經從單純的會計核算向財務分析轉變，為企業經營決策提供有力依據。就目前來看，電力企業財務管理已經全面采用信息技術，從會計信息收集、整理到核算，再到財務處理等，信息技術滲透財務管理的整個過程[1]。下面著重闡述兩個方面的應用情況，一個是繳費一體化，另一個是會計工作流程。第一，繳費一體化及繳費系統與中間媒介對接。繳費方式以現金為主，以第三方繳費平臺為輔，如微信繳費，基本實現繳費一體化和現代化。在銀行卡繳費條件下，用戶可以預存資金，系統自動扣除用戶相應的花費。若存款不足，用戶會接收到企業發送的信息，避免發生無法用電的情況。在一體化繳費模式下，繳費系統與中間媒介對接中的信息處理一直是財務信息處理中的難點，至今沒有建立一個成熟的信息對接與處理系統。第二，會計工作流程。針對電力企業內部管理及相關處理工作，利用信息技術建立精細化的處理流程框架，用計算機取代人工核算、檢驗、審核等工作，提高財務管理信息化、智能化程度。同時，還能減少人為失誤，提高工作精度。從以上幾個方面可以看出，信息技術為電力企業財務管理信息化、智能化、規范化及一體化發展提供了巨大支持，將計算機、財務管理及前端部門工作有機地銜接起來，顯著提高了電力企業財務管理日常工作成效。

1.2主要問題

1.2.1缺少高端人才

財務管理信息化以信息技術、計算機技術、互聯網技術等先進技術為支撐，是一項綜合性高、復合性強的系統工程，需要一大批高端技術人才，否則難以有效利用信息技術，促進財務管理信息化發展[3]。電力企業內部有各類人才，包括管理人才、技術人才、生產人才、業務人才，但都是專業人才，缺少既懂業務又懂技術的復合型高端人才。電力企業對此類型的依賴性較大，而本身恰好缺少這樣的人才，對財務信息化建設影響較大。

1.2.2未充分發揮出財務管理的作用

部分電力企業高層管理者對財務管理信息化建設重要性認識不深，認為電子工具只是手工方式的替代品，對信息資源開發不力，過于看重電子工具管理流程，對財務信息評價不夠重視，不能從財務信息中挖掘出更有價值的信息。而且，財務信息評價與工作績效考核相分離，無法充分發揮財務管理自身的積極價值。

1.2.3財務部門與前端部門之間的數據融合處理難度大

目前，電力企業大力推行業財融合，前端部門與財務部門間的數據融合現象越來越多，對數據處理提出了更高要求。電力企業雖然建立了前端部門與財務管控的一體化工作流程，但是工作規程不夠細化，在一定程度上阻礙了財務工作水平提升。這種情況下，電力企業根據當前業財融合需要開展財務管理信息化建設，細化前端部門與財務部門的數據處理流程，適應新時期發展需求。

2電力企業財務管理應用信息技術的改進措施

2.1加強高端人才培養

由于電力企業對高端復合型人才的依賴性較大，為滿足人才需求，要加強復合型人才培養，這是加強電力企業財務管理的關鍵，也是信息技術發揮作用的關鍵。因此，電力企業必須高度重視復合型人才培養，定期組織崗位培訓，對員工進行財務知識、信息技術、互聯網技術、計算機使用等方面培訓，提高財務人員的信息技術應用能力，以實施財務管理信息化需求。此外，財務人員選聘上也要加強信息技術應用方面的考核，提高計算機方面的要求。通過崗位培訓和人員選拔兩個方面的工作，培養既懂技術又懂業務的復合型人才，優化財務人員知識結構，為電力企業高效應用信息技術提供有力支持，以充分發揮財務管理工作作用。

2.2創新財務管理

為提高財務管理技術水平，電力企業在信息技術支持下，應當將信息化管理融入預算管理、財務分析、資金管理的每一個環節，強化財務管理各項功能，創新財務管理。實際工作中，以財務管理信息化為切入點，通過財務管理平臺和風險監控來實行財務工作，不僅能防范財務風險，封堵資金流失等缺陷，還能實現信息共享，確保財務信息準確性。日常財務管理工作中樹立創新意識，針對龐大的數據量展開會計工作創新，促進財務會計向管理會計轉變。會計人員要把工作重心從會計核算上轉移到會計信息為經濟決策服務這方面上來，提高對會計信息的分析利用能力。同時，熟練應用會計電算化軟件和全面預算軟件，為轉向管理會計提供硬件基礎。

2.3加快財務管控與前端部門一體化建設

財務管控與業務前端一體化建設是現場財務管理與前端業務數據融合與管理的關鍵，為推進業財融合，必須建立財務管控與前端部門一體化流程。該流程主要包括三部分，即業務流程、財務會計流程和管理流程。每一部分的流程都是動態的、循序漸進的，相互之間有著密切聯系。為建立這樣的一體化流程，基于計算機的“共享”功能進行流程設計，建立業財一體化信息處理流程，使財務數據和業務數據融為一體，提高相關數據信息的處理效果，促進財務管理集約化、信息化發展。通過一體化流程，不僅能提高信息處理能力，還能實現數據共享。

3信息技術應用于電力企業財務管理的現實意義

現如今，電力市場開放程度越來越高，電力企業日常經營不可避免的面臨風險。隨著互聯網的廣泛應用，電力企業財務風險不僅體現在財務信息真實性，還表現為內部信息和外部信息不對稱，使經營決策有一定風險。電力企業要規避這種風險，要順應時展需要，做好信息技術應用及創新方面的工作，降低經營風險。所以對電力企業來說，信息技術在財務管理中的應用，不僅能提高電力企業財務管理工作質量和效率，還能降低資金流失風險，促進財務管理創新，發揮出財務管理應有的作用，保證財務信息質量，為企業經營決策和經濟效益提供可靠保障。

4結語

綜上所述，信息技術在電力企業財務管理中的應用，是電力企業財務管理信息化發展的必然要求，也是電力企業降低財務風險、提高核心競爭力的必備條件，對電力企業發展有重大的意義。面對信息技術應用中的一系列問題，要及時進行創新，有針對性地改進財務管理，提升電力企業財務管理信息化和現代化水平。

參考文獻

[1]鄭楊.信息技術在電力企業財務管理中的應用研究[J].經營管理者,2016(02).

