發電企業全面預算管理體系探究
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全面預算管理不僅要求企業關注預算目標的完成情況，更要求企業關注發展質量。全面預算管理自推行以來，取得了一定成效，但仍存在一些問題。（1）全面預算管理價值引領作用發揮不夠。全面預算管理通過制定合理的預算指標，引領、控制企業的經營活動，明確企業各個層級的工作目標，減少無效投入，規避經營風險，進而實現價值創造。由于長期以來發電企業有著重安全生產、輕效率與效益的現象，雖然制定了全面預算管理的相關規章制度，但在實際執行中，發電企業只管投入不管產出、先干后算等蠻干行為還或多或少存在，沒有真正將全面預算管理貫徹于生產經營活動的全過程，干部員工對全面預算管理的重要性缺乏深刻認識，預算管理制度流于形式，為了預算而預算，最終導致預算“指揮棒”作用失效，企業戰略無法落地。（2）全面預算管理目標設定不夠合理。目前，我國大部分發電企業為國企、央企，受國有資產保值增值的要求，每年指標需要保持一定的增長率，導致在預算目標設定時重點考慮利潤和成本預算，對其他預算重視不足。特別是作為企業管理層，面對層層考核，總是想方設法把各項指標調低，任何預算都想著留有余地，以便考核取得有利形勢。事實上，預算指針究竟定在什么位置，企業管理層基本上是心中有數的，但由于信息不對稱，上級考核單位往往無法合理確定比較可行的方案，年終業績評價的公平、公正性值得商榷。（3）預算編制方法不夠科學。預算編制有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等多種方法，企業可以根據自身實際選擇合適的預算編制方法。但在實際工作中，多數發電企業沒有區分不同預算對象的特點，大多采用以歷史數據為基礎進行增量或減量的預算編制方法。其主要原因就是此種預算編制方法簡便，同時通過對比數據非常直觀。但該方法的首要前提是歷史數據正常、可靠，若客觀實際和市場環境發生變化，以歷史數據為基礎編制的預算將可能失真，最終導致預算管理無法發揮作用。（4）中長期預算重視程度不夠。中長期預算是對企業中長期經營狀況進行預測、控制和決策的管理過程，是年度預算編制的主要依據，是企業戰略目標的具體體現。目前大多數發電企業在編制年度預算時普遍存在與中長期預算脫節的情況，中長期預算的編制不嚴肅、執行不嚴格，認為只要把年度預算落實好了就行了，導致中長期預算形同虛設，忽略了它與企業戰略目標的緊密關系。（5）考核和激勵措施不健全。預算完成情況作為對企業業績評價的重要指標，相應的考核和激勵措施必不可少。但目前普遍存在上級考評單位考核和激勵不匹配的現象，目標完不成就降工資，完成出色的象征性地給予獎勵，導致下屬企業追求更高效益的積極性大打折扣，甚至隱瞞收益、財務造假。此外有些集團企業為鼓勵下屬企業開源節流，高度重視成本控制，對成本結余的按比例給予重獎，初衷很好，但下屬企業為了獲取重獎，該開展的工作不積極開展，該大修的設備不及時大修，成本雖然結余，但這種不作為、散漫的工作作風勢必給企業員工帶來消極影響，甚至危及企業的安全生產。（6）全面預算管理信息化支撐水平不高。全面預算管理是一個龐大的系統工程，涵蓋業務預算、資本預算、資金預算、財務預算等內容，要落實全面預算管理要求，需要依靠企業各部門、全體員工共同來完成。當前國內大多數發電企業都建立有生產運行、人力資源、財務管理、倉儲管理等信息系統，但各個信息系統之間互聯互通還存在或多或少的問題，特別是財務信息系統與業務信息系統的數據不能有效集成，各信息系統相互分離，形成信息孤島，極大地影響了全面預算管理的效率。
二、加強發電企業全面預算管理的幾點建議
