人力資源管理條例精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理條例范文
我國絕大多數的醫院人事管理模式還是傳統的組織管理模式，其主要的關注點和管理的中心，依舊保持在職工的考勤、人員的調動和基本檔案處理、人事檔案保存和勞動關系及合同的管理。
二、醫院傳統人力資源管理的問題所在
1.信息獲取困難
醫院現行的傳統人力資源管理體系堅持組織管理模式，將地域和部門區分開來，各部門和各地域間缺少必要的信息獲取渠道，導致信息不能很好地流動，造成信息獲取困難。
2.信息處理效率低
由于組織管理模式造成的各部門間信息獲取困難，使各部門在運行過程中，通常容易接收到重復的信息和資源，造成資源的浪費和處理低效。
3.信息協調困難
相互隔絕的部門由于信息的交流困難，再加上重疊的信息獲取方式，很容易造成部門間的協調問題，常常導致工作脫節，統籌不足，最終影響到部門合作和工作的解決。
4.招聘與培養的單一
傳統的人力資源組織模式，對于招聘只能是單純的張貼公告或者人口相傳的方式。而培養的方式更為僵化，只能是單純的開會、演講、書面資料。
三、對于建立網絡條件下的新型人力資源管理模式的建議
1.以人為本
生產力和競爭力的根本就是人力資源的培養和人力資源的發掘，如何做到以人為本，最大程度上開發出人的價值，才是人力資源管理的本質所在。在醫院的人力資源管理過程中，必須要充分了解人的重要性，要根據不同員工的不同特點，做到人盡其才，才盡其用，使員工和醫院的組織目標達成一致，保證人力資源充分開發，使其價值得到最大體現。
2.網絡招聘多樣化
人力資源的發展，在于新鮮血液的補充。醫院在人力資源招聘的過程中，必須要做到公開透明。借助互聯網高速信息化的優勢，在不同的地區，不同的層次進行人力資源的搜集。使眾多的社會閑置人力資源能夠更快、更全地網羅到醫院的人力資源體系之中，使醫院的人力資源儲備得到增長
3.網絡條件下的人力資源激勵機制建立
人力資源升級的動力在于員工內在積極性的訴求，醫院在人力資源激勵機制建立方面，可以依靠網絡條件的信息高速化，整合醫院的員工檔案資料，建立起一套完備的人力資源激勵機制。針對不同的員工類型制定出不同的激勵機制，對物質需求較強的員工，施行物質激勵，使其在對醫院做出貢獻時，能得到津貼獎金補助。
4.網絡條件下的人力資源培養
人力資源想要高效，就必須要不斷地進行人力資源的培養，增加人力資源的價值，提高其人力資源的核心競爭力。網絡條件下的高速信息時代，醫院對于員工的培養也要進行相應的變化，傳統的開會講課，實習學習已然不足以滿足現今人力資源的培養需求。醫院當借助網絡條件，充分利用起網絡資源，與全國的醫院聯系起來，做到醫療資源共同，理論探索共求，使醫院的人力資源培養不單單只存在于醫院自身，而是能夠將更多的社會資源整合進來。
5.網絡條件下的醫院人力資源管理者的自身素質培養
網絡雖然提供了高效的信息獲取速度和信息處理效率，但同時也對其使用者提高了使用要求。網絡條件下的醫院人力資源管理已然不是傳統的組織管理模式，而是需要借助網絡的優勢，對每個員工檔案建立和并進行分析，數據庫的整合、修改，乃至對社會千變萬化的信息資源的收集和重組。因此，網絡條件下的人力資源管理更為高效，也更為專業。
四、結語
第2篇：人力資源管理條例范文
我國國際工程承包企業貫徹實施“走出去”戰略，參與國際競爭，其實質就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優質服務，達到獲得經濟效益或社會效益的最終目的。在風云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業的影響將更加深遠。單純靠資本投入和機械設備等傳統手段保持企業長期競爭力是遠遠不夠的，競爭成敗的關鍵最終取決于人才。
但是，從總體上看，我國國際工程承包企業普遍存在人力資源不足的問題，特別是與主營業務密切相關的國際商務、投標報價、施工管理等人才嚴重匱乏，已經成為制約企業進一步發展的“瓶頸”。
因此，只有建立人力資源國際化管理模式，為企業在新世紀的發展奠定雄厚的人力資源基礎，國際工程承包企業才能真正把握經濟全球化帶來的機遇，實施“走出去”戰略，在競爭中立于不敗之地。
一、更新人力資源管理理念
傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有不重培訓開發；在用人上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩、重關系輕業績現象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進，更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。
1、要正視在市場經濟條件下企業與員工之間的契約關系
正是這種契約關系割斷了計劃經濟下企業與職工之間的關系模式，使市場配置在人力資源管理中發揮了越來越重要的作用。這種契約關系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發展空間，造成企業人才流失。
因此，企業必須在人力資源管理上狠下工夫，拓寬人才引進渠道，建立系統的培訓體系，健全有效的激勵機制，培育以人為本的企業文化，吸引和留住優秀人才為本企業服務。
2、要正確認識不同員工之間的差異問題
每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業的平均主義觀念，真正在企業內部形成職工能進能出、收入能增能減、管理人員能升能降的思想基礎，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。
二、拓寬人才引進渠道
國際工程承包是一項復雜的系統工程，需要以國際商務、工程技術、金融法律等一系列人才群體為基礎。在新的市場競爭條件下，只有結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，才能為企業的可持續發展提供人才保證。
在深入挖掘企業內部現有人才的同時，加快人力資源市場配置的改革步伐，充分利用人才招聘會、刊登廣告、企業網站、中介機構、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納賢才，建立一支數量充足、門類齊全、專業突出的企業人才隊伍。具體措施如下：
事業留才：
營造良好的人才成長環境，最大限度開發和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現需求在與企業共同發展中得到滿足，使優秀人才進得來，留得住。
重金聘才：
對一些重要崗位和特殊專業技術人才，尤其是一些國外工程項目急需的人才，要敢于突破傳統觀念，打破常規，重金聘用，有效吸引優秀人才為公司經營管理服務。
競爭用才：
在企業內部積極倡導能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態管理，使優秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。