[2]曹宇紅.信息技術在電力企業經濟管理中的應用[J].中國集體經濟,2016(25).

[3]胡秋紅,強.ERP在電力企業財務管理中的應用研究[J].高等財經教育研究,2014(S1).

第4篇：財務共享業財一體化范文

電子政務

最佳解決方案獎

用友政務為吉林省構建的財政一體化系統，不僅滿足了吉林省財政改革與發展的需要，對加強財政資金監管、完善財政監督機制也起到關鍵作用，成為促進財政管理科學化、精細化的重要抓手。

北京用友政務軟件有限公司（以下簡稱用友政務）推出的財政一體化業務解決方案，是依據“金財工程”整體要求，利用先進的信息網絡技術，按照統一平臺整體規劃的原則精心設計與開發，系統能夠全面支撐公共財政業務，同時還具備靈活的資金控制機制，適用于各級財政部門進行綜合業務信息的管理。

財政一體化業務解決方案主要是基于一個網絡，建設一個辦公自動化、政務公開、業務信息交流的平臺，實現系統內單位與單位之間的信息互動，信息共享，最終實現對預算—執行—核算的有效監督和約束。

方案特點：

用友政務財政一體化業務解決方案能夠理順財政主體業務之間的關系，保證財政業務的流暢性；涵蓋政府管理的全部財政資金；清晰定義各項業務的外延和內涵，提高業務處理的自動化程度；建立財政的標準總賬平臺，實現信息的高度集中、業務協同和信息共享，增強業務處理的透明度；.生成各種分析報表和報告，為業務處室提供決策支持；實現事前預算，事中預警，事后分析，一體化實時監管；自動進行財務核算，實現財務業務一體化；實現多級安全控制，確保數據穩妥安全：使綜合業務系統適應不同的軟件硬件環境，保護財政原有IT投資；極大地降低軟件系統的維護成本；基于整體架構，各層次間通過接口訪問、松耦合，可以進行獨立的維護、修改和升級；基于J2EE技術架構，系統建設應用B/S與C /S相結合的模式，兼容性良好，平臺開發技術方面具有先進性和前瞻性。

典型案例:吉林省構建全省財政一體化業務系統

吉林省2007年著眼于推進財政科學化精細化管理，以構建全省財政一體化業務系統為突破口，建立起覆蓋所有財政性資金和財政運行全過程的監督體系，全省財政從頂層到基層實現資金監控網絡化、業務處理電子化、數據流程一體化和決策支持科學化，有力促進了財政管理水平的提升。同時，吉林省、市、縣各級財政一體化系統的無縫銜接，使全省財政實現了真正意義上的“縱橫互聯、精細管理”。

第5篇：財務共享業財一體化范文

[關鍵詞]財務營銷；電費；一體化

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）13-0079-01

財務營銷電費賬務一體化的建立對電費管理水平的提高有重要的意義。本文主要對目前電費管理存在的問題、建立電費系統管理的優勢以及如何實現財務營銷電費管理的一體化問題進行討論。

1 電網企業電費管理的現狀

現階段，電網公司使用的是SG186 營銷系統來進行電費管理的，而應收、實收電費的總賬核算以及計提電費稅金等則是由財務部負責的，營銷系統和財務部門各司其職，兩個系統間的資源也是各自獨立的，由于電費數據在兩個部門之間的傳遞是分別進行的，因而容易出現時間上的錯節和數據的不一致、業務得不到同步處理以及無法實現有效監控賬戶等問題。

2 電費管理存在的問題

2.1 系統間的數據核對效率不高

一直以來，都沒有一個統一的數據庫將SG186 營銷系統和財務管控系統聯系起來，兩個部門只能每個月進行憑證錄入和銀行對賬工作，財務部門在月末對應收、實收電費進行一次手工核算，如果有差異，也只能通過 SG186 營銷系統在下個月按用戶進行差錯原因的查找和差錯調整。由于用戶數量非常龐大，差錯查找耗時很長，造成對賬效率很低。

2.2 系統間的數據處理不同步

電費管理的基礎工作就是使SG186 營銷系統與財務管控系統的電費數據保持一致，也是國家電網公司對各電網企業的基本要求。兩個系統既然相互獨立，就很可能出現數據處理不同步的現象。比如說用戶通過POS機交納電費以后，SG186 營銷系統就會及時銷賬，但是由于POS機3天到賬期的影響，電費無法同步到帳，因此財務管控系統不能實現同步入賬。一系列系統間的數據處理不同步，都會造成營銷和財務系統的電費數據不統一，同時也將影響財務控管系統對營銷數據的實時監管。

2.3 企業的財務管理系統不完善

財務部門進行整體的電費監控工作的過程中，賬務清算和對電費的對賬是兩個不可或缺的過程。在對電費的管理中，需要財務部門根據營銷部門提供的回執單進行數據錄入，對電費進行收納，然后對賬人員在根據錄入的數據和回執單和營銷部門進行核實。財務部門在進行這個過程中用時過長，效率不高。

3 實行財務營銷電費賬務一體化的優勢

3.1 電費數據來源的唯一化

SG186營銷系統會在每天24點對當天的所有電費業務進行自動集成，然后在財務管控系統中生成核算憑證，實現了電費數據來源的唯一性，實現營銷系統和財務系統之間能夠實時共享，確保兩個系統之間的數據完全一致，使之前提到的營銷與財務數據不一致和業務處理不同步的問題得到解決，使兩個系統同時對實時電費數據精確掌握。并把掌握到的正確完整的電費信息提供給決策層，實現電網企業電費管理的透明化和科學化。

