公司經營策劃精選(九篇)

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第1篇：公司經營策劃范文

通過對跨國公司以各種本土化形式來實現降低成本、提高競爭力、搶占市場和滿足全球化戰略的分析，提出了跨國公司實施本土化經營策略的障礙，并通過深入調研給出了實施本土化策略的對策和建議。

關鍵詞：

跨國公司；本土化；經營策略

1跨國公司本土化概述

在經濟全球化的今天，具有一定規模和實力的企業不再滿足于本國市場，而是將目光放在了更廣闊的國際市場，紛紛采取走出去的戰略，逐步發展成為全球化經營的跨國公司。為了更好地在海外站穩腳跟，迅速的適應東道國的經濟、文化和政治環境，獲得當地市場的認可，保持和發展跨國企業在東道國的競爭力，本土化經營就成為跨國公司的最佳選擇之一。本土化經營具體來說，就是跨國公司通過在海外設立分支機構，并按照東道國的國情進行有針對性的組織機構改造，在產品、營銷策略、研發設計、人力資源、管理方式和企業文化等方面實行本地化經營，使跨國公司成為地道的本地企業。通過實行本土化，跨國公司能夠更好的融入東道國市場，獲得當地消費者的認可，從而發展成為真正意義上的國際化和本土化相結合的成功的跨國公司。

2跨國公司本土化經營的動機

跨國公司進入海外市場，不可避免地會遇到各種各樣的問題和障礙。通過本土化經營，能夠降低生產經營成本、提升競爭力，搶占東道國市場和滿足其全球化發展的需要。

2．1降低成本并提升競爭力

跨國公司海外投資設立分支機構，很大一部分原因就是受資源成本低廉吸引的。資源密集型或勞動密集型跨國公司利用東道國的成本優勢，一方面實行采購本土化，能夠以較低價格獲取優質資源，因運輸距離的縮短而降低運輸成本，還可以減化海外采購所涉及的進口程序，從而降低采購和生產成本。另一方面實行人力資源本土化，既可以降低員工雇傭成本，又可以減輕解決員工住宿的負擔，從而降低人力資源成本。通過經營成本的降低，增加獲取利潤的空間，提高產品和企業在市場上的競爭力。而且東道國為了吸引跨國企業的投資，往往會給予其越國民待遇，使得跨國企業獲得稅收和政策的優惠，實現與本地企業的相對競爭優勢。

2．2搶占市場

跨國公司在實行生產本土化的同時，一般都伴隨著營銷的本土化。本土生產的產品可以繞過東道國設置的一些貿易壁壘，直接進入當地市場，并和本地企業進行公平競爭。另外，本地生產的產品直接在當地市場銷售，縮短了市場的響應時間，能夠根據客戶的需求及時做出調整，從而搶占東道國的市場。由于本土化使得企業更了解當地消費者的需求和購買興趣，產品設計更加貼近消費者需求，當地消費者更容易接受該產品。

2．3全球化戰略的需要

跨國公司進入其他國家或地區是由其全球化經營策略所驅動的，企業一些過剩資本和夕陽技術無處投資并加以利用，將其從成熟市場國家撤離到新興市場國家，等于是為過剩資本找到了新的投資目標，使得夕陽技術在新興市場獲得了重生。既帶動了東道國的技術進步和投資，又為過剩資本和夕陽技術找到了新的安身之處，從而實現全球經濟鏈條的再增殖。另外，本土化是跨國公司實行全球化戰略的重要內容，利用東道國最有價值的商業資源支持其全球化發展，并將在本土化中獲得的競爭優勢轉變為全球性優勢，支撐全球化戰略的實現。

3跨國公司本土化策略的形式

3．1人力資源本土化

跨國公司通過聘用東道國的人才從事產品的生產、研發、營銷和各級管理工作，實現對東道國人力資源的充分利用。通過人力資源的本土化，既節約了聘用海外人員的高昂開支，又能夠從當地人那里更快熟悉情況，了解更多本地市場環境和消費習慣。通過人力資源本土化，有助于跨國公司從東道國的角度出發，開展相關的生產經營活動，更快的融入到東道國的市場。