屬地擇才：
加快企業人才本土化戰略進程，充分利用駐在國的人力資源，大膽吸收、培養和使用當地雇員，發揮他們的語言、文化、社會關系、技術優勢，為企業發展服務。敢于吸收具有國際經營能力和技術開發能力的優秀當地人才在企業各駐外機構甚至是企業總部擔任各類重要管理職務。
三、完善員工培訓體系
現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下三個方面進一步加強：
全過程：
就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。世界秘書網版權所有
多樣化：
堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。主要方式為：加強企業內部培訓機構力量，培訓內容以企業文化、規章制度和專業技能為主；加強與有關高校、科研機構的橫向聯系，為企業培養專業技術骨干和管理人才；把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。
重點突出：
要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。
四、建立富于激勵力的薪酬體系
薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高下。良好的薪酬管理模式不僅要對國內總部人員具有激勵力，而且要對駐外工作的員工具有吸引力，使他們樂于到國外、樂于到生產經營一線、樂于到艱苦地區工作。
當然，由于每個企業的情況不同，薪酬制度也會各具特色，但無論是哪類企業，都要注意以下問題：
一是，企業薪酬體系必須要有激勵性；
二是，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；
三是，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。
一個好的福利制度是企業薪酬體系的重要補充，對于企業吸引人才、穩定員工隊伍、提升滿意度都發揮著巨大的作用。國際工程承包企業在設計福利制度時，可根據人才競爭形勢的需要，在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創新，努力探索住房補貼、購車貸款、國外旅游、子女教育輔助等新的福利模式，并學習借鑒西方的“自助風格福利組合”方案，把企業擬花費在每個員工身上的附加福利數額告訴職工，根據不同福利種類規定的最高限額，允許職工在公司指定的多項計劃中進行選擇。
五、營造國際化管理的企業文化模式
企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。營造國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去”戰略的內在要求。
由于國際工程承包企業具有跨國經營的特點，經營地點不同，人力資源來源千差萬別，必須要充分考慮工程項目所在國的地域文化特征，在尊重當地文化傳統和風俗習慣的前提下，正確處理好中國員工與當地員工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍。
第3篇：人力資源管理條例范文
Abstract： Along with the implementation of the lean production mode in our country enterprises， there exists the poor performance of lean production due to the constraints of human resources. Based on the analysis of development course and main content of the lean production， the article found out the challenge of human resources in four aspects and put forward four corresponding suggestions.
關鍵詞： 精益生產；企業；人力資源；管理
Key words： lean production；enterprise；human resources；management
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0151-03
0 引言
近些年，我國的一些企業大規模引進日本豐田的精益生產方式，精益生產方式的引進確實對我國一些企業生產狀況的改善起了巨大的推動作用。但是也有相當一部分企業由于在引進精益生產時，沒有考慮或對人力資源管理考慮得不充分，導致學習精益生產的成效不佳。為提高精益生產的學習效果，我認為應高度重視精益生產方式對人力資源管理提出的挑戰，為便于理解精益生產方式，需要對精益生產的發展歷程和主要內容進行簡要的介紹。
1 精益生產的發展歷程
1950年，豐田公司的創始人豐田英二對設在底特律的福特汽車公司的魯奇工廠參觀的基礎上，得出了大批量的生產方式不適用于日本的結論。由此豐田英二和他的助手大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的探索與革新，這一探索過程經歷了三個發展階段：
1.1 豐田生產方式的形成與完善階段 在這一階段，豐田創造出了三分鐘更換作業法、現場改善、自動化、五個為什么、供應商重組及伙伴合作關系、拉動式生產等方式。同時，這些方式是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。
1.2 精益生產方式的形成階段 1985年，美國麻省理工學院確定了一個名叫“國際汽車計劃”的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領導下，用了五年時間對近90個汽車裝配廠進行研究分析的基礎上，在1990年出版了《改變世界的機器》，第一次把豐田生產方式定名為精益生產，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”第二階段的研究，出版了《精益思想》一書，進一步完善了精益生產的理論體系。在這個階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出了很多觀點，主要是增加了很多IE技術、信息技術、文化差異等，對精益生產的理論進行完善，使精益生產的理論更具有實用性。
