戰略性組織績效管理實踐探討
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摘要：一個組織的生存與發展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰略，這一點已成為普遍的共識。本文就如何幫助組織實現戰略落地，介紹運用平衡計分卡的理論和方法開展具體實踐的過程。
一、戰略管理是組織長期發展的必然命題
隨著非公有制經濟在80年代后期的快速崛起和針對國有企業建立現代企業制度的推進，中國企業的經營開始進入戰略管理時代。在這一進程中，盡管對于大部分企業來說，生存仍是戰略的核心問題，但戰略的重點正逐步從如何維持生存過渡到如何培育持續競爭優勢上[1]。特別是在中國加入WTO組織后，中國企業面臨的商業環境儼然已經擴充為整個世界。壟斷優勢被瓦解，成本優勢被稀釋，客戶要求在提高，跨界對手不斷出現，這些情勢的變化不斷成為企業戰略管理的命題。
二、戰略性組織績效是企業競爭優勢培育的儀表盤
在企業戰略實施的過程中，不管是對戰略目標的達成情況進行監控，還是調整，都需要一個良好的管理控制機制。國內外的研究及實踐表明，不論采用何種形式，以戰略為導向的績效管理體系都不可避免地要包含以下內容：三個目的、四個環節和五項關鍵決策（見圖1）。具體展開來說，戰略性績效管理體系的目的包括支撐戰略落地、實現管理目標達成以及人力資源開發，并由計劃績效、監控績效、評價績效和反饋績效四個環節共同組成的一個閉合循環[2]。通過以戰略為導向的績效管理工作，將組織的戰略轉化為績效指標體系和行動方案，并按組織架構逐層分解和協同；并在科學的績效評價方式和標準基礎上，實現定期監控，并為戰略的迭代更新和激勵提供必要的反饋，由此可實現戰略的衡量與管理。
三、基于平衡計分卡的戰略性組織績效管理方案
自上世紀50年代以來，國內外學者和企業家先后提出和實踐了目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、卓越績效管理等績效管理的理念、方法和工具。縱觀績效管理工具的演變歷程，已經從單純的績效評價工具上升到承接組織戰略的戰略性績效管理工具。自美國學者卡普蘭和諾頓于1992年平衡計分卡作為戰略落地和績效管理工具以來，廣大企業家紛紛將平衡計分卡作為績效衡量系統應用于企業管理實踐。不斷的應用、改良和豐富，使其成為了一個普遍采用的戰略性組織績效管理方案。
四、基于平衡計分卡的戰略性組織績效管理實踐步驟
（一）繪制戰略地圖
以戰略為導向的組織績效指標體系需建立在對組織戰略衡量的基礎上。組織戰略的制定需采用內外部環境分析、SWOT綜合分析等方法進行制定，通過評估和選擇之后就可以利用戰略地圖這一方法實現戰略的顯性化描述。在實踐時，需將組織戰略參照戰略地圖提出的四個維度進行描述。這一階段的成果是有明確內涵和清晰因果連結關系的戰略目標群。
（二）設定績效指標體系
在描述戰略目標之后，需要對目標進行衡量，以便為后續的管理奠定基礎。在這一階段，需要采用度量手段對戰略目標進行衡量，并設定階段性目標值。具體實施時，一般采用時間、數量、貨幣、質量等量綱對目標進行定量衡量。
（三）制定行動計劃
由于定量衡量往往受制于組織內部基礎和外部環境，也存在難以衡量的情況，這時候需要采用行動方案和標準的方式進行定性衡量。具體實施時，根據需要可以采用工作計劃和工作/行為標準的組合方式確定。
（四）設定權重
權重設定一般采取三種方式：主觀經驗法、專家評分法和權值因子法。確定權重時，一般采取兩種或以上的方法交叉驗證，堅持主觀和客觀相結合、定性和定量相結合的原則，以確保權重分配盡可能合理。
（五）績效監控
在績效評價周期內或結束后，組織應召開績效回顧分析會議。通過收集績效數據和信息的收集在、整理和分析，有效監控組織績效達成狀況，及時發現問題和不足，協調解決問題并開展改進工作，以促進績效目標達成。
（六）績效評價和反饋
這一階段，為保證效率，特別是信息的流轉和存儲，可以搭建績效管理信息系統，在系統中實現包含績效評價和反饋的諸多功能。基于這個平臺，在每個績效周期結束后，組織相關評價者收集、統計和分析績效數據，完成績效評價并向被評價單位反饋；同時績效結果應在薪酬管理、職位任免、選先評優以及培訓等工作中應用。
五、小結
在社會和商業環境中，技術、文化等因素持續不斷地發生著變化，也若隱若現地與企業發展成敗的命運相聯。對于任何一個努力成為百年基業的企業，不僅需要審時度勢，在洞悉趨勢中選擇有利于自身的發展戰略，更需要有掌控航向的“船長”、“大副”以及儀表盤。戰略性組織績效管理能為企業的永續發展提供標定方向和判定方位的功能，幫助企業在商海中不迷失，按著既定戰略前進的積極作用。
參考文獻
[1]杰伊•巴尼，威廉•赫斯特里著.李新春，張書軍譯．戰略管理．北京，機械工業出版社，2010：22—23．
[2]方振邦，羅海元．戰略性績效管理[M]．北京：中國人民大學出版社，2010，27-29．
作者：邵永軍 劉佳晨 周曉菲 單位：中航工業沈陽發動機設計研究所