3．2產品和研發本土化

跨國公司要想在跨國運營過程中取得成功，關鍵在于產品和研發的本土化。通過在東道國設立研發機構或與當地科研機構合作研發，認真分析當地的市場環境。根據東道國的市場需求和普通消費者的消費偏好，在已有產品的基礎上，結合東道國市場的特殊要求，進行適當的調整和改進，或是針對性的研發出滿足當地消費需求的新產品，從而打開當地市場。

3．3采購本土化

跨國公司直接在東道國采購原材料和零配件，既節省了進口所需的時間和成本，又帶動了東道國相關產業的發展，能夠贏得當地政府和群眾的喜愛和信任。實行采購本土化，也有助于詳細了解供應商的生產經營情況，監控相應采購件的生產質量。同時，通過長期的合作，也有利于保證原材料的供應，支撐跨國公司的可持續發展。

3．4品牌本土化

跨國公司進入一個全新市場，品牌認可和認知是其邁向成功的第一步。很多跨國公司的品牌，如果直接翻譯成東道國的語言，往往晦澀難懂，更不用提能夠獲得本地消費者的認可和品牌忠誠度。結合東道國的文化、習俗和語言特點，賦予其本土化的品牌，能夠更快的根植于消費者的記憶中，拉近企業與消費者之間的距離。再通過良好的品牌運營和開展一系列的公益活動，樹立良好的品牌形象，增加消費者的親近感，培養品牌美譽度和忠誠度。

4跨國公司實施本土化經營策略的障礙

跨國公司在其全球化戰略的實施過程中，已經充分認識到本土化經營的重要性，紛紛采取各種本土化的形式，以期降低經營成本、擴大市場占有率和樹立良好的品牌形象。但在實施本土化經營策略的過程中，經常會遇到來自內外部的各種障礙，嚴重影響本土化策略的實施效果。

4．1外部障礙

4．1．1資源的可得性。

跨國公司實行采購和人力資源本土化戰略能否成功，關鍵在于東道國是否能夠提供相應的物資和人力資源，如果不具備這一條件，那么采購和人力資源的本土化將是一紙空談。即使具備相應的資源，但如果質量達不到該跨國公司的要求，也無法開展本土化工作。另外，如果相應資源的價格過高，那么將會增加本土化戰略的實施成本，限制本土化的進程。

4．1．2東道國法律和政策的限制。

東道國的相關法律法規和政策是否支持本土化，如是否有本地采購比例的限定，有沒有聘用本國員工的規定，以及東道國人事福利政策的規定，都將影響跨國公司實行本土化的意愿和本土化的程度。

4．1．3東道國的市場空間。

跨國公司在海外設立分支機構，很多都是看重了東道國的市場空間和發展潛力。如果空間足夠大，將能促進本土化的實施。反之，則將限制跨國公司本土化的實施效果。

4．1．4文化差異。

各國在文化和傳統習俗上的差異，往往是跨國公司實施本土化戰略的最大障礙之一。在實施本土化的過程中，不可避免地要與東道國的文化習俗交融，同時伴隨著文化之間的沖突、碰撞和沖擊。文化差異的相互理解和包容的過程，制約著本土化戰略的進程和成敗。

4．2內部障礙

4．2．1經營理念和企業文化。

跨國公司采取什么樣的經營策略，取決于該企業管理層的經營理念和企業文化。尤其是管理層經營理念保守和懷有種族優越感的企業文化，往往對采取本土化經營策略比較謹慎。

4．2．2組織架構和人員素質。

跨國公司采取的組織架構不同，相應的權力分配模式也不同，這就影響著本土化實施的難易程度。另外，本土化對公司的人員素質提出了比較高的要求，如果公司內部的人員素質不高，缺乏兼具國際視野和本土觀的人才，那么也將限制本土化的進程。