1.3 精益生產方式的新發展階段 精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的學者參與進來，出現了百花齊放、百家爭鳴的現象、各種新理論、新方法層出不窮，主要有：大規模定制與精益生產相結合、單元生產、及時生產、6S管理、TPM的新發展等。在這個階段，精益思想開始作為一種普遍的管理哲學在各個行業傳播和應用，先后成功地在建筑設計和施工行業、服務行業、民航和運輸業、醫療保健行業、通信和郵政管理以及軟件開發與編程等方面得到應用，這使精益生產系統更加完善。
2 精益生產的主要內容
精益生產的內容主要包括減少浪費、準時化生產、“三現”主義和持續改善等四各方面。
2.1 減少浪費 減少浪費就是把生產分為純作業、浪費作業和附加作業的基礎上，把不產生附加值的一切作業包括浪費作業和附加作業都當做浪費[1]。并指出了七種
浪費：生產過程的浪費、制造不良產品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費等。在此基礎上提出了消除浪費的多種方法[2]。
2.2 準時化生產 準時化生產是按照需要的量生產需要的產品以滿足各個工序的生產[3]。準時化生產是以“均衡化生產”為前提條件，由“生產的流程化”、“確定符合需要數量的節拍時間”和“后道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要的必要品”三種思想觀念組成[4]。
均衡化生產是使產品穩定地平均流動，避免在作業過程中產生不均衡的狀態。
生產的流程化就是以流水線來生產產品的生產方式。生產流程化可以消除各道工序內部、各道工序之間的物資停滯，實現一個生產流。
節拍時間是生產一個產品所花費的時間，是一天的工作時間和一天的需求量的比值，即作業速度。解決方法：徹底實施標準化作業（節拍時間、作業順序、標準存貨量）；建立能夠傳達生產線異常信息的生產結構[5]。
后道工序領取是指前道工序只生產后道工序所要領取的產品和數量。按照這種生產方式就不會生產多余的產品，也就不會產生浪費。解決方法：實行看板管理、活用看板的搬運、縮短更換作業程序的時間[6]。
2.3 “三現”主義 “三現”主義是依照“現地（現場）”、“現物（實物）”、“現實（實際情況）”來行動的管理方法。精益生產中的“現地”、“現物”、“現實”被形象地稱為“三現”主義[7]。
“三現”主義強調管理人員不能只在辦公桌上空發議論，而是要深入到“現場”中去，要用自己的雙眼觀察“實物”，形成正確的“現實”。豐田的“三現”主義是把它的價值觀和打破常規的精神滲透到員工中去的重要手段。解決對策：倡導“三現”主義的現場管理，必須要摒棄以往的個人特有經驗的領先優勢；要不斷地在現場中反復實踐，使管理人員不斷地獲得第一手的正確信息，形成現場問題正確的解決方案；大力倡導五個“為什么”的方法。
2.4 持續改善 持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”[8]。起源于工業內部的培訓和管理培訓。經過幾十年的完善，持續改善成了豐田精益生產的主要內容之一。持續改善包括：全面質量管理、全員生產維修、準時生產體制。為了達到質量、成本和交貨期限的控制目標并使顧客滿意，企業必須引進這三個基本的系統。此外，企業戰略規劃、合理化建議、團隊活動也是持續改善的重要內容。
總之，持續改善戰略的目標就是通過跨部門的計劃來實現企業質量、成本、交貨期等方面要求的控制目標。
3 精益生產對人力資源提出的挑戰
由于精益生產和中國傳統的工業生產方式有著巨大的差別，因此它對企業員工各方面的要求也有別于以往，精益生產在以下幾個方面對企業的人力資源提出了挑戰：
3.1 對人力資源的素質及責任意識方面提出了挑戰
我國的人力資源①素質及責任意識相對較差，尤其是民營企業的勞動力，在很大比例上都是中小學文化程度，由于各方面的原因，大量的中小學生離開了學校，由于民營企業招工的門檻相對較低，他們直接或經過簡單的培訓就進了民營企業，由于沒有經過系統的文化知識、專業技能的學習，對企業制度紀律的遵守意識比較薄弱，職業道德、責任意識、安全意識都很薄弱，部分工人對工作穩定性的需求考慮不多，管理寬松就消極散慢，管理嚴格就辭工另就。精益生產則要求有一支素質高、責任心強、紀律嚴明的人力資源隊伍。人力資源現狀不利于企業推行精益生產的管理模式，必須由企業的人力資源管理部門制定切實可行的措施，盡可能地提高勞動者的素質，以滿足企業精益生產對人力資源提出的要求。
3.2 精益生產對人力資源的技能提高和拓展提出了挑戰 由于部分人力資源的文化水平較低，他們的持續學習力和對新知識、技能的掌握和應用能力都較差，導致他們懼怕技術進步和設備更新等變革，在持續改善的要求下，相當一部分人選擇了反對變革。對推出的新制度、新工序等持反對態度或難以適應而選擇了離職，這導致了人力資源較高的離職率，而精益生產則要求員工養成思想活躍、勇于接受新事物的良好習慣，培育出技能不斷提高、技能面不斷拓展的人力資源。這要求企業的人力資源管理部門通過加強人力資源的管理而滿足精益生產的要求。
3.3 精益生產對人力資源敢于嘗試、勇于創新的能力提出了挑戰 精益生產的持續改善和減少浪費要求員工在能面對生產現狀和出現的問題提出新見解，并敢于把新的改進觀點應用于實際的改進行動中去，在嘗試中求得問題的解決，使生產得到改善，并通過改善達到減少浪費、降低生產成本、提高生產率的目的。另外，新技術的發展日新月異，創新成了企業的生命和靈魂。創新不單是技術人員的使命，現場的工作人員更容易得到真實的信息而發現問題真正的根源、更準確地推進技術的進步。雖然人力資源敢于嘗試和創新能力是企業無窮的財富，但是人力資源的現狀與精益生產的要求存在相當大的差距，這就給企業人力資源的管理帶來了巨大的障礙和提出了較高的要求。
3.4 精益生產對人力資源團隊協作能力和員工滿意度提出了挑戰 精益生產的準時化生產、一流生產、自動化生產都要求同一部門內部的不同人員、不同部門間的人員既要有分工，更要有協作，持續改善、三現主義和五個為什么的方法都要求員工密切協作，才能發現和解決問題從而使生產得到改善。同時，當前技術的研發和創新也都要求人員的協作，這對員工的協作能力提出了較高的要求。
由于社會環境的變化，年輕的員工民主和法制意識有了一定的覺醒，權利得到尊重的心理較為強烈，企業員工滿意度的狀況也在一定程度上影響著員工工作的積極性、主動性和創造性的發揮。員工滿意度的高低已經成為衡量企業綜合力的重要構成部分，很值得企業領導的高度重視；精益生產的持續改善、合理化建議和減少浪費等也需要員工積極參與才能取得良好效果。如果員工的滿意度較低、離心離德、一盤散沙，精益生產的推行不可能取得較好的成效。
4 應對精益生產對人力資源挑戰的建議
精益生產對人力資源管理提出的挑戰，雖然僅靠企業人力資源管理部門的努力難以全面而徹底地解決，但人力資源管理部門面對挑戰還是大有可為的，現就人力資源管理部門力所能及的方面提出以下建議：