3.2 電費核算、對賬的自動化

實現電費數據實時集成后，財務管控系統中會自動生成應、實收電費以及一些其他業務的相關憑證，從而使財務人員要重復進行賬務處理的問題得到解決。可以通過營銷系統與財務系統中的科目匯總表來對兩個系統各自的電費相關科目余額進行實時核對，避免了人工對賬困難，使工作效率得到切實有效的提高，實現電網企業從核算型向管理型的轉變。

3.3 電費業務處理的規范化

實現電費數據的實時集成以后，能夠使營銷系統和財務系統工作的流程和標準更加統一，使兩大系統的業務規則和權限配制更加完善，讓每項業務處理都有嚴格的操作規范可循。與此同時，兩個系統之間可以進行相互校驗，使人為調整因素得到最大限度的消除，內部控制得到強化，降低風險。

3.4 電費風險監控的日常化

通過電費數據的自動集成，關于每天的電費回收、銀行未達賬、銀行賬戶余額以及企業未達賬等情況，都是由財務管控系統向財務部門提供的，財務部門通過這些信息作出電費異動和欠費賬齡分析，對營銷部門回收并上繳電費起到一定的督促作用，出現電費異常信息時可以起到預警作用，從原來的事后管理模式D變為現在的日常監控模式，從原來的月末靜態管理轉變為現在的實時動態管理，使電網企業的電費資金管理水平有了很大的提高，有效降低了壞賬風險。

4 實現財務營銷電費賬務一體化的措施

4.1 電費銀行賬戶的統一

SG186營銷系統與財務管控系統的接口是按銀行賬戶設置的，每個銀行只能有一個賬戶，因此需要在告知用戶后對部分銀行電費賬戶進行撤銷，大大加重了營銷抄收人員的工作，也可能會降低部分用戶的滿意度。應該積極推廣多種繳費方式。例如銀行和農村信用合作社等，解決交費難的問題，盡快向銀行賬戶銷賬方式進行轉變，保證銀行回單的傳送，提高電費回收效率，為用戶提供更加優質的服務。

4.2 營銷與財務人員的職權界定

電費管理營財一體化建立以后，電網企業必須建立起新的管理模式，明確各部門的工作職能，界定各部門人員的職責范圍，更要理清各級人員的工作關系，制定統一規范的業務流程，避免出現職責重復和遺漏，一旦雙方系統的電費數據不統一或系統數據集成出現問題，能夠找到根源并予以解決，以防營銷人員與財務人員相互推諉責任。

4.3 明確財務與營銷的賬務核算規則

在財務與營銷系統之間制定明確的賬務核算規則，使營銷抄、核、收賬務體系和財務賬務核算規則實現統一；擴大營財集成的范圍，使營銷系統和財務部電價管理報表實現集成；對營財目錄電價和分時電費等數據的集成規則加以完善。以促進配電企業的營財一體化建設。

4.4 統一營銷，加強賬務管理

建設營財一體化的前提是財務科目的一致化，在電費賬務的實際管理過程中，制定相關制度嚴格約束賬務管理人員，明確其自身職責，定期對其進行財務知識的培訓并加以考核，使賬務管理人員的工作能力得到切實提高，并培養他們處理各種財務問題的能力。

4.5 營銷系統與財務管控的對賬功能

SG186營銷系統每天都對不同的電費業務數據的明細進行匯總，但是到財務系統中只是生成一張匯總憑證，出現問題后，財務系統想要查詢到總賬憑證所對應的數據明細是很困難的，使賬務核對以查找錯誤的工作更加復雜繁重。因此應該想辦法提高利用財務系統的匯總憑證對營銷系統的數據明細進行反查核對，可以考慮通過增加財務管控系統中的匯總憑證反查 SG186營銷系統中對應的明細數據功能，從而使SG186 營銷系統和財務管控系統之間的對賬效率得到提高，以確保發現問題后能得到及時解決。

5 結語

總之，電費管理是電網企業中一項重要的經濟活動。隨著電網企業不斷的改革和發展，營銷一體化的建設顯得越來越重要，通過營銷一體化系統可以實現營銷數據向財務系統的直接傳送。電網企業應該加快電費預算、電費賬戶以及電費管理制度等方面的改革進度，逐步實現電網企業電費管理營財一體化的建設。

參考文獻

第6篇：財務共享業財一體化范文

近年來財政管理體制在不斷進行改革，引人矚目的有財政國庫管理制度改革、部門預算改革和收支兩條線改革、政府采購。從而要求財務管理的模式不斷更新。變資金管理的“各自為政”為“集中管理”;變“事后監督”為“全程控制”;變“消極理財”為“積極服務”，充分發揮財務結算中心的資金管理作用。

“一體化”時代來臨

“財務不是電子政務的核心部分，但是它是電子政務信息化的基礎，今后全國財政預算單位的財務將整合成一張大網，實現四個一體化”用友政務總經理嚴紹業介紹說。

首先是“上下級財政一體化”。以前的財務管理主要以事后財務核算為主，如今從事前就開始預算和控制，使下級部門和上級主管部門的財務系統實現互聯互通。比如，國家教委和中國人民大學是上下級關系，中國人民大學的預算和決算，資金的撥入都要由國家教委管理，而過去，財務系統是不對接的。

其次是同一級財政一體化。一級政府的一級財政下面有很多預算單位，比如北京市財政局下面有北京市公安局，交通局等，將財政局的系統和預算單位的系統實現數據共享。

目前，大部分財政局難以對下級單位進行有效監控，主要問題是財務管理采用的是分散核算模式，數據不集中，造成監管難以有效落實，因此需要對政府財務的分散核算模式進行集中，從而實現財務數據的集中，使財務管理監督能夠有效執行。

