企業(yè)研發(fā)經(jīng)費預算管理論文

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一、項目管理與預算管理在企業(yè)研發(fā)經(jīng)費管理中的運用

（一）制定合理的項目實施計劃與預算資源

制定合理的項目實施計劃并進行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項目作為提升企業(yè)核心價值的經(jīng)營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對市場動態(tài)和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，合理制定研發(fā)活動的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計劃。在這個環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個方面：研發(fā)項目計劃需要根據(jù)管理需求和相關規(guī)定進行上報，由研發(fā)管理部門嚴格審核和逐一把關。例如，企業(yè)管理層下達研發(fā)項目計劃任務后，業(yè)務需求部門要向研發(fā)部門上報研發(fā)需求計劃，研發(fā)部門要及時反饋研發(fā)需求計劃，確保研發(fā)項目的需求計劃經(jīng)過嚴格審查，符合并適應研發(fā)任務的目標和需求。企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會，負責研發(fā)部門上報的研發(fā)項目計劃及項目預算的審核工作，對研發(fā)計劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標、研發(fā)計劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價值和應用前景、研發(fā)成果是否促進企業(yè)的技術提升和經(jīng)濟發(fā)展等問題進行逐一分析與探討，確保研發(fā)計劃的實用價值。企業(yè)管理層對研發(fā)計劃進行宏觀上的審核，主要針對研發(fā)計劃中難以確定的事項、研發(fā)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。

（二）選擇分解項目的實施團隊

研發(fā)項目的實施計劃和資源預算經(jīng)過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團隊了，優(yōu)秀的實施團隊才能更好地保證研發(fā)項目的實施效果，實現(xiàn)研發(fā)計劃向研發(fā)成果的成功轉換。大多企業(yè)的研發(fā)計劃都是為了實現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、已有產(chǎn)品的升級以及生產(chǎn)技術的革新，具有很強的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團隊進行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：第一，由研發(fā)項目申報人員進行項目實施。這種團隊產(chǎn)生方式是在項目申報階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團隊組建的時間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實施團隊在申報階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對研發(fā)工作的方向和目標有更深刻的認識和把握，對相關的實施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開展。但是，這樣的實施團隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認識和研究范圍內(nèi)，難以在實施過程中取得新的進展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現(xiàn)象。第二，以內(nèi)部競標的方式組建實施團隊。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過內(nèi)部競標的方式產(chǎn)生研發(fā)項目實施的總負責人，然后由項目負責人組建項目的實施團隊。這個產(chǎn)生過程與項目申報團隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負責、有思想能創(chuàng)新的高素質人才，組成的團隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發(fā)項目實施中取得新的突破。當然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進行成員間的磨合，而且團隊成員也需要一定的時間對項目進行熟悉，這些都會對項目的整體實施進展造成影響。第三，結合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進行有機結合，揚長避短，形成兼具兩者優(yōu)勢、更符合企業(yè)實際的實施團隊組建方式。同時，在團隊的組建中充分考慮研發(fā)項目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團隊成員。

（三）建立項目分解結構并下達預算

研發(fā)項目分解結構的創(chuàng)建和預算的下達對研發(fā)項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理的有機結合，為研發(fā)項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。創(chuàng)建研發(fā)項目分解結構需要立足于整體項目進行考慮，必須由項目負責人根據(jù)時間進度、研究內(nèi)容重點等因素完成具體項目結構分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進行具體操作與下達。項目預算的分解下達方式則比較靈活，既可以自上而下進行層層分解，也可以自下而上將分解預算匯總，無論哪種方法其最終的結果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項目的總預算范圍內(nèi)，且必須嚴格按照分解項目的重要性控制分解預算。

（四）預算實施與后期管理

以上提到的項目準備工作和項目結構分解及預算分解的下達可以同步進行，當這些工作完成后，研發(fā)項目就要進入實施階段了。實施階段的預算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結構進行歸類整理，并且在項目實施過程中進行監(jiān)督與管理，針對研究內(nèi)容及市場動態(tài)的變化作出相應的調(diào)整，結合預算超支和預算調(diào)減的具體情況，對總體預算和結構預算的調(diào)整都需要嚴格按照相關規(guī)定流程進行，在確保研發(fā)項目順利實施的基礎上實現(xiàn)項目效益的最大化。

（五）項目實施效果評價

研發(fā)項目實施完成后，項目實施負責人員需要對項目相關資料進行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進行技術處理，同時將相關資料歸檔并關閉研發(fā)項目，這樣研發(fā)項目的結題工作算是告一段落了。當研發(fā)項目結題以后，企業(yè)應該組建專家鑒定團隊對研發(fā)成果及實施效果進行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項目的結題工作。在這個過程中，可以充分應用項目管理與預算管理相結合的管理模式，對相關資料進行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。

二、結語

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業(yè)的核心競爭力成為謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要方式。如今，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而研發(fā)經(jīng)費管理模式在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。本文通過對項目管理和預算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預算管理結合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。

作者：許存富 單位：國網(wǎng)果洛供電公司