中小型水電站項目投資論文

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1中小型項目投資控制過程存在的主要問題

從投資控制的主觀因素影響分析來看，中小型水電站項目存在的主要問題有以下幾個方面:

1.1設(shè)計單位前期投入設(shè)計精力不夠

設(shè)計深度和精度不能滿足要求。地質(zhì)條件不明，導(dǎo)致招標(biāo)階段出現(xiàn)漏項，施工圖階段設(shè)計變更頻繁，投資控制難度大;設(shè)計方案精度不夠，還存在較大優(yōu)化空間。

1.2監(jiān)理單位資源配置不能滿足合同要求

人員變動頻繁，人員素質(zhì)和數(shù)量很難達(dá)到現(xiàn)場管控的要求，對現(xiàn)場監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量有待進(jìn)一步提高，對投資成本控制現(xiàn)場把關(guān)的作用需進(jìn)一步加強(qiáng)。

1.3施工單位對中小型項目大多實行管理型承包

采用切塊分包模式，總包單位投入的設(shè)備和人力資源也相對較少，對分包單位的管控能力較差，對工程履約造成了不良影響。

2投資控制主要措施和方法

作為業(yè)主單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和施工單位，都是水電站開發(fā)的重要參與者和建設(shè)者，在工程建設(shè)投資控制過程中扮演著重要角色，是影響投資控制關(guān)鍵性因素。如何充分調(diào)動電站參建各方的積極性，充分發(fā)揮建設(shè)者的主觀能動性?從投資控制的主觀影響因素和重要環(huán)節(jié)入手，通過管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，強(qiáng)化投資控制手段，結(jié)合中小型水電站投資控制管理實例，重點分析中小型水電站投資控制的措施和方法。

2.1強(qiáng)化設(shè)計龍頭作用

提高設(shè)計深度和精度，從設(shè)計源頭上控制工程建設(shè)投資根據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計，設(shè)計階段成果對項目建設(shè)投資影響程度占75%，因此在招標(biāo)設(shè)計階段進(jìn)一步提高設(shè)計深度和精度是控制投資的關(guān)鍵因素。強(qiáng)化全周期設(shè)計優(yōu)化，在預(yù)可研、可研階段進(jìn)行設(shè)計方案優(yōu)化，通過多方案比選和論證，尋求技術(shù)經(jīng)濟(jì)最優(yōu)的設(shè)計方案;在施工圖設(shè)計階段進(jìn)行施工圖優(yōu)化和施工措施優(yōu)化，在滿足同等功能的前提下，減少工程量，降低施工難度，充分、合理地開展設(shè)計優(yōu)化工作。在資源配置方面，加大對設(shè)計階段時間和資金投入，增加設(shè)計力量，提高設(shè)計服務(wù)質(zhì)量;在制度建設(shè)方面，制定相關(guān)設(shè)計管理制度，規(guī)范設(shè)計成果的深度和精度要求，提高設(shè)計成果質(zhì)量;在激勵機(jī)制方面，設(shè)立有效的獎懲制度，建立設(shè)計服務(wù)考評機(jī)制，引入監(jiān)督機(jī)制，激勵與約束并行，以激發(fā)設(shè)計人員的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性。業(yè)主要進(jìn)一步強(qiáng)化主導(dǎo)作用，發(fā)揮其總協(xié)調(diào)的職能和作用，提高設(shè)計成果的深度和精度，加強(qiáng)對新增變更方案措施的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)審查，從經(jīng)濟(jì)效益角度進(jìn)行比較分析，真正做到從設(shè)計源頭上控制工程投資。某水電站在如何提高設(shè)計成果、激發(fā)設(shè)計人員積極性和主觀能動性方面，采取主要做法是:在合同訂立過程中，建立健全設(shè)計合同履約考評辦法，設(shè)立節(jié)點考核基金和投資優(yōu)化獎勵。每月由業(yè)主組成考評組定期對設(shè)計履約情況進(jìn)行全面考評，通過考評強(qiáng)化對設(shè)計合同全要素的管理，促進(jìn)設(shè)計人員發(fā)揮其主觀能動性，提高設(shè)計成果質(zhì)量和現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量，主動開展設(shè)計優(yōu)化工作。實踐證明，強(qiáng)化設(shè)計管理取得效果良好，電站實現(xiàn)了提前投產(chǎn)發(fā)電，控制節(jié)約效果明顯。