再次是單位內部數據一體化，就是把所有的出差報銷、辦公用品、人事管理等都放在OA系統里，所有的數據，財務人員通過系統查詢即可一目了然。

從管理角度看，政府財務信息化系統應該上升到一個全新的高度，使其不僅要滿足各預算單位本身財務管理的需求，還必須滿足政府全面信息化管理的需求，使預算單位的財務與財政、人事、行政、辦公等系統有機融合，達到橫向拓展、縱向延伸的效果。這就要求政府部門搭建財務綜合辦公平臺，集成財政等眾多業務系統，以財務為核心創建政府財務監督內審應用和主管部門決策分析系統，使政府財務管理真正到達全面信息化的高度。

最后是預算、核算、決算一體化。現在的財務軟件基本上是停留在核算階段，有一些做的較好的，可以實現預算和核算一體化，也就是說能控制預算的執行。決算還做不到，因為決算的體系和核算、預算體系是不同的體系。

通過四個一體化，今后全國財政的預算、決算、核算都可以形成一張大網。現在在政府的推動下，集成需求已經開始凸顯。

蛋糕并不小

在政府財政一體化改革的大環境下，IT企業也迎來了新的發展機遇。比如政府軟件的版本升級、模式升級、管理升級等。“很多人覺得財務軟件已經過時，實際上，政府財務正在迎來一個財務管理全面信息化的時代”用友政務副總經理陳澤充滿信心地說。

很多人問嚴紹業，用友政務只做電子政務中的財務部分，是不是局限性太大，不利于企業的長期發展，但嚴紹業認為，用友政務由財務起家，財務是他們的專長，而且在這個領域里，他們可以做得很好。

目前，用友政務推出的面向各預算單位的GRP產品，已不是過去的財務軟件的概念，它將核心放在了一體化的管理上，以實現真正意義上的收支兩條線的管理目標。

在財務管理市場上，國際巨頭介入競爭的還很少，基本上是純軟件公司和一些從行業脫胎而來的企業，競爭雖算不上激烈，但基本是處于無序和關系競爭的階段。

第7篇：財務共享業財一體化范文

【關鍵詞】財務公司；金融平臺；一體化管理

1 電網企業進行電費資金管理的目標

根據我國電網公司的要求，即“強化資金管理，開展內部資金市場運作，提高資金使用效率”，充分將資金管理重點放在售電收入一體化的建設中，著重對電費資金管理過程進行監督。總的來說，當前電網企業進行電費資金管理的目標主要有以下幾個方面：

（1）對于電力企業而言，應充分掌握好管轄區的分公司全部的電費資金金額收支數據，以便對電費資金回收進行監控，最大化降低資金在途的時間，從而防范電費回收風險的發生。

（2）對于管轄區分公司采取各自多頭開設銀行賬戶的方式應做好改變，以便減少電費資金分散沉淀的情況，各個分公司應在財務公司獨立開設一個電費專戶，而分公司各部則應在商業銀行開立同業資金賬戶，從而最大限度利用同業存款賬戶來存放省電網公司的電費資金。

（3）傳統上的財務與營銷兩套賬、兩種統計口徑的狀況應有所改變，最大化實現售電收入回收與財務核算在數據的信息源與信息反饋上可以統一，同時也要確保會計信息的真實與完整，從而提高會計信息的質量。

（4）省電網公司在金融運作與電費資金管理上應保證功能的統一化，從而使得財務公司金融平臺的功能可以充分發揮，也在一定程度上實現資金效益的提高。

（5）電費資金加強管理的過程中，也要確保各個分公司的資金賬戶獨立，以及在資金匯劃的時候有最佳便捷性、安全性與及時性。

2 電網電費資金實現一體化管理的條件

為了實現電網電費資金一體化管理，就需要解決如下幾個方面的問題：

（1）全面實現電費資金的核算、收回及金融結算系統的連通。

（2）在電費的資金存放方面，應解決好省電網公司資金單一賬戶與管轄區的分公司各自擁有的賬戶之間的關系問題。

（3）應建立一個電費資金信息鏈條與資金的共享數據庫，其中其主線應為電費資金的交納信息。

（4）各個分公司在財務公司開戶之后，對于異地結算的單據傳遞與對賬信息的反饋問題應解決好。

（5）如何利用財務公司金融平臺的功能來解決售電收入一體化中的資金使用效益，這成為了必須考慮的重點課題。

3 電費資金的歸集措施

為了解決好前述幾個方面的問題，就應找到一些解決措施，現擬定以下一些策略：

（1）進行售電收入一體化信息系統的研究與開發，以此實現財務核算同售電收入回收在數據來源與信息反饋上可以統一。

（2）建立與完善電費資金歸集管理體制，比如根據相關文件的規定合理開設電費歸集的專門賬戶，以此加強電費資金歸集及管理。

（3）利用財務公司金融平臺資金歸集功能，最大化實現電網售電收入的一體化管理。

總的來說，這三個策略在很大程度上缺一不可，相互關聯，互相影響，共同促進了電網售電收入一體化管理。其中，資金信息系統的高效及資金歸集制度的集中當屬一體化管理中的制度及技術保障，而金融平臺的有效運作則為一體化創造了條件。換句話說，如果沒有資金歸集制度，對于那么多的分公司賬戶，要想憑借單位某部門或者金融機構是無法完成的，而且若沒有信息化程度高超的資金信息系統，那么資金歸集回籠通道就無法暢通，自然就會對分公司相關工作帶來困難。此外，若沒有良好的金融運作平臺，那么售電收入一體化在建設的時候更多的是依靠商業銀行，這樣就會造成銀行獲得大量的利益而電力企業在一定程度上卻收益不高。為此，就必須建立一種以信息技術為根基、資金的歸集為中心，以及金融平臺作為工具的有效方案，從而推動電力公司的售電收入一體化管理的全面發展。

