戰略實施的概念精選(九篇)
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第1篇：戰略實施的概念范文
關鍵詞：競爭戰略 戰略管理 競爭情報
Strategic Management of Enterprises and Competitive Intelligence
Abstract: Strategic management is derived from market competition， is new stage of modern enterprise management. Competitive intelligence is one of the most important competition tool， is foundation of strategic management. Based on the concepts and traits of strategy and tactic， discusses the problems dealing with the strategic management and competitive intelligence in detail.
Keywords: Competitive strategy Strategic management Competitive Intelligence
在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。
1 企業競爭戰略和競爭戰術及其特點
隨著商品經濟的發展，來源于軍事術語的戰略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰略研究熱潮風行美國，80年代，Michael E. Porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰略及戰略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業界的熱烈反映。
在軍事上，戰爭的勝利既有賴于戰略又有賴于戰術，良好的戰略和高超的戰術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業經濟活動中，戰略和戰術同樣是互不可缺的。但戰略與戰術是有區別的，為了更好地理解競爭戰略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區別和特點。
1．1 競爭戰略和競爭戰術的概念和區別
在經濟界關于戰略和戰術的概念有多種提法，如戰略表示重要決策，戰術表示次要決策；戰略是長期的，戰術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業中的作法來界定競爭戰略和競爭戰術的概念。在軍事上競爭戰略是關于戰役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰術是在戰役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰略指明的是在哪里（Where）與敵人作戰（競爭），競爭戰術指明如何（How）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰略就是關于企業在何處的選擇，包括地域、產業和部門的選擇的決策；競爭戰術就是關于企業戰略實施如何具體執行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：TCL欲進入新的產業——IT產業的決策就是競爭戰略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰術決策。
競爭戰略要解決的核心問題是企業如何憑借實力進入某地、某產業和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業在競爭中取勝；競爭戰術解決的核心問題是企業如何在戰略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發揮其競爭優勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2 競爭戰略和競爭戰術的特點
競爭戰略的特點是：戰略不僅受環境力量和資源可得性影響而且受戰略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業的關鍵管理資源要素影響著企業的長期發展方向，并直接決定和影響著戰術的選擇或制定。
競爭戰術的特點是：戰術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環境中，通過戰術的創新，不僅可以很好地使企業的競爭目標得以實現，而且可以增強企業的競爭優勢。作為企業的動態管理資源要素，連接著企業的競爭目標與競爭市場，影響著戰略實施的結果，而且影響著企業的生產經營過程。
2 戰略管理
2．1 戰略管理的含義
隨著市場競爭環境的復雜多變和競爭戰略理論研究及實際應用的深入，出現了戰略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰略管理，學術界也積極探索戰略管理的理論和技術。戰略管理的提出和運用，不僅使戰略研究更加科學、全面、系統，而且標志著現代企業管理的發展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰略管理則是研究企業高層管理者如何在特定的環境下有效地制定、實施和評價企業競爭戰略和戰術，以使企業能充分利用自身優勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業競爭目標的動態過程。
2．2 戰略管理的階段
戰略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3 戰略管理與競爭情報
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1 戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰略管理的關系。
3．2 戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1） 在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？
（3）在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？
（4）在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？
第2篇：戰略實施的概念范文
關鍵詞:海洋石油工程;物資采購;品類管理;實施;研究
品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領域，并且近年來逐漸在我國企業的物資采購管理中得到引進和應用，從而促進了我國企業的物資管理。在以第三方供應商的產品和服務作為重點基礎上，通過對經營成本和戰略管理策略的不斷優化，對零售和采購行業的有效區分下，實現對消費品的有效分類和優化，從而促進其銷售利潤提升，并實現對采購產品以及服務、用途的分類管理，以達到節約成本、降低資源消耗，促進其利益最大化目標實現的目的。對于海洋石油行業來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進和應用，在實現正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎上，嚴格按照品類管理的要求和原則執行，能夠促進其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰略管理目標和計劃實現，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優勢分析，結合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應用現狀，對其管理提升與優化的有效對策進行研究，以供參考。
一、品類管理的概念、特征及應用優勢分析
品類管理早期在管理實踐中的應用，是以“商品零售與生產商通過將品類作為一個策略經營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領域的應用實現，又提出了以“將第三方的供應商產品以及服務作為焦點，對企業經營的主要成本進行不斷優化的一種戰略性管理手段”的概念和定義。根據上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區別主要在于針對應用行業領域不同。其中，零售行業的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優化作為立足點，以實現銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業中，對品類管理的概念理解，則是從采購產品以及服務的具體特點、用途分類等出發，通過管理實施，來達到降低采購成本與節約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區別，可以從各自應用的行業領域差異上區分，但二者都是以企業內部資源最大化目標實現作為根本目的。如圖1所示，為針對生產廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業內部管理戰略手段，不僅有利于促進其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰略性發展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。