2.2強(qiáng)化監(jiān)理現(xiàn)場管控作用

提高現(xiàn)場監(jiān)督服務(wù)水平和質(zhì)量，從加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)管力度提高投資管控水平監(jiān)理人員作為業(yè)主聘請的現(xiàn)場管理代表，在合同約定范圍內(nèi)對工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資等關(guān)鍵性因素進(jìn)行控制性管理。監(jiān)理投入的人員數(shù)量、質(zhì)量、管理水平和服務(wù)理念等，成為制約工程投資控制的因素。在工程建設(shè)過程中，監(jiān)理人員數(shù)量和質(zhì)量方面遠(yuǎn)不能滿足合同要求的情況，表現(xiàn)為監(jiān)理人員數(shù)量投入嚴(yán)重不足，專業(yè)素質(zhì)和水平參差不齊，人員更換頻繁，不利于監(jiān)理工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，導(dǎo)致現(xiàn)場施工管理和商務(wù)管理方面的問題得不到及時有效解決，給工程建設(shè)造成不良影響，對投資缺乏有效管控。在如何發(fā)揮監(jiān)理工程師在投資控制方面的作用上，結(jié)合某水電站采取的主要做法，建立健全業(yè)主對監(jiān)理合同履約考評辦法。每月定期由業(yè)主組成考評組對監(jiān)理合同履約情況進(jìn)行考評，通過考評強(qiáng)化對監(jiān)理合同的全要素管理，完善監(jiān)理考評制度和激勵機(jī)制，適度提高現(xiàn)場監(jiān)理人員收入，引導(dǎo)監(jiān)理公司把優(yōu)勢資源配置到核心崗位上，提高監(jiān)理人員整體素質(zhì)，提升現(xiàn)場監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量;與監(jiān)理公司總部建立合同履約情況定期通報制度，定期向監(jiān)理公司總部通報現(xiàn)場監(jiān)理履約情況，加強(qiáng)與總部溝通和聯(lián)系，爭取監(jiān)理公司總部的技術(shù)和管理支持，促進(jìn)現(xiàn)場監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量和水平的提升，最大限度發(fā)揮監(jiān)理工程師在投資控制方面的管控作用，真正做到把好投資控制的第一關(guān)。

2.3強(qiáng)化承包商合同履約意識

提高承包商對分包商管控能力，通過合同管理創(chuàng)新增強(qiáng)投資控制效益在當(dāng)前市場環(huán)境下，建筑市場不斷擴(kuò)大，大額投資項目也越來越多，導(dǎo)致總承包商對中小型項目施工合同履約重視程度不夠。對中小型項目人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)和管理支持力度不大，特別是中小型項目大多采用切塊分包的模式，總承包商對分包商管控力度不足，缺乏行之有效的管控手段，存在“以包代管”的現(xiàn)象，給合同履約帶來不可控風(fēng)險。結(jié)合某水電站的做法，可采取的措施有以下幾個方面:

(1)建立與承包商總部合同履約情況定期通報制度，強(qiáng)化承包商合同履約責(zé)任主體。定期將現(xiàn)場合同履約情況向承包商總部進(jìn)行通報，借助承包商總部管理平臺，爭取承包商總部對項目部更多的人力資源、設(shè)備資源、技術(shù)和管理支持，強(qiáng)化合同資源配置和現(xiàn)場管理，促進(jìn)項目合同順利履約。

(2)督促總承包商加強(qiáng)對分包商管控力度，嚴(yán)防“以包代管”。中小型水電站因投資額相對較小，承包商多采用管理型承包，對非主體工程進(jìn)行切塊分包，應(yīng)督促總承包商從分包合同管理模式、資金支付、生產(chǎn)要素控制等方面加強(qiáng)管控力度，確保項目順利履約。

(3)強(qiáng)化合同管理制度創(chuàng)新，破解合同資源配置難題。結(jié)合項目合同特點和工程實際情況，分析項目合同履約風(fēng)險，準(zhǔn)確把握合同執(zhí)行重點和難點，應(yīng)勢而變，順勢勇為，擇機(jī)適度采用合同費用資源化的模式，破解總承包商和分包商不愿意主動投入資源的難題，強(qiáng)化合同資源配置，確保合同順利履約。