發電企業要建立目標有預控、項目有儲備、支出有標準、過程有管控、業績有考核的預算管理閉環體系，進而推動全面預算管理上臺階。（1）強化預算引領作用。全面預算管理作為企業戰略落地的重要抓手，要切實加強預算管理頂層設計，確保預算服務服從于企業發展戰略。企業員工作為預算管理的執行者，要增強全面預算管理意識，中層管理人員要發揮中流砥柱作用，把參與全面預算管理變為干部員工的自覺行動。進一步強化業財融合，把全面預算管理貫徹于生產經營各個環節，實行全過程、全方位的預算管控，通過預算引領，以保障現金流安全、控制成本費用支出、強化投資管控、規避經營風險為工作重點，統籌資源配置，實現價值創造。（2）設定科學合理的預算目標。預算目標的設定直接關乎到企業的業績考核和干部員工的年度績效，過高或過低都將影響企業的發展和干部員工的積極性。發電企業由于受市場因素影響較大，因此預算目標設定不能是一個固定數，而應該是一個區間數，比如可以設定一個底線目標，同時設定一個跳一跳能夠摸得著的目標。企業在充分考慮各種影響因素后，合理確定這個區間目標。上級考核單位應對下屬企業上報的預算目標組織審查，針對不同企業特性確定完成不同目標的考核規則。這種看似靈活的預算目標實則需要從上至下更加專業的預算管理水平。（3）完善預算編制方法。預算編制應以業務預算為基礎，通常發電企業業務包括發售電、生產設備設施大修技改、融資、日常運營等業務。發電企業可根據不同業務的特點制定適合自身的預算編制方法，比如發售電業務可結合上級公司利潤目標、調度年度規劃等因素綜合考慮、大修技改可采用標準成本、項目準入以及未來檢修計劃來確定、日常運營成本可通過定額成本、歷史成本等測算。需要注意的是，預算編制必須與企業中長期發展規劃相適應，同時要盡量細化到月度。此外，預算編制不光是財務部門的事情，而應該是各部門各司其職，共同協助完成的事情。（4）加強預算過程管控。預算一經上級公司批復就必須嚴格執行，將預算作為企業開展各項生產經營活動的剛性約束。在實際操作中，發電企業高層往往只注重預算管控結果而輕視預算管控過程。如何管控預算，除了根據業務范圍明確相關部門和人員的預算管理職責、合理分解預算外，重點是要做好事前、事中、事后控制。事前控制就是做好預算分解（包括月度和年度），明確預算管理職責，層層落實責任，各項支出嚴格履行事前審批制度；事中控制就是建立相應的預算監控和預警機制，利用信息化手段實時掌握預算實施進度，及時發現存在的問題并進行反饋、糾偏；事后控制就是依托信息系統提供的數據，進行預算執行情況分析，公平公正開展考核評價。這樣通過事前、事中、事后控制，使預算管理形成一個完整的控制閉環系統。（5）建立客觀有效的預算評價機制。全面預算管理成效最終需要通過考核評價體現出來。發電企業必須建立職責清晰、獎懲嚴明、可量化可操作的考核評價體系，將預算編制的準確性、預算執行結果等均納入考核評價范圍，杜絕人為操作因素，保證考核評價客觀有效，突出預算的權威性和指導作用，最終通過全面預算管理使企業資源達到最優配置，實現企業利潤最大化，讓員工及時享受到企業紅利，實現良性循環。
三、結語
全面預算管理作為一種現代化管理工具，服務服從于企業發展戰略，涉及到企業生產經營的方方面面。隨著新一輪電力體制改革的進一步深入，發電企業應順應市場經濟發展需要，本著“人民電業為人民”的宗旨，不斷總結、探索全面預算管理好的經驗和做法，在實現企業高質量發展的同時，推動電力行業的發展進步。
參考文獻
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［2］徐曉華.加強供電公司成本預算管理的思考［J］.當代經濟，2016（35）.
［3］晁瑩.電力企業全面預算管理問題淺析［J］.納稅，2019（18）.
作者:李百洲 單位:天生橋二級水力發電有限公司