二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現狀分析
結合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進和應用現狀，隨著品類管理理念的引入應用，在促進海洋石油工程物資管理理念創新與管理成效不斷優化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應引起重視。
(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應用，已經實現對海洋石油工程采購物資的品類進行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導致其在實際管理和應用中表現除對物資品類的劃分較為重視，但在科學化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現象，就會導致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節約與利潤最大化目標實現產生不利影響。
(二)由于物資種類的復雜性，導致其管理難度相對較高
海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復雜，包含各類機械設備與電氣設備、工程材料、營地物資等，再加上進行采購的物資數量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應用，如果在管理實施中不能嚴格按照采購流程及有關規定進行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進一步引入和應用產生不利影響。
(三)品類管理實施中存在的問題突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經實現了一定的引入和應用，但是由于其實際管理和應用中的科學性與合理性不足，導致其管理和應用的整體成效也明顯較低，不僅表現為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴格按照品類管理的理念和要求進行執行與落實。而且在根據品類管理的理念和原則，在進行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應的合理性和完善性，從而對其管理應用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。
三、促進品類管理在海洋石油工程物資管理應用的優化對策
根據上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應用現狀分析，為促進品類管理理念在物資采購管理中的進一步優化和應用實現，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進行控制和完善。
(一)根據采購需求對其物資采購的品類進行定義
海洋石油工程物資采購管理中，根據物資采購的需求對其品類進行定義，也是促進品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結合物資采購需求進行物資采購的品類界定中，應注意從以下三個方面進行合理把握和完善:①嚴格按照工程物資或者是服務的屬性，對其物資品類進行合理劃分;②應嚴格按照工程項目的進度情況，進行工程物資需求分析，從而對物資品類進行定義;比如，將對工程項目的進度以及主體功能存在影響的物資，定義為關鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統、煉化設備等，還應針對關鍵物資品類的具體等級進行劃分和設置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應嚴格按照適用性原則進行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產生不利影響?？傊?，對物資品類的劃分，要求能夠對其物資品類的基本屬性以及關鍵屬性進行有效體現，并根據物資采購需求程度進行哈利設置，以便于物資采購品類劃分基礎上管理實施。
(二)重視對海洋石油工程物資采購數據的分析和應用
海洋石油工程的建設與實施中，都存在著較為豐富的項目建設與管理經驗，并且在具體建設與管理實施中也積累了較多的數據和資料。因此，在進行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應重視對歷史數據與文件資料的合理利用，從而通過數據資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進行海洋石油工程的物資采購管理數據和資料的整理、利用中，應通過對有關數據的全面整理與加工、提煉，在獲取對應的物資采購與管理歷史數據基礎上，根據其物資采購的需求趨勢，對各數據之間的內在規律進行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準確和全面的數據支持，并促進其數據資料成果在工作實踐中有效運用，充分發揮其數據資料的價值和作用。
(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平
海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現對物資采購品類的詳細劃分與設置基礎上，促進物資采購服務質量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節約與成本控制、利潤提升目標實現提供良好的支持。根據上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關鍵。因此，在進行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發，來實現相應的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關鍵性、品類、價格、數量、供應商資源等關系相互協調，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。
(四)從戰略層面與關鍵的物資供應商建立良好合作關系
根據海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進行合理劃分與管理基礎上，通過與工程物資采購的戰略規劃相互結合，和關鍵的物資供應商進行良好合作關系構建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現與關鍵物資供應商的良好合作關系建立中，一方面，需要在對關鍵的物資品類進行確定情況下，通過對相應物資供應商源的積極尋找，來為關鍵物資品類的供應選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經合作的物資供應商進行分類評級，在實現物資供應商的供應能力綜合考評基礎上，加強與其中一些優質供應商合作力度。通過建立信息共享與物資供應管理平臺，在對物資采購的流程不斷優化以及物資供應協作能力不斷提升基礎上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。
(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進行不斷優化和完善