2.4強(qiáng)化合同管理執(zhí)行

轉(zhuǎn)變管理思路，實現(xiàn)施工管理到合同管理轉(zhuǎn)變，通過加強(qiáng)合同執(zhí)行力增強(qiáng)投資效益在當(dāng)前市場環(huán)境下，中小型項目管理模式多以管理型項目為主，實行切塊分包，承包商對分包商的管控力度相對較弱，誰掌握了資源誰就擁有話語權(quán)。加強(qiáng)對承包合同的生產(chǎn)要素和全過程管理，轉(zhuǎn)變觀念，解放思想，改變傳統(tǒng)施工管理模式，實現(xiàn)從施工管理到合同管理的轉(zhuǎn)變，全員參與合同管理，以合同條款作為管理的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化合同執(zhí)行力，一切都按合同約定辦理。在合同執(zhí)行過程中，應(yīng)嚴(yán)格審查工程變更方案和措施，防止增加不必要的投資成本。通過合同管理制度和合同條款學(xué)習(xí)，對項目主要管理人員和監(jiān)理現(xiàn)場負(fù)責(zé)人員進(jìn)行合同管理制度培訓(xùn)宣貫，讓合同管理者熟悉合同管理制度和業(yè)務(wù)流程，理解合同條款實質(zhì)性要求，用合同語言說話，用合同條款辦事，真正做到依靠合同來管理工程、建設(shè)工程。

2.5加強(qiáng)甲供材料采購、供應(yīng)、核銷管理

避免不必要的材料浪費和過度消耗，強(qiáng)化甲供材料統(tǒng)籌管理控制投資成本一般工程建設(shè)成本中甲供材料所占比重相當(dāng)大，用動態(tài)的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采購、供應(yīng)、核銷、庫存”統(tǒng)籌管理，對投資成本控制起到了至關(guān)重要的作用。

(1)成立甲供材料管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)調(diào)和配合，從組織上保障甲供材料的管理流程順暢，搞好甲供材料統(tǒng)籌管理。

(2)建立和完善甲供材料定價機(jī)制，采用招標(biāo)階段同期市場價格進(jìn)入合同清單組價，讓甲供材料供應(yīng)價與市場價格相對統(tǒng)一，消除甲供材料市場價與供應(yīng)價格差異的“二元制”結(jié)構(gòu)，從源頭上避免倒賣材料獲取價差的行為。

(3)加強(qiáng)甲供材料供應(yīng)計劃的審核工作，用動態(tài)的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采購、供應(yīng)、核銷、庫存”統(tǒng)籌管理。在編制工程進(jìn)度月計劃的同時要編制材料需求計劃，根據(jù)需求計劃結(jié)合庫存量及適量儲備量編制材料采購計劃，采購計劃作為甲供材料核銷的重要參考依據(jù)，也是平衡甲供材料庫存的重要手段和方法，加強(qiáng)對甲供材料需求計劃的審核，確保甲供材料需求計劃的嚴(yán)肅性和合理性。

(4)建立甲供材料核銷報表制度。每季度定期對甲供材料核銷一次，核銷時間與工程進(jìn)度結(jié)算報表結(jié)算時間一致。根據(jù)實際消耗量與理論消耗量對比及時進(jìn)行材料核銷，并對每季度材料核銷結(jié)果進(jìn)行簡要分析總結(jié)，重點分析是否存在材料消耗不合理的現(xiàn)象。

2.6加強(qiáng)工程計量和結(jié)算管理，嚴(yán)格控制工程變更與索賠，增強(qiáng)投資管控能力

嚴(yán)格按照工程價款結(jié)算辦法開展計量和結(jié)算工作，做到工程計量和結(jié)算事前、事中、事后的全過程控制。提高計量的準(zhǔn)確性，加強(qiáng)計量的及時性，遵循計量的合規(guī)性，重視計量的嚴(yán)謹(jǐn)性，特別是針對隱蔽工程項目的計量和結(jié)算，對計量人員的資格、計量校核、計量支撐性材料等關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出明確的要求，避免計量簽證隨意性和把關(guān)不嚴(yán)。主要做法有:

(1)提高計量的準(zhǔn)確性，建議業(yè)主方配置專業(yè)的測量工程師或計量工程師，通過增加專業(yè)資源配置，加強(qiáng)計量管理，特別是對隱蔽工程的計量管理，最大限度減少因計量原因造成投資不必要增加;

(2)提高計量的合規(guī)性，熟悉工程量清單規(guī)范、合同文件和定額編制說明，規(guī)范和完善計量支撐材料，避免不合理的計量和不規(guī)范的計量;

(3)高度重視計量的管理工作，適度依托監(jiān)理工程師，加強(qiáng)對監(jiān)理計量工作管理，提高監(jiān)管力度，發(fā)揮監(jiān)理現(xiàn)場管控作用，讓監(jiān)理工程師把好投資控制的第一關(guān);

(4)嚴(yán)格控制工程變更和索賠，合同雙方各盡其職，各司其責(zé)，嚴(yán)格按合同要求履行合同義務(wù)和責(zé)任，避免隨意改變和突破邊界條件，減少不必要的變更和索賠。

作者：胡望來 單位：四川鹽源甲米河水電開發(fā)有限公司