醫(yī)院收費窗口績效管理論文
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1正負(fù)激勵機(jī)制理論闡述
激勵是管理心理學(xué)和組織行為學(xué)中的一個重要概念，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為激勵與動機(jī)存在著密切的聯(lián)系，組織可以通過不同的激勵手段，培養(yǎng)員工工作動機(jī)，促使員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力［2］。斯金納強(qiáng)化理論根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的將激勵分為兩種基本形式:正激勵和負(fù)激勵。正激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺的發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績;負(fù)激勵是指組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為［3］。按照斯金納的強(qiáng)化理論，正激勵和負(fù)激勵是相互依存、相互補(bǔ)充的，二者缺一不可。如果只投入正激勵，可能會導(dǎo)致激勵失靈，然而過多的負(fù)激勵也同樣有其負(fù)效應(yīng)］。因此，在管理中，使用正激勵的同時引入負(fù)激勵的方式，辯證地將正負(fù)激勵機(jī)制結(jié)合起來應(yīng)用，才能發(fā)揮出最佳效用。
2.1醫(yī)院收費窗口績效考核中存在的問題
第一，認(rèn)識上存在誤區(qū)，收費窗口績效考核普遍缺失。目前，大部分醫(yī)院的管理理念是重臨床一線，輕輔助二線，而醫(yī)院收費窗口常被劃入輔助科室，而且隨著醫(yī)院信息化管理程度的增強(qiáng)，收費窗口工作操作起來更加簡單，即使同藥房相比，收費窗口工作的技術(shù)含量都略低一籌，因此，在醫(yī)院其他科室績效考核比較完善的情況下，收費窗口績效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對院方實施的績效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費窗口員工共同在認(rèn)識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致收費窗口績效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收費窗口績效考核難以有效實施。我國的企業(yè)績效管理尚不完善，醫(yī)院引入績效管理更是處于探索階段，因此，將收費窗口納入績效管理范圍的醫(yī)院在制定收費窗口績效考核制度時常常不夠完善和科學(xué)合理。加之，收費窗口工作并不創(chuàng)收，有費就收，有費必收，使得收費業(yè)績難以衡量，比如患者滿意度、投訴表揚等考核指標(biāo)難以量化，這使得績效考核的制度難以有效實施。第三，重考核輕激勵，收費窗口績效考核實施效果不佳。醫(yī)院實施績效考核的目的是最大限度地調(diào)動員工的工作熱情，從而為醫(yī)院增創(chuàng)效益。然而，因收費窗口績效考核指標(biāo)難以量化，醫(yī)院常常列出大量無參考標(biāo)準(zhǔn)的定性指標(biāo)，使員工難以適應(yīng)，倍感壓力。同時，醫(yī)院在激勵機(jī)制上重視懲罰，輕獎勵，重物資，輕精神，導(dǎo)致收費窗口績效考核實施效果不佳。
2.2醫(yī)院收費窗口績效考核模式
目前，結(jié)合門診掛號、收費崗位的職責(zé)性質(zhì)，醫(yī)院對收費窗口的績效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎分配模式。即按醫(yī)院平均獎或平均獎的某個系數(shù)確定收費窗口績效總額或個人績效。優(yōu)點:簡單易行，缺點:“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個樣，容易導(dǎo)致收費人員推諉工作、服務(wù)態(tài)度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含門診和住院)和收費情況(含門診和住院)作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數(shù)提成科室績效總額。特點:方法簡便，容易操作，體現(xiàn)了按勞分配原則，對調(diào)動收費員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎(chǔ)上附加對收費窗口員工的考勤指標(biāo)、工作差錯指標(biāo)、患者滿意度指標(biāo)及其他相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核。此方法較全面地兼顧了收費工作的效率和質(zhì)量，然而因附加指標(biāo)難以量化，不易操作，常常達(dá)不到考核目的。收費窗口雖隸屬于醫(yī)院財務(wù)行政部門，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對病患，保證24小時坐班等。因此，本文認(rèn)為，對收費窗口的績效管理可以參照臨床，醫(yī)院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績效總額的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行二次分配確定個人績效。當(dāng)然，在核定科室總績效時的關(guān)鍵和難點就在于附加工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度的考核。根據(jù)美國著名心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對自己所在部門在別人眼中的形象和在別人口中的評價是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會對工作、對集體產(chǎn)生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽(yù)意識和集體榮譽(yù)感［5］。正是員工個體對科室集體榮譽(yù)和利益具有在乎感，且會對工作產(chǎn)生一定的影響，使得本文從激勵與收費窗口整體績效關(guān)系的角度探討對其工作表現(xiàn)及服務(wù)態(tài)度進(jìn)行考核具有了研究意義。下面詳細(xì)介紹激勵機(jī)制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的具體運用。
3正負(fù)激勵機(jī)制在醫(yī)院收費窗口績效管理中的具體運用
假設(shè)醫(yī)院通過平均獎分配模式或工作量考核分配模式核定的收費科室月績效基數(shù)為X，我們設(shè)定關(guān)鍵激勵指標(biāo)為:病人滿意度、病人投訴率、工作差錯率、出勤率，具體操作方法如下。第一，病人滿意度R為達(dá)標(biāo)，以R為中軸，在［R－5%，R+5%］區(qū)間內(nèi)每升降1個百分點，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上下浮動1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例病人投訴，經(jīng)核實無誤，科室績效工資總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第三，全月差錯率為0，科室績效工資總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮2%，每發(fā)生1例差錯，造成醫(yī)患糾紛、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)損失或拒不更正錯誤，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現(xiàn)象的，每發(fā)生1例，科室績效總額在醫(yī)院核定績效基數(shù)X基礎(chǔ)上下浮1%。第五，以上4個考核指標(biāo)向上浮動值全部達(dá)到最大值，科室月績效為按醫(yī)院核定績效基數(shù)X上浮10%，科室月績效向下浮動保底為醫(yī)院核定績效基數(shù)X下浮10%。第六，科室獎勵(績效上浮部分)由醫(yī)院出資，科室懲罰(績效下浮部分)回歸醫(yī)院。
4結(jié)論
根據(jù)我院實踐，打包員工個人，以收費科室集體為單位運用上述“一榮俱榮、一損俱損”的正負(fù)激勵方法對收費窗口進(jìn)行績效考核的結(jié)果是:病人滿意度和員工出勤率大幅度提高，病人投訴率和員工工作差錯率明顯降低，達(dá)到了績效考核的目的。當(dāng)然，因不同醫(yī)院的具體情況和對收費窗口的考核重點不同，在運用以上理論時，應(yīng)根據(jù)自身實際有針對性地設(shè)計激勵指標(biāo)和上下浮動百分比(區(qū)間)，才能發(fā)揮激勵作用，從而達(dá)到提升醫(yī)院形象和患者回頭率的績效管理目的。
作者：周亞玲 單位：重慶北部新區(qū)第二人民醫(yī)院