在進行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環節進行不斷完善及優化，也是促進海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進行優化和完善，需要從以下幾個方面對其內容和要點進行準確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進行嚴格評估，并對其物資采購的品類管理能力進行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業高層管理人員的有效溝通，就企業物資采購的品類管理實施方案達成一致后，進行與企業物資采購管理實際相符合的目標設定，并由專業物資采購和品類管理人員對其工作開展進行有效指導與管理，從而促進海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應注意針對企業物資采購品類管理有關人員的技能水平進行綜合分析，明確企業工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業品類管理實施的組織結構完善及其調整范圍進行明確，從而制訂合理、完善的企業品類管理組織計劃，對其計劃內容的有效實施進行嚴格貫徹與執行落實。再次，進行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續寧充分挖掘后，進行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應的要求，確保工作計劃實施中的組織協調和溝通良好，從而嚴格按照計劃要求的步驟與操作順序進行執行，對品類管理的實施及其效果進行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業的戰略目標與計劃進行檢查，從而實現企業戰略目標與計劃開展中的各品類角色和開發技術明確，促進企業戰略內容的靈活實施，為企業管理提升和戰略目標實現提供良好的支持。
四、結語
第3篇：戰略實施的概念范文
［關鍵詞］高校；戰略管理；實施要素
隨著經濟社會的發展、高等教育改革發展及高等教育國際化步伐的加快，我國高等教育正處于多樣化發展的時代，辦學形式、辦學理念、辦學層次及教育投資也日趨多樣化與多元化，競爭態勢越來越明顯，因此，實施戰略管理已成為高校長期發展的內在需求與現實需要?？v觀世界，經濟社會發展較快的各國，無一不是通過引進戰略管理技術，促進國家高等教育事業和科學技術發展。大學進行戰略管理以尋求變革和發展，已成為世界各國大學的共識。
1戰略的相關概念
1.1關于戰略的概念戰略
在《辭?！分械慕忉屖?，泛指對全局性、高層次的重大問題的籌劃與指導，如大戰略、國家戰略、國防戰略、經濟發展戰略等?！俄f伯斯特大辭典》中對“戰略”的定義是“對作為一個整體的組織來說首要的、普遍性的、持久重要的計劃或行動方向?！睉鹇砸辉~最早源于軍事領域概念。軍事理論經過幾千年的發展，其思想不僅在戰爭中熠熠生輝，對人類政治、經濟、社會的各種活動也發揮著重要的啟示作用，被廣泛應用到政治、經濟、社會、科技、管理等領域，并得到了充分運用。
1.2關于戰略管理的概念
1976年，美國學者安索夫、德克勒克與海斯在其共同編著的《從戰略計劃到戰略管理》一書中，首次提出“戰略管理”,由此，戰略管理理論的研究由單純的內部轉向組織與環境的關系研究。人們對戰略管理的認識角度不盡相同，定義也是多種多樣的。本文對戰略管理的認識是從整體出發，認為戰略管理主要是指為組織確定方向，促進組織的協調性，為組織提供一致性，使組織在復雜的環境中更好的生存的過程。戰略管理既是一種管理思想也是一種管理技術；戰略管理注重組織與環境的互動關系，強調外部管理，強調長期、整體目標的實現，注重管理的整體性、全局性、全程性，追求組織整體最優態勢，其在管理體系中處于核心地位。
2高校戰略管理的必要性
2.1高校戰略管理是其提高教育服務質量的內在需要
人才培養、科學研究、服務社會是高校的三大基本職能，而高校社會服務功能的日益完善和發展，解決了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趨社會邊緣的危機，并逐漸走向社會的中心。應用戰略管理這種現代化管理技術，可以將高校的使命、目標和方法有效的連接起來，貫穿于學科建設、人才培養、科學研究、人力資源管理、學生管理、后勤保障等各項工作中，優化配置資源，促進高校適應急劇變化的不確定環境，促使高校改進決策方法，優化組織結構，增強內部的協調、溝通與控制職能，達到提升教育服務質量、提高管理效率和水平，滿足公眾利益需求的終極目標。
2.2高校戰略管理是環境變化的響應，積極應對競爭與挑戰的集中反映
一是高校的改革與發展進程受政治、經濟、文化、科技等因素的制約，并對政治、經濟、文化、科技起作用。在這些制約因素中，政治、經濟因素的制約作用是具有決定性的，因此，高校發展必須與國家特定的政治、經濟、文化相協調，通過戰略管理恰當響應外部環境的變化。二是戰略與競爭、挑戰往往是相伴相生的。目前，我國高校之間表現為人力資源競爭、優質生源競爭、辦學資源競爭、無形資源（如大學聲譽）競爭。大學之間的競爭雖不像企業間那樣慘烈，但同樣也經受著不進則退、緩進則退，甚至生死存亡的巨大壓力。戰略管理能夠保證組織與其環境之間有一個良好的戰略配合，使組織的能力與環境要求相匹配，同時按照組織內部結構與運作機制，隨著戰略而變革，并發展新的足以應對未來挑戰的能力。
2.3高校戰略管理是其提升辦學水平和地位，實現卓越發展的必由路徑
高校要實現卓越發展、實現有限資源創造最大價值、擁有特色文化和機制驅動進取創新的能力，就要在人才培養、學科建設、科學研究、服務經濟社會發展等方面有突破，形成獨特的大學治理之道，形成優勢和特色專業。培養具有鮮明特征的人才，就必須充分重視運用戰略管理。戰略管理集中關注組織本身的能力與外部環境之間的互動，能夠從整體上把握高效的發展方向，指導其各項工作圍繞實現戰略目標而開展；戰略管理能夠通過對高等教育資源的優化配置，建立與戰略相匹配的有效的大學組織結構，進而穩步實現戰略目標；戰略管理不僅為組織設計了一套未來發展的愿景、為組織運作設計了追求卓越的標準，還十分強調對戰略實施過程和結果的監控與評價，以實際結果作為工作重點，建立以結果為導向的管理體制，保證戰略實施與評估的科學、有效。
3高校戰略管理中的要素
3.1使命與愿景
大學的使命是高校運行的哲學定位，承載著學校存在、存續、發展的根本意義和運行的基本指導思想原則。大學使命回答的是“大學的責任與任務什么”，回答這一問題是戰略制定者的首要責任，制定使命是組織邁向有效管理的重要一步。愿景是高校成立與存續期間穩定的立場和理想，是師生對發展意愿達成的共同默契，是高校自覺承擔使命趨向的未來圖景和戰略實現的最終成果，體現了組織的社會價值。大學的使命與愿景向高校管理者指明了超越個人、局部和短期需求的統一方向；它們促進了組織內不同層級、不同年齡段，教師樹立共同的未來的期望；它們整合了不同時期、不同個體和不同利益團體的價值觀；它們將價值觀明確化、具體化，以便外界易于識別和認同。大學的使命和愿景是大學戰略定位的陳述，大學使命是大學戰略的綱領性指南，大學愿景以大學使命為基礎。
3.2理念與文化
文化是一組共享的能夠描繪組織的價值觀、信念、態度、習慣、規范的集合體，是一所高校從事教育活動的獨特方式。高校進行戰略變革時，文化能夠賦予教育活動以價值和意義，能夠增強師生的凝聚力，提高教師的工作效率。從文化的角度考察戰略管理是一件有意義的事情，因為成功的戰略往往取決于戰略是否從大學文化中獲得支持。如果高校的戰略能夠得到諸如價值觀、信念、禮儀、儀式、典禮以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能順暢的實施變革。
3.3隊伍與資源
隊伍是指大學中的辦學人員，包括教師和職員及其他技術與保障人員，他們是大學辦學的主體，是戰略的實施者與實踐者，隊伍的發展情況很大程度上決定著一所大學的教育發展水平、質量和特征。大學擁有資源的多少影響著戰略選擇的自由度，資源結構決定了大學校長的工作方向、重點，資源依賴性決定了大學組織的管理模式，戰略重點需要依靠資源保證。
4高校戰略實施的著手點
4.1戰略發動
戰略實施是一項復雜的系統工程，戰略的最終實現很大程度上取決于學校中下層干部以及全體教職員工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的領導者要做好宣傳激勵工作，要向學校全體成員明晰學校內外環境變化給學校帶來的機遇與挑戰，使其認識戰略實施的必要性和迫切性；將戰略目標與學校具體工作相聯系，使大家意識到自身在戰略中所擔負的重大使命，激發大家的責任感；對學校的管理者、教職員工進行培訓，使大家了解戰略的內容、掌握戰略實施所必需的理論知識、方法和技術。
4.2目標分解
斯坦納提出：“所有的戰略都必須分解成能夠成功貫徹的亞戰略?！睉鹇越M織總目標是組織長期的、總體的目標，因此，必須將其轉化為更明確和更具時間性的分階段目標。要制定學科建設、教學、科研、師資隊伍建設等方面的分規劃；要將戰略的目標、任務分解到年度、學期，制訂年度目標和工作計劃；繪制戰略地圖，明確戰略實施的行動解析圖示和宏觀創新點。
4.3制度保障
制度是思想轉變為行為的中介，相應的制度是好的思想、規劃實現的媒介。戰略管理是高校發展的靈魂，制度建設是高校戰略管理的具體載體。因此，實施戰略管理要與各項具體管理制度緊密結合，將戰略管理的目標和要求滲透到具體的制度規定中，將戰略管理的目標制度化、具體化，確保戰略目標得以實現。
4.4資源管理
資源管理包括資源獲取、資源配置和資源轉化，有效的資源管理是高校優勢發展的一個重要保證。在市場經濟條件下，高校要靠自己去積極爭取資源。在進行資源配置時，要按照學校發展的戰略目標，整合優化現有資源，將經費、房屋、設備、招生、升職以及獎勵等各種資源指標，按照一定的原則、方式、程序分配給各部分、各院系。在戰略管理中，高校要注重資源的轉化，主要從戰略資源、政策資源、社會資源、各類基金資源、校友資源出發，實現外部資源轉化，使大學、政府、企業、社會通過資源轉化進行有機聯系，實現各自的利益訴求。
主要參考文獻
［1］劉獻君,陳志忠.論戰略管理與大學發展［J］.高等教育研究,2016(3).
［2］孫長青.我國綜合性大學戰略管理［M］.鄭州:鄭州大學出版社,2013.