其實，電費資金的歸集處理，也就是財務集約化深入化的一種要求與體現，這也是采用財務公司金融平臺實現電網售電收入一體化管理的一個基本策略之一。針對財務集約化發展需求，省電網公司應啟動銀行歸集電費資金工作，首先以試點的方式開展，比如說將網點眾多、具備現金管理條件及收費量大的銀行作為合作合辦，并且與之簽訂《電費資金歸集業務三方協議》，以此保障彼此的權力與利益。合作模式開啟之后，將資金的歸集與自動對賬作為核心基礎，采用銀行先進管理產品的虛擬賬簿功能，為各個分公司走收人員歸集電費資金，從而有效緩解了一些偏遠地區或者郊區在電費收取上存在的模式不統一與難的問題。這種電費歸集處理，使得電費資金可以實現實時歸集，從而有效縮短電費資金的在途時間，并且也降低了電費資金回收中風險，并且銀行對賬結構開發和連通，還可以實現電費資金自動對賬，這樣就提升了對賬的效率。省電網公司根據各個分公司及其周邊銀行的具體情況，來選擇歸集的銀行對象，在確保電費資金的安全前提下務必做好相關的推廣工作，比如說各個供電的分公司必須結合自身的業務特色與要求，來擬定符合實際的推廣方案，同時選擇優勢最大的一種方案來推廣；對于一些偏遠地區的電費資金歸集，可以采用郵政儲蓄電費賬戶進行試點，而這種方式在很多農村都有了一定的應用，其效果比較良好，待其實際的條件成熟之后便可以在分公司進行全面推廣使用。

4 運用財務公司金融平臺實現電網售電收入一體化管理的方案研究

本文擬提出以下三種方案，來解析運用財務公司金融平臺實現電網售電收入一體化管理。

4.1 方案一：建行模式

建行模式，即財務公司通過在建行分行及支行開設同業結算賬戶B、B1、B2、B3……；同時，省電網公司則在財務公司開設歸集賬戶A，旗下的分公司（如縣供電公司等）則在A下開設電費專戶A1、A2、A3……。這樣的話，客戶填寫的繳款憑證中，收款人即為省電網公司（或者分公司）電費專戶名，而收款賬號則屬于財務公司在省分行及支行的帳號，開戶行則屬于省分行及支行等。根據這種情況，我們可以得到如圖1所示的模型示意圖：

4.2 方案二：“電財通”模式

“電財通”由財務公司開發，以此為基礎，可以為電網售電收入一體化管理提供一種信息服務及資金的在線監控服務。此種模式下，資金歸集功能主要以各個分支機構商業銀行及其授權協議作為支撐的，具體而言：

（1）賬戶設置。省電網公司在財務公司賬戶設置為A，而財務公司所在地歸集主賬戶則設置為B1、B2……，分公司在當地商業銀行設置的收款賬戶則設置為bl、b2……。

（2）業務流程。省電網公司及其管轄區供電分公司交易信息的獲取同前述模式（建行模式）一致，分公司管轄的用電客戶交款，其帳號則為各個單位商業銀行收費賬戶，而戶名則為分公司，然后財務公司會定期對收費賬戶資金進行劃轉，轉入歸集賬戶中。

（3）模式特點。多家商業銀行共同收費與歸集，將分公司現有收費賬戶當作歸集對象，不限制銀行，多個銀行同時開戶，資金則對應歸集。

4.3 方案三：工行模式

工行模式指的是分公司同工商銀行簽訂授權協議書，旨在將工商銀行電費收取賬戶變為財務公司結算賬戶的二級集團賬戶，這樣就能使得這種賬戶實現實時零余額。財務公司可以將分公司發生的金額記在財務公司開設的賬戶中，而分公司則無需記集團二級賬戶，只需要將建行運行模式中的A賬戶記載即可，這就使得不管是建行還是工行，只有A賬戶銀行賬。具體而言，這種模式中，省電網公司及其分公司在財務公司的賬戶同方案一的模式相同，即A、A1、A2、A3……；而假設財務公司結算主賬設置為B，那么分公司在當地工商銀行開設的二級集團賬戶則為B1、B2、B3……。如此，我們便可以得到如圖2的工行模式示意圖。

5 三種方案電費資金歸集結算對比

從一定層面上講，本文提到的三種方案在電費資金歸集結算上都是可行的。不增加或者撤銷省電網公司管轄區分公司的分行及支行的賬戶，也是符合我國電網銀行賬戶管理規范的，對于資金安全性有著一定的提高效果，并且也能在一定程度上扼制基層單位挪用電費的現象。同時，電費資金歸集力度的加大，也使得電費資金的在途時間為零，從而減少甚至避免了在地方的沉淀現象。財務公司作為一種非銀行的金融性機構，其在商業銀行中的開戶為省電網公司歸集及結算提供了幫助，也對我國電網公司資金整體效益的提高起到了推動作用；采用電財通模式，則使得電網公司財務部門對賬工作更加方便與順暢；在建行模式下，也使得以往存有的繳納電費對應賬戶與帳號不符的現象得以減少甚至歸零。

總之，采用財務公司金融平臺來實現電網售電收入一體化管理，是切實可行的一種策略，值得相關企業及單位推廣及應用。當然，在具體的運用中存在一些問題，這就需要我們不斷反省與改善，從而促進我國電力事業的進一步發展。

參考文獻：

[1]郄玉芳，常艷.運用財務公司金融平臺實現電網售電收入一體化管理[J].電力技術經濟，2008（3）.