4.1 加大勞動技能的提高和企業文化結合方面的培訓 一些企業對人力資源技能培訓重要性的認識還不到位，雖然有些企業已經認識到員工技能的重要性，卻不想由自己的企業對人力資源進行培訓，把希望寄托在新進的高技能、高素質員工身上，新進員工難以滿足員工技能和企業文化較好結合的要求，效率有待提高，即便是熟練工也要經歷一個與企業文化結合的過程。而企業現有的員工技能卻較長時間地停滯在一定的水平上，難以提高，形成了熟悉企業文化而技能薄弱的一條腿粗、一條腿細的狀況。最后他們要么成為企業技術進步的阻力，要么被迫選擇離職而造成員工隊伍不穩定，這不利于企業的發展。因此，人力資源部門要高度重視員工技能與企業文化的培訓，要制定具體的培訓計劃，關注培訓內容的選擇、效果的測評及測評的應用等。
4.2 應重視員工的激勵和員工滿意度的提高 我國傳統的人事管理重約束而輕激勵，一般把員工只當做被管理的對象，很少去關注員工滿意度，員工在企業工作一般是被迫和無奈，很少有享受工作的體驗，其工作積極性、主動性很難談起，這對企業來說是一種巨大的損失和浪費。而員工的積極性和主動性正是精益生產推行的必要前提和基礎。因此人力資源管理部門和企業高層要高度重視對員工的激勵和滿意度的提高。人力資源部門不但要有規劃、有措施，更要不打折扣地予以執行，并且通過執行情況的信息反饋使規劃和措施逐漸趨于合理和完善，以便更好地激勵員工和提高員工滿意度，服務于企業的發展戰略。
4.3 要努力為員工構筑豐富多彩的業余生活與和諧的工作氛圍 一些企業只重視生產或者忙于生產，對員工的業余生活關注較少，實行較低的基本工資制，要想獲得一個不錯的收入，企業有意無意地暗示、甚至要求員工有較長時間的加班，把員工變成了企業設備機器的附屬物，員工業余生活幾乎是一片空白，員工的工作或生活壓力不能得到合理釋放，而導致員工對工作毫無興趣而被動地應付生產，生產中出現的問題要么發現不了，要么發現了也裝作沒發現，對于積極參與解決生產過程中產生的問題沒有發自內心的熱情，改善與否也不關心。這樣的員工狀態與精益生產的要求是難以適應的。因此人力資源管理部門應通過提高待遇、減少加班、設立圖書閱覽室、增設健身體育設施、舉辦各種聯誼文娛活動等措施為員工創設出豐富多彩的業余生活，有效緩解工作與生活壓力，通過業余活動或其他方式使員工之間增進了解、化解矛盾、構筑起和諧而互信的工作關系，這樣有利于工作中的協調與配合，從而為精益生產的推行提供便利條件。
4.4 積極培育員工敢于嘗試和勇于創新的良好氛圍
在有效激勵和發揮員工積極性的基礎上，需要對員工的這種積極性加以合理的引導，使之服務于企業發展大局。具體來說就是通過引導，把員工的積極性和興趣點放在減少浪費、準時化生產、“三現”主義和生產的持續改善上，鼓勵員工對新工藝、新流程的嘗試，對于萬一的失敗，企業的領導者應少一些責備，多一些鼓勵，企業如果連這點氣量都沒有，也就不必推行精益生產了，即便推行也不會有好的效果。另外要建立合理化建議制度，不但不應對提建議的員工實行打壓報復，還應給予鼓勵和合理的獎勵，因為員工提建議是幫助企業發現存在的問題，是對企業負責的表現。企業高層一定要清楚，這種責任意識是不可被武斷打擊的，因為企業刻意培養都非常困難，一旦打消就更難培養，而這正是精益生產推行所必需的條件。如果能夠實現精益生產和人力資源的最佳結合，一定會提升企業的競爭力和綜合實力，獲得人力資源和企業共贏的良好局面的。
5 結論
我國的企業要大力推行精益生產就必須勇敢地面對精益生產對人力資源方面的挑戰，積極變革人力資源管理部門的職能，充分發揮人力資源管理部門的影響、引導和教育功能，為精益生產的順利推行做好人力資源方面的準備。而做好人力資源方面的準備才會大大增加企業精益生產的順利程度和成功的機率。
注釋：
①此處的人力資源是指企業等的一線生產人員.
參考文獻：
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第4篇：人力資源管理條例范文
（1）累計從事本職業或相關職業工作4年(含)以上。
（2）取得技工學校本專業或相關專業畢業證書(含尚未取得畢業證書的在校應屆畢業生)或取得經評估論證、以中級技能為培養目標的中等及以上職業學校本專業或相關專業畢業證書(含尚未取得畢業證書的在校應屆畢業生)上。
（3）高等院校本專業或相關專業在校生。
2、三級企業助理人力資源管理師（具備以下條件之一者）：
（1）取得本職業或相關職業四級/中級工職業資格證書(技能等級證書)累計從事本職業或相關職業工作5年(含)以上。
（2）取得本職業或相關職業四級/中級工職業資格證書(技能等級證書)并具有高級技工學校、技師學院畢業證書(含尚未取得畢業證書的在校應屆畢業生)或取得本職業或相關職業四級/中級工職業資格證書(技能等級證書)并具有經評估論證、以高級技能為培養目標的高等職業學校本專業或相關專業畢業證書(含尚未取得畢業證書的在校應屆畢業生)。
（3）具有大學專科本專業或相關專業畢業證書并取得本職業或相關職業四級/中級工職業資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業或相關職業工作2年(含)以上。
（4）具有大學本科本專業或相關專業學歷證書并取得本職業或相關職業四級/中級工職業資格證書 (技能等級證書)后累計從事本職業或相關職業工作1年(含)以上。
（5）具有碩士及以上本專業或相關專業學歷證書 (含尚未取得畢業證書的在校應屆畢業生)。
3、二級人力資源管理師（具備以下條件之一者）：
（1）取得本職業或相關職業三級/高級工職業資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業或相關職業工作4年(含)以上。
（2）取得本職業或相關職業三級/高級工職業資格證書(技能等級證書)的高級技工學校、技師學院畢業生累計從事本職業或相關職業工作3年(含)以上或取得本職業或相關職業預備技師證書的技師學院畢業生累計從事本職業或相關職業工作2年(含)以上。
（3）具有大學本科本專業或相關專業學歷證書并取得本職業或相關職業三級/高級工職業資格證書(技能等級證書) 后累計從事本職業或相關職業工作2年(含)以上。
（4）具有碩士本專業或相關專業學歷證書并取得本職業或相關職業三級/高級工職業資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業或相關職業工作1年(含)以上。
（5）具有博士本專業或相關專業學歷證書累計從事本職業或相關職業工作2年(含)以上。
第5篇：人力資源管理條例范文
［關鍵詞］信息化時代；人力資源管理；挑戰應對
1人力資源管理中的信息數據
1.1基礎信息
企業的基本信息包括很多方面，綜合來看，其主要內容是員工在企業中所處崗位的基本特點以及在企業崗位上已進行的工作經歷的有效信息記錄情況，通過對基礎信息進行分析，企業的人力資源管理部門人員能夠更加詳細地掌握企業員工在其崗位上的工作狀態、適應能力、應變能力、所取得的成績，以及將來的發展可能等情況，為企業在員工的成績考核獎勵和員工的職位調整方面提供有效依據。通過分析可知，基礎信息的主要內容為員工的原始信息以及在目前崗位的工作狀態和相關工作經歷，通過原始數據的分析整理，可以幫助企業人力資源管理部門在員工職位分配調整方面能夠有更加清晰的把握，最大限度地利用有效的人力資源條件。
1.2效率信息