第4篇：戰略實施的概念范文
關鍵詞：戰略創新 整合 成長 企業家戰略領導能力
引言
企業面臨的戰略環境從簡單變得復雜，企業家需要具備戰略領導能力以擺脫日常繁瑣的經營事務，應對不斷變化的競爭環境。企業認識到組織學習的重要性，建立學習型組織能增強企業的適應能力，使企業更能適應外部環境的變化。本文研究的問題有：企業的創新、整合與成長概念模型和關系假設；企業家戰略領導能力通過組織學習、戰略創新對企業成長的影響機制。
企業家戰略領導能力、組織學習、戰略創新的基本內涵
戰略領導能力的概念國外學者早有研究，戰略領導能力是從戰略目標的實現及組織績效達成的角度詮釋領導者能力的理論體系（Nahavandi，2003）。Christensen認為戰略領導就是領導者預測事件、保持靈活性和指導組織做出長期判斷的能力。Ireland和Hitt（2007）提出有效的戰略領導能力的概念，包括確定企業方向、建立平衡組織、有效管理企業資源、維持有效的組織文化以及強調道德操守。從實證的角度看，包括戰略思維能力、戰略決策能力、戰略規劃能力與戰略實施能力。
組織學習的概念出現在1965年，但當時只是強調企業為適應環境變化用以獲得生存與發展的資源。組織學習是一種既能按照創建者的目標和意圖發展，也能超越初始目標的主動學習。組織學習是對經驗的累積及其轉化，是獲得與組織使命有關的知識，并且組織學習改變了以往的認知和行為。僅當組織共同的信念、規范等發生改變，才是真正意義上的組織學習。
Mintzberg & Westley（2007）認為戰略創新是涉及組織方向性，如思維層次的愿景選擇、戰略定位和具體層次的程序、設施等。Hamel認為戰略創新是對行業中現有為客戶創造新價值過程進行重構的能力，同時也是為所有股東實現新財富創造的能力。Markides認為戰略創新主要是從為客戶創造價值出發，思考并構建相應的商業模式，戰略創新關鍵點在于能夠及時、準確地識別出自身運行方式與競爭對手的運行方式的不同，并能夠創造出超越競爭對手的競爭優勢。
企業家戰略領導能力對企業成長的影響
企業家只有具有戰略思維能力，擺脫日常事務的干擾，才能從全局、整體來觀察企業內外部環境的變化，對企業的戰略方向選擇進行思考，具有觀念創新的意識，并且能形成企業綜合愿景的能力。企業家戰略思維能力的高低直接決定了企業的發展空間和盈利空間。企業家戰略決策能力是企業競爭力的重要決定因素。企業要取得戰略成功，企業家需要具備快速整合資源的能力，企業家除了動用常規的戰略規劃模式，還要具備超常的規劃設計能力，同時還具備與之匹配的規劃執行能力和效果評價能力。戰略執行能力的高低直接關系到戰略成敗，最終也將直接影響到企業成長。
通過對企業家戰略領導能力與企業成長關系研究，可以提出假設1：
企業家戰略領導能力對企業成長有顯著正向影響。
企業家戰略領導能力對組織學習、戰略創新的影響
如果說企業是一個不斷更新和共享的知識系統，具有學習知識與創新知識的功能，那么領導者的任務就是促進企業知識的共享、運用與創新。戰略領導能力會影響組織核心價值觀，也會促進組織成員間的互動，促進組織學習中的隱性知識向顯性知識轉變，并促成新知識的生成與整合。所以為了提升組織績效，戰略領導者必須發起一個可以促進組織學習和知識整合的戰略機制。企業家的支持與參與，能夠在組織內部廣泛開展組織學習，從而提升組織創新效果。Crossan & Hulland（2002）的研究表明，企業家的戰略領導行為對組織學習有顯著正向影響。戰略領導者面對環境的日益變化，有必要通過推動組織學習進程改變先前已經僵化的學習制度。當企業家具有戰略型領導行為時，更有利于組織學習，企業家戰略領導行為對組織學習具有顯著正向推動作用，并且企業家支持和促進組織學習也將會對組織成長績效產生影響。
戰略創新涉及到組織方向性，如思維層次的愿景選擇、戰略定位和具體行為層次等。戰略創新關鍵點在于能夠及時、準確地識別出自身運行方式與競爭對手運行方式的不同，并能夠創造出超于競爭對手的競爭優勢。G.Hamel認為促進戰略創新的條件是企業家必須放棄對戰略的壟斷。企業成長需要有持續的競爭優勢，但是因為企業家自身能力和戰略剛性的存在，創新能力和機會能力減少，難以持續保持競爭優勢。企業需要不斷通過組織學習，使戰略克服剛性，增加創新能力，帶來企業持續成長。德魯克反復以創新與企業家精神為創新理論與實踐的主題，創新是利用變化的機會并且能開創新的經營業務，創新是企業家專有手段，企業家可以通過學習和實踐獲得創新能力。
在日益動蕩的競爭環境中，企業家必須成為推動戰略創新的主體，企業家的戰略領導能力對企業戰略創新起著關鍵的推動作用。企業家發現機會后，有了新的構想，必須付諸實施，對現有資源進行整合，并能創造新的資源組合，以不同的方式來達到創新的目的，并且通過行動來獲取利潤。在日益動蕩的競爭環境中，有效的戰略領導能力能幫助企業實施積極的戰略創新。戰略領導能力的作用遍及戰略創新的全過程，既要關注企業內外部環境的變化，又要領導企業形成戰略愿景，也就是說企業家必須為組織創造一個愿景并獲得成員實現這種愿景的承諾，同時企業家還必須成為推動戰略創新的主體。
通過對企業家戰略領導能力與組織學習、戰略創新的關系研究，可以提出以下假設：
假設2：
企業家戰略領導能力對組織學習過程有顯著正向影響。
假設3：
企業家戰略領導能力對戰略創新過程有顯著正向影響。
組織學習、戰略創新對企業成長的影響
創新能力是企業成長的重要因素，戰略創新更是創業企業成長的關鍵推動因素。在創業管理研究領域，大部分人都贊同德魯克，認為創業企業成長中創新有著特殊意義。通過創新，企業家要么創造出新的財富來源，要么從現在的資源中發掘更大的創造財富的潛力。創新是企業家發現機會并轉化企業贏利市場的過程，企業家是創新過程中市場變革的催化劑。企業戰略創新競爭優勢的源泉，是創業企業初期在面對巨大的資源劣勢時取得成功的途徑之一，更是現有企業繼續成長的唯一途徑。創業企業成長中，戰略創新是應對外部環境的變化所做出形式、性質和狀態等方面轉變，戰略創新內容的變化主要包括企業界限、企業資源配置和協調性等方面，同時戰略創新執行因企業外部環境變化也會發生相應變化。戰略創新能力能有助于創業企業成長中發現潛在的成長機會，并根據所處外部環境或內部情況的變化，改變或整合企業的資源配置，動態調整企業戰略內容制定與實施。戰略創新不僅僅是適應外部環境的變化，更是企業生存與發展密切相關的外部環境，獲取更多的外部收益（資源、能力、知識等），也就是說企業是通過資源、知識、能力、環境的戰略創新生態系統建立，獲取系統競爭優勢。
G.Hamel認為促進戰略創新的條件是企業家必須放棄對戰略的壟斷，聽取不同的聲音，特別是組織中年輕人、新來者等。通過戰略創新能使企業較好地適應競爭環境，提高企業的運營績效和競爭優勢。戰略創新是一項復雜的系統工程，必然會引起企業系統諸要素（包括企業內外部）的變化，創新能不能帶來效益，在很大程度上取決于戰略創新后是否具有協同效應。戰略創新的協同有賴于企業內部各部分或企業與關聯企業之間的整合與協調，協同也意味著各部分在戰略創新過程中相互配合、相互學習。 Rajaopalan & Spreitze認為創新能力是企業成長的重要因素，戰略創新更是企業成長的關鍵推動因素。