第8篇：財務共享業財一體化范文

【關鍵詞】ERP；財務管理；應用

隨著糧食流通市場化和糧食經營主體多元化的逐步深入，作為糧食流通主渠道的縣級國有糧食集團企業，為了迎合省、市糧食局信息化建設管理的要求，保證國家糧食政策性收購與市場化經營雙輪驅動，面對企業間的競爭越來越激烈，必須提升財務管理的效能，增強企業的核心競爭力。目前，大部分企業集團對信息資源所做的遠程控制，這就意味著企業管理進入“以IT管理企業”的時代。用友ERP-NC管理軟件為企業集團提供的是體現“協同商務，集中管理”思想的全面解決方案，提供基于Internet應用的工作平臺，讓不同的部門，企業及用戶協同工作，為企業的經營管理和決策提供集中式的信息管理平臺，可以大幅度提高糧食集團企業的經營管理水平，支持企業的可持續發展。下面就我縣糧食購銷總公司對用友ERP-NC系統推廣發展后所得到的啟發。

一、ERP-NC系統簡介

用友ERP-NC管理系統是指整合企業內部資源的企業經營管理系統，使企業業務財務數據統一化，全部在線處理，使數據信息共享。其核心是由會計核算向財務管理轉移，注重了業務對財務的影響和財務對業務的控制，系統也從原來獨立、封閉的系統發展到完全融入企業管理的整體中，實現了與其他管理系統的集成，與新的管理思想、管理技術、IT技術緊密聯系起來，將專業財務知識和最新經營管理理念融合在一起，以適應集團企業的發展，增強企業市場競爭力。即統一設立“一帳式”會計賬簿，統一制定會計科目、人員權限、業務流程等，各所屬企業在糧食總公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，將電子數據集中存儲于總公司本部數據庫，實現通過數據共享完成信息交流與傳遞、控制的構想。對糧食總公司來說，能提升企業的管理水平，主在體現在：數據集團，業務協同；核算統一，操作規范；資金集中，資源共享；實時監控，運籌帷幄；信息準確，報告及時。

二、ERP-NC系統在糧食集團企業中的應用效果

用友ERP-NC管理軟件適用于糧食集團企業的管理模式。不僅相當程度上彌補了傳統會計核算中的缺陷，而且依托這一平臺，對上可以與國家糧食局下發的金財軟件全國糧食財務報表系統相對接，對下可以進行更廣泛的，包括客戶、供應商、分銷商和網絡、各地生產廠家等的各種經營資源、各種信息的集成，從而為我縣糧食購銷企業科學決策提供更好的支撐服務。通過在糧食集團企業中應用能夠達到：高度集成及一體化控制、完善的信息化管理、實時監控，提高了財務監管水平，增強企業的核心競爭力。

（一）財務數據的來源前移，拓寬財務管理的空間，促使核算數據更加精細化

傳統的會計核算由于業務流程大部分不在財務監控范圍內，在數據信息流轉了多道程序以后，到達會計人員手中的各種單據對會計事項的描述已經被逐漸簡化、模糊。而在用友ERP-NC系統中，幾乎所有涉及到業務活動的原始單據，都可以通過業務模塊的流轉最后匯集到財務模塊中，自動生成財務記賬憑證和各種賬簿，極大地減少了財務人員的工作量和差錯率。對這種高效率還實現了糧食總公司對業務流程的實時管理，即只要有經濟業務活動發生，就能直接反映到財務核算中去，達到財務業務同步管理，實現財務對業務活動的實時監控。一方面是遠程管理和集中處理已成為現實。目前，財務管理通過ERP-NC系統利用網絡使糧食總公司及所屬各分支機構實現數據遠程處理和遠程審計，可以方便地掌握和監控庫存。同時，總公司通過網絡可以實現數據集中處理和財務資源的集中管理，資金集中調配，提高使用效率。另一方面是由關注整合內部財務資源轉為更多地整合企業集團財務資源，提高了資金使用率。可使網上采購和網上支付、網上開支和網上結算、網上理財和網上會計信息查詢成為可能，以及分布在各地的有關人員通過網絡互動功能實現同時共同決策。

（二）利用高度集成及一體化控制平臺，實現財務集權管理和資金集中控制

用友ERP-NC系統將經營管理各環節的高度集成化，實時處理，管理與控制一體化，供、產、銷、人、財、物的數據處理與管理的一體化，所有數據從經營管理“第一線”采集，從原始數據開始實時地、多系統、多模塊的聯機處理各系統、各模塊。各管理業務的數據相互關聯，運轉流暢，可即時互相傳遞與獲取，實時地將所有信息“第一時間”反饋給“第一線”，并實時地控制“第一線”的經營活動。用友ERP-NC系統還將傳統的各分支機構獨立形成的信息孤島進行整合，從而使總公司、所屬企業可以更好地實現集權式的財務管理模式，使總公司將注意力集中于財務管理和領導的功能，通過制定財務政策并在用友ERP-NC系統中固化這些政策和流程控制點，就可以對總公司內部各成員的財務工作加強監控和管理。而總公司最為關注的所屬企業的資產管理、盈利情況、自身投資的回報和資金的收益等信息都可以利用ERP-NC系統的平臺進行提取和監控，實現總公司賬務的集中管理。同時又能夠通過用友ERP-NC系統的統一平臺做到“集中控制、分散權責”，使各個級次都能夠在總部監控的平臺中進行個性化的、面向終端的執行操作。總公司只有根據自身的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使總公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。用友ERP-NC系統與網上銀行系統的建立，使財務人員足不出戶即可完成款項劃撥的全部操作，縮短了資金在途時間，同時避免了往返銀行途中可能發生的銀行票據遺失、失竊等事故。由于資金劃撥指令必須由出納先提交、財務主管人員后批準，且在網上長期留有操作人、操作時間、操作內容的詳細記錄，具有不可替代性與不可抵賴性，促進了財務內部控制制度的落實。

利用ERP-NC系統，一方面使總公司及所屬企業在一個操作系統平臺中，賬期的控制就可以由總公司統一管理，而這種統一的賬期控制不只是總公司統一政策的體現，更重要的是最大限度的保證總公司績效考核結果的公平性、總公司財務統計數據口徑的完整性以及財務對外報表報送的準確性和合理性。另一方面加快業務流程的時效，首先，用友ERP-NC系統縮短了會計業務活動運作上的時間差，實現了財務和業務的協同，企業各職能部門之間信息得以相互連接、彼此共享，從根本上改變了部門之間信息不對稱的現狀。其次，通過網絡，財務部門可以許多重要的信息，其他職能部門也可以通過網絡共享信息。財務信息的即時生成，實現了財務管理由靜態管理向動態管理的跨越。再次，統一用友ERP-NC系統管理軟件，將企業各部門的經濟活動納入企業財務管理信息網中，通過網絡可以實時跟蹤所屬企業每一項經濟業務，并從各企業直接采集所需數據，加強了總公司財務部門與其他各部門的協同，解決了信息孤島問題。