效率信息的主要內容是員工的工作情況記錄，從信息數據中可以得知各個崗位員工的工作效率以及完成某一項任務所需要的時間等，企業可以根據效率信息提供的情況有針對性地對某一崗位員工制訂相關的培訓計劃，人力資源部門在進行招聘時也要參考效率信息從而制定合理的考察方向，采取更加科學的方法合理調度企業各崗位的人力資源水平，這一做法可以達到兩個目的，既可以有效地節省企業在人力資源方面的成本投入，又可以提高相關崗位的人力資源利用效率。
1.3能力信息
能力信息主要是員工的工作成績以及員工參加培訓的結果和在工作過程中解決事情的效率等情況的信息記錄，從這一部分信息中能夠更加直接地反映出員工個人能力的高低，人力資源部門能夠根據信息中所反映出來的問題更加合理地采取針對性培訓方案對員工的個人能力進行培養，并且在員工職位調整方面制定更加科學合理、符合員工個性化發展的實施方案。
2信息化背景下給人力資源管理帶來的挑戰
2.1費用方面的挑戰
為了使企業的人力資源管理模式更加符合現代化信息技術發展的趨勢，在信息化的背景之下，許多企業為了在人力資源管理方面達到更好的效果，購進了更加先進的數據分析系統，這在一定程度上使得企業單位必須在人力資源管理的信息化技術轉型方面投入大量的資金。除了主要的數據分析系統之外，相關企業單位仍需要購進許多硬件和相關的軟件設施，協助系統進行人力資源信息管理工作。由于資金限制，很多人力資源部門仍無法使用大數據作為人力資源信息管理的主要方式之一，部分企業單位無法負擔數據系統的資料庫建立以及信息收集處理等過程所需要投入的大量資金，費用上的問題給人力資源管理信息化帶來了一定的阻礙。
2.2信息安全問題
通過在人力資源信息數據管理方面使用更加先進的計算機技術，可以幫助信息整合利用效率得到提高，但是在信息安全保管的問題上仍然存在著一定的隱患。由于各項人力資源信息都被整合成數據保存在計算機網絡之中，并且各項信息也需要通過網絡進行傳輸、分析，在這過程中一旦受到黑客攻擊，或者計算機網絡系統出現問題，可能會造成人力資源數據信息泄露的情況，這在一定程度上給信息的安全問題造成了隱患威脅。相關事業企業在信息安全問題上一定要加大力度，采取有效的措施，比如設立防火墻等。
2.3數據結論可靠性降低
隨著社會信息化程度不斷加深，各種信息在社會上所流傳的范圍以及影響程度也在不斷提高,這在一定程度上就造成了信息在流動過程中會夾雜一些其他因素而造成信息的準確度降低。當今時代許多行業都認識到了信息資源的重要性，社會上信息資源進行傳播的過程和途徑也越來越多，這在一定程度上造成人力資源信息在傳輸過程中夾雜上其他的信息干擾的可能性提高，這樣的影響在對信息數據進行分析結果處理時，就會產生與實際結果的偏離，降低信息數據的可靠性。企業在利用信息技術進行人力資源數據分析管理過程中既要提高對信息準確性的判別度，也不能過分依賴信息數據得到的結果，盡量減少和避免因為信息出錯而給企業帶來不良影響。
3信息化時代人力資源管理的應對方案
3.1信息技術在招聘管理中的應用
相關企業的人力資源部門可以通過多種信息技術所創造的途徑招聘信息，并且對應聘者的信息資料進行更加方便快捷掌握。通過許多社交工具，比如微博、微信等與應聘者進行一定的交流，從而更加清楚地掌握應聘者的自身經歷以及相關崗位的工作經驗，這在一定程度上提高了人力資源部門對應聘者考核評價的便捷性，同時也提高了管理人員對招聘者能力要求范圍篩選的準確度，并且依靠信息技術的多種途徑散發招聘信息，能夠擴大招聘信息的廣泛度，吸引更多具有與職位相匹配能力的應聘者。在對應聘者的能力范圍進行確定之后，相關崗位的招聘者可以根據能力范圍，從而更加科學合理地按照企業評價模型來確定應試者是否滿足企業發展需求的標準，從綜合方面考慮為企業選拔出具有高質量的人才，為企業人力資源的質量水平提供一定的保障。
3.2信息技術在培訓管理中的應用
信息技術也可以在員工的培訓管理中得到充分的利用，人力資源部門通過對員工的基礎信息以及日常工作情況數據信息進行分析，對員工的整體情況進行總結評價。這樣企業方面不僅對員工的個人情況有了更加詳細的理解，而且也能根據員工工作的實際情況，制定更具有針對性的培訓管理方案。方案中可以根據員工的個人情況對特定的某一位員工存在的不足之處進行彌補提升，幫助員工在培訓管理過程中得到適宜個人發展的能力提升。除此之外，越來越多的企業部門已經逐漸意識到信息化的培訓管理對于提升員工的工作質量以及提高員工工作效率方面的重要性，所以在培訓管理方面也加大了信息化技術設備的資金投入，所以人力資源管理部門能夠利用這部分資金去選購適宜企業發展的培訓軟件，這樣不僅能夠使員工的工作素質以及綜合能力得到提升，而且通過培訓軟件也能對員工的日常學習情況進行記錄、總結和分析，幫助員工在個人崗位上得到綜合能力的提升。
3.3信息技術在績效管理中的應用
如果信息技術在績效管理中得到合理有效的運用，可以在很大程度上提高員工工作的積極性，為企業的進一步發展打下良好的績效考核制度基礎。企業應對每位員工的工作業績以及工作能力進行嚴格考察，并且在企業內部制定一套嚴格的績效考核制度，對每一項的考察內容和范圍都有明確且嚴格的規定，在進行制度時需要考慮到企業在市場上的發展前景以及企業在發展過程中所需要注重的人力資源分配情況。一般情況下，績效管理的制度會影響個人薪資水平，在信息時代背景下要對企業目前所具有的績效管理模式進行優化，對相關事業企業的崗位能力需求進行數據化分析，結合員工個人的實際工作能力，針對不同崗位建立更加科學的績效考核機制，除此之外，人力資源部門在進行制度制定過程中也要對員工的意見進行收集，提高員工對自身崗位的責任意識，在更加科學的考核機制要求下不斷提升自身工作的能力，從而對企業的進一步發展起到促進作用。
4結語
隨著信息化技術在各行各業中的應用得到了更廣泛的發展，相關單位企業的人力資源管理部門也需要采用更加先進的技術手段來對目前的人力資源管理模式進行創新和優化，來滿足企業在信息化背景下的發展需求，對企業內部的人力資源管理水平進行提高，而且通過合理的人力資源管理，可以建立更加嚴密科學的企業內部制度，企業的人力資源水平能夠得到整體性的提高，企業內部的各在職人員工作效率以及工作質量也能提高，借用信息化技術使人力資源管理進入新的發展平臺。
[參考文獻]
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[2]王亞麗.基于大數據背景下人力資源管理應用創新與挑戰[J].人力資源管理,2017(11).
第6篇：人力資源管理條例范文
——助理企業人力資源管理師(三級)
(1)連續從事本職業工作6年以上。
(2)取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上。
(3)取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作3年以上，經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。
(4)取得大學?？茖W歷證書后，連續從事本職業工作3年以上。
(5)取得大學本科學歷證書后，連續從事本職業工作1年以上。
(6)取得本專業或相關專業大學本科畢業證書。