通過對組織學習、戰略創新與企業成長的關系研究，可以提出假設4：組織學習對戰略創新過程有顯著正向影響。
假設5：
戰略創新對企業成長具有顯著正向影響。
企業創新、整合與成長概念模型構建
通過上文概念界定及相互關系分析，可以得到企業的創新、整合與成長概念模型圖，如圖1所示。4個變量的測量維度和測項界定：企業家戰略領導能力包括4個變量：戰略思維能力、戰略決策能力、戰略規劃能力與戰略實施能力；企業成長主要包括3個變量：營業額增長率、新營業網點擴建速度和員工人數的增長率；組織學習主要包括3個變量：學習承諾、共享愿景和開放心智；戰略創新包括3個變量：環境感知性、戰略推進速度、戰略協同性。
企業的創新、整合與成長概念模型進一步豐富和深化了企業成長的理論研究，對戰略創新轉化為企業成長的機制提供了充分解釋，今后研究仍需進一步的檢驗以及證實或證偽。
參考文獻：
1.Nahavandi A.The art and science of leadership[M].China Machine Press，2003
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3.劉進，揭筱紋.基于環境互動的企業家戰略領導能力與決策機制研究—一個新的戰略績效整合模型[J].科技進步與對策，2011（22）
4.Mintzberg.Mintzberg on Management Inside Our Strange World of Organizations[M].China Machine Press，2007
5.Crossan M，Hulland J.Leveraging knowledge through leadership of organizational learning[A].Choo C，Bontis N（Eds）.Strategic management of intellectual capital and organizational knowledge：A collection of readings[C].New York： Oxford University Press，2002
作者簡介：
第5篇：戰略實施的概念范文
一、作業成本法的概念
作業成本計算（簡稱ABC、作業成本法）是一個以作業為基礎的管理信息系統。它以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，提高‘作業鏈’的價值。最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。ABC的產生最早可以追溯到20世紀杰出的會計大師代表人埃里克?科勒教授?？评战淌?952年編著的《會計師詞典》中，首次提出作業、作業賬戶、作業會計等概念。1971年喬治?斯托布斯教授在《作業成本計算和投入產出會計》中對作業成本，作業會計、作業投入產出系統，等概念做了全面系統的討論。八十年代后期，隨著MRP、CAD、CAM、MIS的廣泛應用，以及MRPll、FMS和CIMS的興起，使得美國實業界普遍感到產品成本信息與現實脫節，成本扭曲普遍存在，扭曲程度令人吃驚。美國芝加哥大學的青年學者庫伯和哈佛大學教授開普蘭在對美國公司調查研究之后，發展了斯托布斯的思想，提出了以作業為基礎的成本計算。隨后，美國眾多的大學、會計界和公司聯系起來共同在這一領域開展研究。
二、應用作業成本法實施差異化戰略
應用作業成本法對企業實施差異化戰略，主要從兩個方面入手，即產品盈利能力分析和客戶獲利能力分析，通過分析產品盈利能力，可以調整企業產品結構，進行針對性的生產與銷售；通過客戶獲利能力分析則可以調整客戶結構，以客戶為中心實施差異化戰略。
（一）對產品盈利能力進行分析實施差異化戰略。企業通常同時生產多種類型產品。有的產品批量大、規格統一、生產及銷售過程簡單。而另外一些產品批量小、非標準，或者款式、風格、特性、功能等方面存在顯著差異，使得生產與銷售過程較為復雜。傳統成本計算法會造成成本信息的嚴重扭曲。高產量或生產過程簡單的產品分配了大部分的間接成本，而低產量產品或生產過程較為復雜的產品只分配了較少的間接成本。在這種情況下，高產量的產品就“補貼了”低產量的產品。在傳統成本系統下，企業無法獲得每個品種成本的準確信息，因此就不能準確辨明究竟哪個品種真正盈利，哪個品種真正虧損。而且極有可能將虧損品種誤認為盈利，將本來盈利的品種誤認為虧損，導致管理人員做出錯誤的決策，即將本來盈利的產品停產，而將本來虧損的產品作為企業今后的經營方向。
（二）對客戶獲利能力進行分析實施差異化戰略。企業經營的重要目的在于獲取利潤。而利潤的取得是依靠向客戶銷售產品。因此，能夠擁有穩固的、給企業帶來較高利潤的客戶，是企業生存和發展的基礎。通常，企業利潤中有相當大的比例來源于少數客戶。例如，75%的利潤來源于 30%的客戶，而對另外70%的客戶銷售所獲得利潤只占企業利潤的25%。企業在向一特定客戶銷售產品或提供服務時會發生很多與該客戶相聯系的成本，如現金折扣、數量折扣、包裝費、運輸費等。傳統成本計算法不將每個客戶作為成本對象來計算與其相關的成本，也不對特定客戶銷售的獲利情況進行分析。
作業成本法可以克服上述缺陷。在作業成本法下，把客戶作為成本對象進行成本計算，能分析企業向特定客戶銷售的獲利能力。企業通常用毛利來衡量一筆交易的獲利性高低，但實際上許多毛利較高的交易涉及大量不因銷售量而變的費用，如廣告、售后服務和送貨等費用，從而使凈毛利水平大大降低。為了確定對其銷售不能盈利的客戶，可以選定有關的客戶作為成本對象，利用作業成本法計算相應成本，該類成本我們稱為“客戶成本”?？蛻舫杀静粌H包括生產環節發生的成本，還包括銷售環節和其他相關環節發生的成本?？蛻舫杀居嬎阃戤吅?，再將所有與客戶相關的收入和成本進行比較。這種分析能使管理人員了解各客戶對企業盈利水平的影響，有助于企業選擇合適的客戶類型。
三、我國國有企業成本管理及相應競爭戰略的實施
國有企業傳統成本管理所存在的主要問題有：傳統成本核算體系涉及面過窄，無法提供全面的管理信息；傳統會計核算體系評價標準單一，無法提供精確的成本信息；成本管理滯后于形勢發展，忽略對成本的預測、決策；企業成本管理未能從整個行業價值鏈角度衡量企業實力，缺乏戰略發展意識。
實施低成本戰略或者差異化戰略需要企業提供完整而且精確的成本管理信息。而完整和精確的管理信息恰恰是傳統意義成本模式難以提供的。企業若從根本上完善信息系統從而實施差異化或低成本戰略，就必須按照以作業為基礎的管理思路重新打造國有企業成本管理模式：
（一）設計作業成本法系統。使企業建立作業成本法核算模式，徹底改變企業的作業成本核算體系，為企業提供更真實、更豐富的產品成本信息，由此得到更真實的產品盈利能力信息和與定價、產品線、客戶市場及資本支出等戰略決策相關的信息；提供更真實的作業驅動成本的計量信息，使管理者做出更好的產品設計決策，更好地控制成本并促進各種增值項目，從而實施差異化或低成本戰略。
第6篇：戰略實施的概念范文