（三）完善信息化管理，實現財務共享模式，實時監控

用友ERP－NC管理軟件的應用，一方面迎合了省、市糧食局信息化建設管理的要求，實現與國家糧食局下發的金財軟件全國糧食財務報表系統相對接，解決了基層企業電算化核算的會計報表提取與上報脫節的問題，一方面為縣級糧食總公司、所屬企業及各部門業務人員提供及時地、動態地輸入、查詢、統計各類信息的計算機環境，提供財務、業務電子工具、提高信息的及時性、準確性、規范化、建立在線實時控制體系，使總公司管理層能及時地、動態地、交叉地了解、監視、控制企業整個經營業務活動風險、提高企業的管理效益、使企業值最大化，實現企業的總體目標。用友ERP-NC系統相對于傳統財務核算系統另一個明顯的優勢就是將資金流、實物流與信息流有機的整合在一起，創建起一個信息共享和服務共享的大平臺。在整體的財務報表合并工作中，傳統的財務核算系統對總公司來講，由于其下屬企業財務數據的透明性較差和所使用財務系統功能的局限性，使最終的財務合并只能在下屬企業的報表層面進行，使關聯交易的數據不能在合并中得到完全反映和充分抵消，從而嚴重降低了總公司整體合并報表數據的準確性和完整性。用友ERP-NC系統在總公司所屬的各級獨立或相對獨立的核算主體間建立了一個整合的合并平臺，優化和統一了各層級的合并關系和流程，實現了對明細會計科目的合并及查詢，極大地增強了所屬企業對總公司財務數據的透明性，使總公司在合并中能夠快速核對所屬企業的關聯交易發生和抵消情況，從而保證合并結果的準確性和完整性。

（四）事前控制，事中監督，提高預算管理水平

糧食企業傳統的財務預算編制工作不是模板過于簡單，就是流程難以進行統一管理，不能充分反映業務計劃的詳細情況，預算編制的時間較長，匯總預算數據的準確性和及時性難以保證。而預算編制的絕大部分工作都是由總公司各級部門和所屬企業的財務人員手工完成，層層匯總之后才能形成最終的匯總預算。由于業務流程獨立于財務控制范圍之外，很多糧食企業只有到業務事項需要確認需要應付款時才能了解該項業務是否在預算范圍內，對預算的控制只能是事后復核。不僅降低了預算的約束力，也為糧食企業的經營管理帶來隱患和弊端。而利用ERP-NC系統就可以為總公司各級預算編制單位提供統一的、端到端的預算管理平臺及預算編制和管理流程，預算數據的來源依據是可靠、精細的會計核算記錄。同時可以利用與業務流程的全面整合，根據業務發展的需要制定出更加合理的預算編制模版，利用統一平臺對整個總公司及所屬企業進行統一的預算編制管理。這不但提升了總公司的預算管理能力，同時各級所屬企業在預算編制中的預算數據上傳、下發、匯總以及修改都在同一個平臺上完成，實現預算編制中自上而下和自下而上的統一工作流程，在大量減輕財務人員的預算編制壓力、增強數據和預算模板準確性的同時，極大地縮短了預算編制時間，并能根據業務計劃的變化實現對預算基礎和預算版本的修改和控制。用友ERP-NC系統加強了財務管理對總公司的業務起到事前預算、事中控制、事后準確核算的作用，真正實現了預算對糧食企業經營管理的指導監控作用，提高了財務對資金管控的力度。

（五）加強內控執行力度，提升財務管理的效能，增強企業核心競爭力

總公司在具有合理的內控制度、流程的條件下，用友ERP-NC系統將會是一個非常有效的工具和載體。由于ERP-NC系統是一個集實物流、現金流、信息流于一體的平臺系統，將內控的制度、業務規范通過業務流程固化在ERP-NC操作系統中，可以通過系統設置在物流、財務流的各個環節設立所必需的內控節點、關鍵控制點，最大限度減少人為干預的可能性，最有效地保證業務流程、內部流程的運轉。一是財務信息資源網頁數據化。在傳統財務管理模式下，財務信息資源的載體主要是紙介質數據和磁盤數據；而信息化環境下財務信息變成了網頁數據，可供相關使用者隨時提取。此外，還可提供全天候的服務，顯著增強了信息的時效性。二是結算支付電子貨幣化。電子貨幣是財務管理信息化的重要環節，其特點是結算時不需要支票、匯票、現金等紙質票據而直接由網絡上的電子貨幣自動劃轉，加快了資金周轉，降低了資金成本。三是辦公方式多元化。在線辦公、遠程辦公、分散辦公和移動辦公將取代傳統的辦公方式，幾乎所有的管理工作都有可能在計算機網絡上完成，這不僅降低了管理機構的運行成本，而且極大地提高了工作效率。

總之，隨著糧食流通體制市場化的不斷深入，企業之間的競爭更為激烈，樹立以財務管理為核心，以資金流量控制為重點的管理理念，通過把企業的內部控制制度和企業文化建設融入到用友ERP-NC財務管理信息系統應用中去，發揮它獨特的功效，不僅可以加強制度約束，防范資金風險、堵塞資產流失的漏洞，而且還可以做到信息共享，避免統計數據和財務信息失真，有效地支持決策能力，增強糧食集團企業的核心競爭力。

參考文獻

[1]用友ERP-NC企業應用全面解決方案用戶手冊.

[2]謝京寧.基于ERP的企業集團集成化財務管理模式研究[J].中國商界,2009(11).