(7)取得大學本科學歷證書后，經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。
第7篇：人力資源管理條例范文
[關鍵詞]電力企業；人力資源；管理對策
以人為本作為當代社會經濟的發展理念，人力資源在企業中的具體定義是用現代化的管理方法，對人力資源進行綜合配置、開發、利用，從而讓其在物力、人力比例中，使用高新技術對各種人才進行培訓，進而不斷提高道德素養與思想文化水準。近年來，隨著電力體系改革，國有電力企業經營環境發生了極大的變化，投資主體開始多元化、管理國際化、供求市場化，在技術快速發展的同時，人力資源管理也面臨著嚴峻的挑戰，所以必須由資金、技術競爭轉向人力資源競爭，進而不斷提高電力企業工作效益。
一、電力企業人力資源管理面臨的挑戰
（一）缺乏合理、公平的競爭機制
從目前的電力企業人力資源管理情況來看，人力資源管理體系改革并沒有帶來管理方式、思想、方法全方位的改革。隨著企業改革的深入，為了進一步適應現代電力企業以及市場制度需求，很多企業將“勞動人事部”換成了“人力資源部”。
在電力企業競爭機制中，由于缺乏完善的人才評價體系，只粗略的將其歸類為能、德、績、勤、廉五個方面，沒有對應的指標，在操作中人為因素過多，從而直接影響了競爭上崗機制，只將部分崗位作為試點，大部分由組織決定相關人員，不僅影響了競爭氛圍，也影響了公平性。在考評方法中，由于制度建設不夠完善，讓人事關系仍然嚴重。因此，在實際工作中，必須以現代化管理理念和市場經濟為基礎，讓職工擁有上進心和積極性，進而不斷增強企業活力與生機。
（二）獎勵制度單一
從馬斯洛的需求理論來看，人的需求具有很大的層次性與多樣性。主要包括：安全、生理、愛、歸屬、尊重以及自我實現等，當基本需求滿足后，會追求更高層次的需求。但是，很多電力企業讓企業價值與員工薪酬沒有太大練習，甚至仍然存在平均主義，各種精神鼓勵，由于授予面積過于狹窄，從而直接影響了激勵效果。
（三）企業發展與人力資源管理脫節
當前，環保法則的大力推行、經營成本的提高、新型能源開發需求，都要求電力企業根據環境做出對應的調整。在管理挑戰中，人力資源遠遠高于資源、資本，成為影響企業發展的決定性因素。但是，很多企業仍然處于傳統的經營理念中，不注重企業發展需求，制定的人才規劃不符合實際情況，進而從源頭上就為企業發展埋下隱患。
（四）缺乏人力資源長期發展規劃
電力企業作為影響國民經濟發展的基礎產業，由于供電單位的長期壟斷，不僅影響了變革程度；由于缺乏規劃，隨著市場經濟的快速發展，這種短視性、盲目性的人力資源管理讓它和其他行業也存在很大差距，進而影響企業長期發展。
二、解決人力資源管理挑戰的對策
（一）強化“以人為本”的管理理念，加強基礎建設
和傳統的工作重心不同，新形勢下的人力資源管理必須以人為中心，在強調企業戰略與人力資源配合力度的過程中，讓員工和企業發展始終在同步狀態，在員工發展的過程中，讓員工感到親情的珍貴與家的歸宿。以人為本的管理理念，在電力企業發展中，主要體現為精神鼓勵，在重視員工規劃的過程中，增強資源基礎工作。
在這過程中，電力企業必須根據實際情況、組織結構，讓企業員工剛好的適應各個崗位。在人才信息化建設的過程中，進行系統內部監督，避免人才冗余，提高隊伍建設。
（二）完善人才發展規劃，強化鼓勵機制
在不確定的環境中，對企業的重視程度，直接影響企業發展，所以只有將戰略組織與管理活動有機的結合起來，才能逐步提高實施能力與戰略精確性。個人作為企業發展的主要因素，人力資源的行程很大程度上取決于環境與個人，只有在特定的環境中，才能和資本形成統一的局面，幫助人力資本價值實現。
其次，精神價值屬于較高層次的因素，在以人為本的過程中，必須充分調動內外因素，在向預期者提供對應的獎勵時，不斷提高工作績效，激發員工工作熱情。因此，在電力企業發展中，必須將精神獎勵與物質獎勵有機的結合起來，進而不斷調動員工創造性與積極性。為了滿足薪酬要求，很多發達國家已經推行了全面薪酬戰略，將員工待遇分成兩個部分：第一部分是可以量化的貨幣，包括年薪、獎金、工資等短期的薪酬以及股票認購權等長期的激勵性薪酬；第二部分則是內在薪酬，也是不能量化的薪酬，包括公司向員工提供的公車使用權、培訓機會以及榮譽稱號等。
（三）開發員工職業設計
個人發展作為企業發展的重要基礎，個人發展也是企業發展的平臺。因此，在電力企業人力資源管理中，必須從自身戰略目標出發，根據員工特長、愿望，幫助員工制定符合企業與個人的發展規劃，同時，為其提供良好的晉升空間，并且協助員工達成這一目標。在激發員工工作積極性的過程中，讓員工奮斗目標與企業發展有機的結合起來，促進企業發展。
三、結束語
電氣企業人力資源管理作為一項系統復雜的工作，不僅會影響企業發展，對國民經濟也有重要影響。因此，在實際工作中，必須根據企業人力資源管理面臨的挑戰，結合國內外優秀企業的發展經驗，不斷強化發展對策，提高社會效益。
參考文獻
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第8篇：人力資源管理條例范文
下文我拋磚引玉，來談談大型國企在市場化進程中所面臨的人力資源挑戰，以及筆者在咨詢實踐中的處理思路和建議。
國企的HR變革浪潮
為什么近年來國企大規模進行HR變革呢？ 筆者認為，這與國家人事制度改革的推進和國內市場化進程加快是分不開的。
90年代以來的國家人事制度改革，以能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，以及基于3P（崗位、績效、能力）的分配機制改革為代表，對國有企業傳統的人事管理模式提出了極大挑戰。人事制度改革首先從移動等市場化程度較高的行業開始，經過多年的實踐和研討，現已全方位向大型國企推進，成為大型國企眼前共同的工作重點。
如果說國家人事制度改革是自上而下推動國企HR變革，那么市場化進程的加快就是自下而上的催化因素。近年來，加入WTO、西部大開發、振興東北等重大事件的出現，一方面使大型國企獲得巨大機遇，尤其是重行業，而另一方面也把原來“吃皇糧”的國企推向了市場競爭的風口浪尖。傳統的人力資源管理只是側重于靜態的“檔案管理”和“工資核算”，而市場的瞬息萬變和企業的超常規發展，都要求企業的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業迅速發展的業務需求。
無論是國家人事制度改革，還是市場化進程的加快，都對國有企業的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國有企業的管理者們也紛紛意識到了這個。因此近年來，大型國企紛紛進行人力資源變革，從變人事部為人力資源部，到內部競聘選拔，乃至于如今出現購買咨詢服務的浪潮，可以說是越演越烈，欲罷不能。
國企的HR困境
那么，大型國企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關鍵職能缺失。