為什么基礎差不多的奇瑞汽車長城汽車冰火兩重天。奇瑞4年虧損20億，長城汽車一年的利潤達20億。
不同之處，奇瑞在經過4年的連續虧損20億后，現在才開始實施黃金單品戰略。而長城汽車早在5年前，就進行產品聚焦，把哈弗打造成黃金單品。 進入豐裕階段，市場上是優質產品與優質產品的競爭，最終被消費者選擇的是黃金單品。所謂“黃金單品”，是相對于常規的戰術性的產品而言的。“黃金單品”也是企業戰略、產品戰略、品牌戰略三個戰略的聚焦和對接。
大部分的企業在運營過程中，出現了企業戰略、產品戰略、品牌戰略三者的脫節、僵化、模糊和漂移。
當你的產品不能成為客戶的首選，產品就成了燒錢的機器。當你忽略了企業經營的核心是在經營產品，就會被“定位”、“心智”、“傳播”等虛幻的概念搞昏了頭腦，而迷失方向。
在企業經營的過程中，大部分的企業家都知道產品的重要性，他們不僅從意識上懂得這個道理，而且從實踐上也是這么做的。但是產品在企業的經營活動中到底有多么重要，還沒有一個非常清晰的認識。當企業家忽視了品牌對產品的反哺作用時，品牌就成了飄忽的云，燒錢的火爐。
什么是黃金單品，到底應該如何打造黃金單品，在打造黃金單品過程中，應該遵循哪些游戲規則，注意哪些事項，大家還不得而知。
第7篇：戰略實施的概念范文
【關鍵詞】市場營銷 營銷組合 影響因素 探討
一、前言
隨著社會主義市場經濟的發展，企業發展環境日益復雜，在激烈的市場競爭中如何獲得發展的機遇，是企業當前所面臨的挑戰。市場營銷策略的制定直接關系到企業營銷的成敗，進而影響到企業的生存與發展。因此，圍繞市場營銷組合及其影響因素進行探討，對企業的生產經營來講至關重要。
二、市場營銷概述
（一）市場營銷概念
市場營銷定義范疇的確定：由美國市場營銷協會界定，其具體內容為：市場營銷是通過經營顧客關系以使經營組織獲得利益的一種組織功能與程序，其利益的實現是通過創造、溝通與傳遞價值給消費者來完成的[1]。1960年，市場營銷大師麥卡錫給與市場營銷以下定義：市場營銷是企業生產經營環節的職責，通過市場營銷架起產品或者服務與消費者之間的橋梁，從而通過滿足消費者需求來實現自身的利益目標。當前，中國相關研究領域對市場營銷的定義為：市場營銷首先是作為一種組織職能存在的，同時它也是組織相關利益者通過傳播價值與消費者，實現對其管理的過程。
（二）市場營銷本質
市場營銷的本質為：市場營銷主體以引導、刺激等方式向消費群體落實利益，并通過接受此利益來獲得自身的報酬，其本質的反應與企業本質的表現是相同的。企業本質是通過正當的營銷實現消費者、國家一級企業自身利益的統一。
三、市場營銷組合因素以及市場營銷組合策略
（一）市場營銷組合因素
企業市場營銷戰略的制定是企業實現對市場營銷管理的關鍵一環，而企業營銷戰略的制定又與企業市場營銷組合的設計密切相關。企業在經營環節為了使其商品或者服務能夠最大程度的滿足消費者的需求，就對可控因素進行優化組合，如質量、價格以及廣告等因素，其中關鍵因素為：產品、價格、渠道以及促銷這四方面的策略，以上四要素構成了“4Ps”營銷組合;在4ps組合的基礎上加上服務、公共關系以及政治這三個要素，就構成7ps組合[2]。在“4Ps”營銷組合中，其重要因素的確定是根據不同行業的不同形態來確定的，但通常情況下產品因素是各企業市場營銷中最為關注的因素。企業的產品需要以市場實際需求進行定位，從而才能通過滿足消費者需求來實現自身利益的最大化，因此，市場營銷策略的制定要以市場需求為向導，而非產品或者營銷理念。
（二）市場營銷發展過程
市場營銷組合是建立在市場營銷成本要素混合體基礎上的，營銷人員在進行營銷活動的過程中，會設計出多種多樣的競爭方式，通過將各種方式的優化組合，形成了市場營銷組合，進而實現市場營銷的利益目標。市場營銷概念是由博登初次提出的，之后通過競爭手段的優化組合，便形成了“4Ps”營銷組合這一形式。1960年，美國市場營銷大師麥卡錫首次提出了“4Ps”市場營銷模型的構成因素：產品因素、價格因素、渠道因素以及促銷因素。隨著市場營銷組合“4Ps”的推廣應用，其局限性的弊端日益凸顯，因此，柯樂特在“4Ps”營銷組合的基礎上加入了政治以及公共關系這兩大要素，從而形成了“6Ps”市場營銷組合。
（三）組合策略
制定市場營銷組合策略通常都是從產品因素著手，圍繞產品制定價格、渠道以及促銷的策略，從而構成市場營銷戰略，以通過此策略的實施實現目標利益。因此，企業市場營銷的成功與否，甚至是企業經營的成功與否都由組合策略以及組合效果決定，這就要求企業在制定市場營銷策略的過程中，要實現市場營銷組合的最優化配置。當企業制定市場營銷目標后，就需要以市場的實際需求為導向，對各因素進行有效的組合。這就要求企業做到：第一，要吸收國內外同行業營銷組合的先進經驗與理念;第二，要具備的思想，以獨具特色、獨樹一幟的營銷組合來凸顯自身的與眾不同，從而獲得競爭優勢;第三，市場營銷組合的各因素是可控的，因此，企業要通過對各要素的控制實現對營銷組合的宏觀掌控;第四，當產品類型的競爭力發生變化時，其他因素也要隨著發生變化，以確保市場營銷組合的實用價值。
四、影響市場營銷組合效果的因素
（一）市場機遇與目標市場的選擇與定位
當前國際經濟一體化的市場經濟背景下，企業真正獲利的機遇不是很多，這就要求企業要對市場需求以及同行業態勢進行深入的分析與調研，從而在評價的過程中抓住自身的發展機遇。在具備發展機遇的基礎上，企業要確定合適的目標市場，這就要求企業要對市場區域的實際需求進行分析，然后與自身的競爭優勢相結合，選擇能夠實現營銷戰略的目標市場。
（二）市場營銷的宏觀與微觀環境因素
市場營銷的宏觀環境因素：宏觀環境因素對企業市場營銷策略的實施存在著一定的制約性作用，因此，企業要重視外部宏觀環境因素，將企業市場營銷手段與社會大環境相對比，以確定其能夠適應宏觀環境，從而確保市場營銷戰略的順利實施。由于宏觀環境的影響是不可控的，而其對市場營銷效果的影響又是十分顯著的，因此，企業要將各方面因素進行充分的分析[3]。市場營銷的微觀環境：微觀環境中的影響因素如競爭對手數量、供應者資源量等，這些都會對企業市場營銷策略的實施產生影響。
（三）市場營銷管理因素
企業市場營銷策略的實現離不開營銷管理的支撐，其管理水平直接關系到了營銷組合策略實施的效果。市場營銷戰略目標的規劃需要在制定長期戰略目標的基礎上，根據企業的發展以及短期內營銷目標進行制定，而市場營銷管理因素是確保市場營銷戰略目標順利實施的基礎。與此同時，企業在實施市場營銷計劃時，要根據一段時間內企業的營銷計劃以及營銷戰略等實行合理的控制，以確保市場營銷策略的順利實施，最終實現企業市場營銷的戰略目標。
五、總結
總而言之，企業要想確保自身市場營銷戰略的順利實施，并實現戰略目標、取得與預期一致的營銷效果，就需要對市場的實際需求進行細致分析與總結，對營銷戰略組合的其他因素作出適當的調整，并將其與自身的發展特點相結合，對可預測到的問題進行防范，對可控因素進行調整，以在不斷完善與優化市場營銷組合策略的基礎上，順利實現企業營銷的戰略目標。
參考文獻
[1]朱天博，曲方，宋香云.市場營銷組合及其影響因素分析[J].經營與管理，2010，11（36）：133-134.