第9篇：財務共享業財一體化范文

一、酒店集團的特點

酒店集團的本質特征是以母子公司關系為代表的控股制,集團內部有著集權與分權相結合、統一協調的生產經營決策體系,其中,母公司是酒店集團戰略管理的指揮中心。酒店集團的特點是以產權關系為紐帶,以母公司為主體；由多個獨立法人組成；并具有層級組織性。酒店集團具有金字塔式的控制分層的組織結構,按產權關系劃分為集團公司、控股層企業、參股層企業和協作型企業四層。其中集團公司或控股公司是酒店集團起主導作用的核心企業。

二、酒店集團化的經營運作方式

由分散走向集中,是任何行業發展的一般規律。我國的酒店行業也不例外。目前,我國酒店集團的運作方式大體可以分為三種類型:

1．以模仿外國“酒店聯合體”模式為主的酒店集團。如北京飯店集團、友誼旅游飯店集團等。這類酒店集團是各成員之間的松散聯合,在不改變所有權、管理權、品牌名稱的基礎上,相互介紹客源,交流經驗,促銷品牌。

2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店集團。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司。這類酒店集團大多是通過直接投資、收購兼并、參股控股等資本聯結方式對下屬酒店進行集團化管理的。

3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接管國內的單體酒店,并組成管理權與所有權相分離的酒店集團。

三、酒店集團財務管理的特征

財務管理是酒店集團經營管理的中心環節,建立一套科學合理的酒店集團財務管理制度,是完善企業內部經營機制的客觀要求,也是建立現代企業制度的有力保障。酒店集團是以某一主體為核心的,多個經營單位組成的企業聯合體,其特殊性表現在酒店集團財務管理在主體、目的、客體、方式及環境等五方面。也源于其組織結構的多級法人制。其特征如下:

(一)酒店集團財務管理主體及其特征

由于集團的母公司、子公司以及其他成員,除了分公司,都是獨立的法人,因此,它們都具有獨立的經營自和理財自。這種法人權利與地位的獨立性,決定了酒店集團的財務管理主體不只一個,而是由包括母公司在內的若干不同階層的成員企業構成的多層次管理者。但所有的管理不能脫離母公司。

(二)酒店集團財務管理目標及其特征

在財務管理目標上,酒店集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。這種特點源于其財務主體的多級復合結構。為遵循集團組建的宗旨,即謀求一體化整合效應與管理協同效應,實現集團整體利益的最大化,總部勢必要通過一體化的財務戰略與財務政策,規范各成員企業的理財行為,協調相互間的矛盾沖突,消除成員企業財務管理目標的逆向選擇問題,制約并引導各成員企業的理財行為在追求自身利益最大化的過程中,能夠沿著集團整體利益最大化的軌道高效、協調、秩序化運行,最終使得成員企業個體財務目標與集團整體財務目標之間形成一種依存互動機制。這就是酒店集團的財務管理目標在遵循市場價值最大化共性原則的同時,又要求成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。

(三)酒店集團財務管理客體及其特征

酒店集團財務管理客體即財務管理對象。財務管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店集團體現為多級理財主體各自資金運動系統的一體化復合結構特征。

(四)酒店集團財務管理方式及其特征

酒店集團在財務管理方式上,實行嚴格的全面預算制度管理方式。面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日漸加劇的市場競爭環境,如何協調處理各方面的利益關系,最大限度地激發成員企業經營理財的積極性、創造性與責任感,并在此基礎上通過一體化的財務戰略和財務資源的整合重組,實現并不斷強化市場的競爭優勢,推動資金運動的持續高效率性,成為集團總部財務管理工作的核心。為了完成上述目的,酒店集團以全面預算制度作為財務管理的基本方式。四、酒店集團財務管理的模式目前,國內的集團公司在財務管理上大都是采用完全獨立的分權模式,即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理,集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。

酒店集團財務管理體制的核心就是決策權和控制權的劃分問題。根據經營決策權、執行權、監督權三權集中和分散的劃分,可以分為集權管理模式和分權管理模式。集權管理是指把經營權(包括財權),特別是決策權集中在集團最高領導層,下屬企業只有日常業務決策權和具體的執行權。適用于規模較小,業務較簡單的集團,這種管理是直線職能制結構,機構簡單,有利于迅速果斷的作出決策,有利于縱向溝通和指揮。但壓抑了下級的積極主動性,不利于橫向溝通,決策可能比較武斷。分權管理就是把經營管理權限和決策權分配給下屬單位,集團最高層只集中少數關系全局利益和發展的重大問題的決策權。適用于幾乎沒有集中控制、相對松散扁平的組織類型。在財務管理的模式上,酒店集團是采用集權還是分權的管理模式。這是一個難以作出抉擇的關鍵問題。集權和分權是對企業的權力分配的兩種對立的措施,但是,無論集權還是分權,都不是絕對的。從本質上說,“權”的集中與分散,關鍵在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。我們在設計酒店財務管理模式的時候必須遵循這樣四個基本原則:

1．有明晰的產權關系。母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據。明晰的產權是每一個酒店存在的先決條件,也是酒店集團產生、運行和發展的首要條件。母子公司有著各自獨立的責任,母公司以其出資額為限對子公司承擔責任。

2．充分體現財務管理的戰略思想。財務管理體制是集團戰略的重要組成部分,以母公司為主導的集團財務管理體現為一種戰略管理。因此,從母公司角度對集團整體的財務戰略進行定位,并制定統一的理財行為規范,保證母公司的戰略規劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體所貫徹執行；以“制度”或“法治”管理代替個人的行為管理,保證酒店集團財務管理的連續性；以財務分層管理思想指導酒店集團的財務管理活動。

3．適應集團不同的組織結構。在直線職能制組織結構下,財務管理必須體現集權管理思想,強化財務部門的管理職能,配合集團整體的集權管理體制。在事業部制組織結構的酒店集團里,則財務管理要體現分權管理思想。