在電影《天下無賊》中，葛優有句經典臺詞：“21世紀最重要的是什么？人才！”正如葛優所強調的一樣，目前國內企業無論在外部宣傳，還是內部開會，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強調進行人力資源變革，然而在實際工作和利益分配中，人力資源工作的推進經常受阻，人力資源管理人員在平級部門中總處于弱勢，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說直接點，就是缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總。
看到這里，可能有些國企的讀者會說，在我們公司，總經理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監嗎？但實際上，總經理分管就是沒人管，因為總經理永遠都最關心業績，并且要制衡各個部門，因此如果總經理分管人力資源部門，那么在與其它部門有沖突的時候，總經理為了平衡其他分管副總，就經常會發生人力資源部門受打壓的情況。“人力資源總監”的缺位，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，缺乏話語權，應有的職能未能充分發揮。
此外，人力資源關鍵職能的缺失或錯亂，亦是國企人力資源管理面臨的巨大挑戰。一方面，人力資源管理本質上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標所決定的，因此缺乏人力資源總監的人力資源部門無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。試想一下，人力資源部的部長如何能和其它負責生產、營銷的副總，自由平等地討論企業的戰略目標和人力資源規劃問題？對于面臨市場化沖擊的大型國企來說，尤其是近年來發展非常迅速的基礎工業，如石油、鋼鐵、煤炭行業等，利潤與產能暴增的同時凸現人力資源的匱乏，而實際上因為人力資源規劃職能的缺失，人才儲備無法滿足企業發展的要求，人力資源部門成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中卻不是人力資源部門的分內事，而可能歸于財務部或其它管理部門。
面對上述困境，從目前看來，國企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因為很多時候是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，因此也出現了許多不盡人意的地方。那么，國有企業的人力資源變革到底如何進行才能更為行之有效呢？
SSTP模型——國企HR變革的解決之道
筆者經過多年人力資源咨詢經驗的沉淀和，開發出一套全面診斷及改善企業人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來，要改善國企的人力資源管理現狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓等操作層面的著手，而要從戰略高度、隊伍規劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動和提高，方能達到治標更治本的效果。
S： Strategy—戰略高度
從戰略高度來說，優秀的人力資源管理必須具備戰略高度，必須要在公司戰略的制定和實施中，發揮應有的作用。
人力資源的重要性的確在國企內部各層級得到普遍認同，但是，深入這些企業的人力資源管理狀況就會發現，這些企業的人力資源管理依然處于十分被動的地位。如前文所說，正是因為人力資源管理缺位，所以企業會出現這種主觀期望與實際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專業、推動力強的人力資源總監或副總?？陬^或書面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節骨眼上，更重要的是在地位上和責權上的傾斜，才能使各級管理者和人力資源部門各自承擔所相應的人力資源管理角色和責任。
T：Team —隊伍規劃
對國企來說，尤其是走上快車道的大型重國企來說，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規劃及對應的實施計劃，而人力資源規劃的核心就是隊伍規劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質四個方面的規劃工作。這也是公司高層最關心的人力資源工作。
在七、八十年代，大型國企吸納了大量國內最優秀的人才，因此國企整體人員素質相對較高，并且單位人力成本相對較低，這是優勢所在。但是，因為國企的機制比較僵化，因此營銷人才和戰略人才是國企的短板，并且，由于民營越發活躍，國企的技術人員被大量挖角，這也成為國企發展的極大障礙。此外，企辦和鐵飯碗的包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現象都是國有企業中極為普遍和常見的。
因此，對于國企來說，隊伍規劃的重點在于效率和結構規劃。一方面，通過引進營銷人才、戰略人才，并防止高級技術人員流失，使企業的人才結構從計劃向市場經濟靠攏；另一方面，因為冗員所帶來的低功效大幅度抵消了原本顯著人力成本優勢，因此國企應該設立同行效率標桿，季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動生產率。
S：System —管理系統
人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個方面，這也是人力資源管理的操作層面。
選育用留的具體就不一一闡述了，基本就是國家人事制度改革所涉及的內容，因此，下文筆者只想分享一點自己關于員工發展的心得，這也是咨詢公司在為國企設計人力資源變革方案比較容易忽略的地方。
單軌晉升的員工發展機制是國企人力資源管理最常見的之一。在很多國企，員工發展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因為咨詢公司通常會為國企設計行政和技術序列雙軌晉升的機制，然而，筆者認為，雙軌晉升也并不足夠，因為國企里最多的是有苦勞少功勞的人員，這部分人員的發展也必須考慮。筆者在碰到為國企設計員工發展體系的項目時，通常都會建議企業采取行政序列、技術序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按需發展，又為企業默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。
P：Platform —支撐平臺
眾所周知，任何好的制度的實施都離不開良好的企業文化、合理的組織結構和有效的執行力等管理平臺的支撐，對于成功實施人力資源變革來說，良好的管理平臺可以說比什么都重要。