第8篇：戰略實施的概念范文
一、平衡計分卡在國內外的研究現狀
(一)國外研究現狀從1992年至1996年，卡普蘭和諾頓相繼在《哈佛商業評論》上發表了三篇關于BSC的論文，提出了BSC的概念并將其從績效考核工具逐步發展為戰略管理工具。隨后，國外許多學者主要針對如何在實踐中運用BSC進行了研究和探討。如1999年約翰?威利出版公司出版了由尼爾斯－約蘭?奧爾韋、卡爾－約翰?彼得里、簡?羅伊和索非耶?羅伊等合著的《績效驅動因素――應用平衡計分卡實踐指南》，闡述了BSC的理論以及在實踐中如何實施BSC。2003年1月，他們又根據實踐中的經驗成果發表了《使平衡計分卡發揮效用――平衡戰略與控制》，介紹了大量的BSC應用經驗。然而，英國的尼利、亞當斯、肯尼爾利等卻認為，BSC過于關注股東的利益，忽視了諸如客戶、供應商、員工和社會等利益相關者的關系管理。根據利益相關者價值理論，他們提出了績效棱柱的概念，他們認為企業與利益相關者是一個相互依存、相互促進的利益系統，只要滿足了利益相關者的利益，企業的利益就會實現。2006年，美國的休伯特?蘭薩佩德博士的《個人平衡計分卡》一書的核心理念是通過實施個人平衡計分卡，提高員工的自我意識、個人責任感和積極性，從而提高員工的業績和企業的效率，最終實現個人目標與企業愿景之間的平衡，從而將BSC的理念拓展到個體的應用上。
(二)國內研究現狀隨著BSC在國外研究與運用的發展，國內關于BSC的研究和應用文章也常見于各類雜志和相關書籍。2003年9月，畢意文博士和孫永玲博士出版了《平衡計分卡中國戰略實踐》一書，全面介紹了1996年以來在我國應用BSC的演化進程。他們主要從咨詢專家的角度分析了我國企業界在實施BSC系統中應把握的重點。2004年3月，中國人民大學出版社出版了由裴正兵翻譯的《使平衡計分卡發揮效用》一書，該書主要介紹了斯堪的納維亞地區企業運用BSC的情況，引用了大量案例資料。這些文獻書藉系統地介紹了BSC與企業戰略、績效管理、薪酬管理、流程管理和能力素質模型等方面的問題，為國內企業成功實施BSC提供了較好的指導。同期間，在很多報刊雜志上也出現了通過運用BSC探討企事業單位業績評價的文章。如王斌和汪麗霞在2005年第2期《會計研究》上發表的《董事會業績評價研究》，該篇文章采用BSC的評價邏輯來構建董事會的業績評價體系；徐泓和姚岳在2007年第1期的《財務與會計》(綜合版)上發表文章，通過分析中小企業的特點，試圖運用BSC來構建中小企業業績評價體系；廈門大學的姚寶燕在2007年第1期的《財會通訊》(綜合版)上發表文章，對BSC在非營利性組織的適用性進行探討，并對開發非營利組織的BSC進行了嘗試。
二、企業戰略及其戰略地圖的設定
(一)企業使命、愿景及核心價值觀的設定清晰的公司使命、愿景、核心價值觀描述有利于公司戰略的構建，企業可在咨詢公司的協助下，確立公司的使命、愿景和核心價值觀。主要包括：一是公司使命。使命是對組織存在原因的描述，其可以幫助組織的員工思考自己的工作是如何對組織的目標做出貢獻，如設定公司的使命是要經過5－10年的發展，使其成為一個專業化的，具有國際競爭力的，以鋼鐵為主業的知名的技術服務公司。二是公司愿景。愿景用來定義組織目前的狀態以及將來的發展方向。如設定公司的愿景是在成為一家用創造性的智力活動為客戶、股東、員工及社會增加價值，依靠人的發展來驅動事業成長，像“家”一樣溫馨的公司。三是公司的核心價值觀。核心價值觀指明了公司范圍內所提倡和反對的價值觀念，其對于公司的健康成長起著無形的支持作用，經過全體員工參與，公司可以確定屬于自己的核心價值觀。主要有：客戶第一；合適的員工是公司最寶貴的財富；培養員工適應市場變化的能力，提高個人發展機會；鼓勵創新式的冒險，冒險式的創新；團隊的第二永遠大于個人的第一；實現價值(業績)分配等。
(二)企業戰略及其戰略圖的設定作為一個成長型的公司，其可以將業務收入的增長作為自己的戰略，如果提出了這樣的戰略：國內市場份額第一，5年內達到營業收入22億元，海外收入占30％。為了順利推進BSC項目，公司可以在初期便組建以總經理為首的BSC小組，由其負責BSC的實施和考核；BSC小組在聽取咨詢公司的意見后，再以公司戰略研討會的方式征求骨干員工的意見，以全面掌握他們對公司戰略的了解情況，同時，通過同公司核心供應商和重點客戶的商談，了解其對公司的期望，另外，在全公司范圍內征求員工對公司的希望；最后可在總結各方面意見和建議后，形成了公司戰略地圖(如圖1所示)。通過圖中圖標可以發現四個層面的因果關系。其中，在學習和成長角度，除了常規的內部人才激勵和開發外，公司尤其強調了ERP系統的實施，背景是隨著公司規模的擴大，原來各部門自行開發的管理軟件難以提供及時、一致的決策信息。通過實施ERP系統，則可以實現公司各種信息的共享，同時為企業績效評估提供各種分析數據。從內部流程角度看，公司希望通過加強研發，緊跟國外同類技術最新發展趨勢，早日開發出新機型和新技術，為超越競爭對手提供技術保障。同時，如果作為技術服務總承包性質的企業，項目運作的成功與否便直接關系到公司的盈利水平。為了進一步加強管理，BSC小組可以期望通過在整個公司范圍內開展質量年活動，來提高員工的質量意識，進而促進產品質量的進一步提高。此外，公司的產品大部分由供應商提供，其產品的質量高低直接影響到最終產品的質量。因此，要切實加強供應商的管理，引導供應商按照自己的規范和技術標準去提品。從公司角度來看，與供應商的關系不應是敵對的，而是互相合作和雙贏的。通過技術創新和加強管理，可以提高老客戶的滿意度和忠誠度，同時也可以獲取新客戶。在市場份額保證的前提下，最終可以實現收入和利潤的快速增長。