國有企業在企業文化方面，由于其固有的所有制結構的，往往會有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競爭和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對于企業忠誠的同時，在現今對國有企業用人制度和用工制度的變革，建立化的人力資源管理是存在一定負面作用的。
執行力是近年來在企業界極為流行的說法，所謂“執行力”就是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。但對于大部分國企來說，它的部門職責往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監督、特權階級存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導致執行能力成為大部分國企的死穴。即使意識到了問題有心進行制度變革，也往往因為企業內部執行力的問題而最終宣告失敗。
筆者就曾參與過的一個大型國企的人力資源咨詢，這個企業因為組織管控問題導致變革無法推動：有的部門既當運動員又當裁判員；有的制度只約束員工不約束領導；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權階級，試問在這樣的支撐平臺下，人力資源部門有可能能夠有效的發揮其應有的作用嗎？
因此，筆者建議，國企在進行人力資源管理變革的同時，更要注意管理平臺的完善，最好是把管理平臺的完善與人力資源變革視成一個項目的不同部分，而非完全獨立的兩個項目，切記切記！
第9篇：人力資源管理條例范文
關鍵詞：國有企業；人力資源；管理
企業管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業家、經濟學家帕金森如是說。企業能否持續經營，就是看企業能否持續創新；持續開發出人才；營造持續吸引、培養、凝聚人才的企業文化；培養和選拔出能繼承和發展其優良傳統和文化的核心人才。現代企業需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業如何吸納、留住、培養人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創新的主要內容。
1 為什么說21世紀的市場競爭將是人才競爭
企業之間競爭重點環節隨著時間的推移，由最初的工廠轉移到市場，再轉換到顧客心智：即企業運作從技術導向轉為需求導向，又轉為競爭導向。當前，企業全力以赴在顧客心目中建立認知優勢，企業中藍領人員減少，白領人員在數量上逐漸占主導，許多企業生產制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍領人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區別是：人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分值。由此可見21世紀的市場競爭將是人才競爭。此時企業要立于不敗之地就必須轉變對人的管理模式即將其人力資源轉化為人力資本，這是企業能否提高經濟效益和競爭力的關鍵。
2 國有企業人力資源管理現存問題
2.1管理理念落后
2.1.1管理理念落后
從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統人事管理階段。所以企業對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務。增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。
2.1.2人力資源管理缺位和關鍵職能缺失
人力資源管理缺位最重要原因是許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。此外，人力資源部門關鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中可能屬于財務部門或其他管理部門。
2.1.3缺乏人力資源戰略
由于缺乏人力資源戰略，即缺乏長遠的需求規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。傳統的企業人力資源管理部門只是辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。
2.1.4重使用 輕培訓
只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。
2.2選用人才方面存在的問題
招聘缺乏科學方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。
人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序。
考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。
2.3缺乏長效的激勵機制
2.3.1激勵手段過于單一和僵化
長期以來，多數企業在調動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。
2.3.2缺乏長效激勵機制
企業家是社會主義市場經濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設計并建立起一套行之有效并能調動經營者積極性，尤其在長期內激勵經營者的機制。是當前的一個重要課題。
2.4缺乏先進企業文化的構建
企業文化是企業可持續發展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業文化建設存在著：相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識；一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育；企業文化與企業目標不一致等問題。
3 如何實現國有企業人力資本管理
3.1提高人力資源管理的地位
提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理?！?.2實現人力資源價值鏈管理
在知識經濟時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實現人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循20／80規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻可創造出企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。要通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。