三、企業平衡計分卡指標體系分析與評價
第9篇：戰略實施的概念范文
一 品牌年輕化策略是品牌戰略管理的結果，更是是品牌長壽的真實秘密
品牌戰略管理是一個過程，是品牌年起化策略的直接推手。品牌一上市，馬上就進入品牌戰略管理過程，幾乎全面立體的進入品牌戰略管理過程之中。品牌在與消費者進行接觸過程中方方面面的表現都被品牌戰略管理過程監控起來。與此同時，品牌戰略管理對品牌的各要素在市場上面的表現以及消費者的回饋全部納入監測和評估的范疇，一旦發現問題，將馬上采取行動。品牌因為原有的消費群體老化或者新一代的消費群體愛好改變導致競爭力下降是品牌戰略管理過程中監測的最嚴格的內容之一，所以品牌年輕化的策略也是對應而生的。另一方面，從相反的角度來分析：很多品牌的消失或者經營不善被出售，很大程度上是缺乏固定頻率的年輕化和新鮮活力，最終導致品牌的沒落。歸根結底這類品牌是缺乏品牌年輕化的戰略管理，沒有進行或者沒有有效進行品牌的戰略管理過程，無法發現品牌老化的信號，導致其被動局面的出現。所以品牌年輕化策略是根據戰略管理過程來推進的，也是保持品牌長期存在的重要手段。
二 品牌年輕化策略的原因
固定頻率的品牌年輕化策略是勢在必行，已經是每一個品牌都在進行的品牌建設工作。背后的原因是什么呢？
首先，品牌年輕化的首要原因是現有消費群體的老齡化帶來一些列的問題。品牌忠實的消費群體都隨著年齡原因不斷進行更替，品牌需要年輕的消費群體進行補充，所以品牌也需要新鮮活力來滿足和吸引成長起來的新的消費群體。一代人成長接觸的文化、科技等生活的方方面面都不同。這一切必然造成他們喜好與之前的群體完全不同：他們對品牌的選擇的標準發生變化！如果品牌還是一成不變的沿用舊的一套，勢必跟不上年輕一代的步伐，肯定會在新的競爭階段失去新一代消費群體，最終會敗下陣來；
其次，市場環境和市場需求的變化需要品牌實施品牌年輕化策略。市場的變化瞬息萬變，如科技變化帶來的產品的升級，輿論觀點的改變導致對產品需求的銳減和流行趨勢的變化導致產品的不合時宜、、、、、、類似的事情每天都在發生，品牌一旦沒有跟進趨勢被超越或者被淘汰是早晚的事情，最典型就是諾基亞從巨人到被收購也就短短的幾年時間。
最后，品牌為了自身的突破需要年輕化策略。品牌經過長期的發展，肯定會積累很多過時的理念，甚至是品牌形象。一旦這樣的情況出現，品牌必須實施年輕化策略來突破禁錮自己的過時的要素。很多時候國際品牌改形象和不斷推陳出新就是源于此。
三 品牌年起化策略實施的四大方式
品牌年起化策略就是給品牌注入新鮮活力的思想、理念或者關鍵形象等年輕化要素并且把這些要素深深植入目標群體的內心。今天的國際大牌或者行業翹首無不知道其中的奧秘，圍繞于此開展了大量的工作，并且從中獲得巨大的利益！筆者根據多年的品牌工作經驗將品牌年輕化的策略整理如下：
1、 產品線下沉推動的品牌年輕化策略
產品線下沉推動的品牌年輕化策略是指通過產品線的延伸，讓年輕化的要素融入到新的的產品系列，以此激發品牌活力。該類型的品牌年輕化策略可以是定位新的消費群體也可以是必要的補充。寶馬一系列的就是典型的代表。就寶馬本身而言，該品牌就是一個相對高端的品牌，而寶馬X1則是直接定位年輕的精英白領，讓該系列把寶馬品牌向年輕人推近了一步；雪鐵龍的DS系列則是對產品線的補充來完成品牌的年輕化策略，從另外一個角度注入雪鐵龍的品牌年輕要素，在整體上面讓雪鐵龍品牌有了新的品牌血液和基因。上述兩個案例都是產品線下沉推動品牌年輕化策略實施的成功案例。該方式比較適合現有一定基礎的知名品牌，通過產品線的延伸來發揮出其品牌的最大價值。
2、 改變原有品牌形象設計方式推動的品牌年輕化策略
原有品牌形象過于陳舊，給消費群體過于呆板的印象。該情況下改變原有品牌的形象，推出新的品牌形象是推動品牌年輕化最直接的策略，也是最容易的策略。世界五百強品牌幾乎都應用了該方法，最常見的就是改變商標，汽車行業里面的福特從成立到現在已經經過多輪的改變。該方法是品牌在無法確定巨大戰略調整的情況下是一個不錯的選擇，對設計類的品牌非常適合。
3、 引入新概念發起主動競爭來推動的品牌年輕化策略
通過注入新概念到品牌內涵之中，達到品牌年起化的目的。該策略是產品變化少，比較單一的品牌或者以概念為主的品牌采用的比較多。在產品方面很難去做文章的時候，選擇在概念上面注入新的想法和思維模式，給消費群體全新的印象。近期可口可樂推出新包裝上面出現的：文藝青年、高富帥、白富美、天然呆、閨蜜等都是其品牌年輕化的概念注入。該策略對于產品單一的品牌非常有用和有必要，特別適合快速消費品行業的品牌。
4、 在進入新渠道時推動的品牌年輕化策略