5跨國公司實施本土化策略的對策建議

5．1深入調研，科學決策

為了確保跨國公司實施本土化策略的成功，首要工作就是要對東道國的市場進行深入調研。認真搜集有關目標市場的信息，詳細了解消費者的需求，有針對性的研發能夠滿足消費者需求的產品。詳細了解東道國消費者的文化背景，關注消費者的消費習慣和偏好，從產品外觀、性能、品牌、售后服務等多方面入手，特別要對消費者是否對名稱、顏色和廣告詞等存在忌諱進行深入調研，關心產品的每一個細節，避免因小失大。根據深入和全面的調研資料，以東道國的市場環境和消費者的特點為出發點，進行科學決策，確定本土化經營的形式、實施方案和進度等，以確保本土化經營策略的成功。

5．2樹立良好的企業形象

當跨國公司進入一個新的市場，可能還并不為東道國的消費者所熟知。那么，跨國公司的企業形象對于其能否更快的融入當地市場至關重要。現在的消費者普遍有著很強的品牌意識，品牌美譽度決定著消費者對于產品的接受程度。因此，跨國公司應該在向消費者提供物美價廉產品的同時，還應該承擔更多的社會責任和義務，使消費者對企業產生一種良好的印象。通過良好的企業形象和品牌形象的樹立，能夠有效增進東道國消費者對于企業和產品的認可和信任，能夠幫助跨國公司迅速打開并搶占東道國的市場。

5．3創新營銷策略

由于每個國家的市場體系和消費者的偏好不同，跨國公司在母國的市場上所采取的營銷策略，并不一定適合其他國家的市場。跨國公司應該結合東道國的市場環境和消費習慣，有針對性的采取創新性的營銷策略，不能再照搬照用和因循守舊了。如在一些發達國家，消費者的消費思想比較成熟，更加關注產品的功能和質量，那么應該在營銷策略中增加這些方面的介紹。而在一些發展中國家，普通消費者更加關注產品的價格，那么在制定營銷策略時，應該想方設法地給予消費者價格方面的優惠，或者制定形式新穎的各種促銷方案。同時，要增強對東道國市場變化的判斷能力和分析能力，根據市場環境的變化與時俱進，不斷革新營銷策略。通過產品本土化和營銷本土化的不斷發展，推進跨國公司本土化經營策略的實施。

作者：王嘉麗 金鑫 單位：佳木斯大學經濟管理學院

［參考文獻］

［1］黃靖欣．淺析跨國公司的本土化戰略及其實施［J］．中國經貿導刊，2015，（9）：57～58．

［2］霍忻，劉冬．跨國公司在華本土化策略及其啟示［J］．合作經濟與科技，2015，（7）：86～87．

［3］史歡．跨國公司本土化經營戰略研究［J］．企業技術開發，2015，（2）：23～24．

第2篇：公司經營策劃范文

一、 跨國公司在華研發現狀

縱觀跨國公司在我國的研發活動，主要呈現以下幾個方面的特點：（一）從行業分布看，跨國公司在華研發主要分布在技術密集型行業；（二）從地區分布看，跨國公司主要在我國發達地區設立研發機構，同時不斷關注我國中西部地區；（三）從研發組織看，研發組織較為松散，但整合趨勢不斷加強，而且設立外商獨資研發機構意圖不斷增強；（四）從研發內容看，在華研發注重應用開發型研究和技術支持型研究，基礎研究也將隨著知識產權保護的完善而不斷增多；（五）從研發機構人員構成看，研發機構人員本土化趨勢明顯。

二、 跨國公司在華研發對我國經濟的影響

對世界經濟來說，研發國際化有助于加速技術創新過程。由于我國還是一個發展中國家，更大程度上來講，經濟全球化屬于被動全球化，跨國公司在華研發在目前來講還是一把“雙刃劍”，對我國經濟既有一定的積極影響，同時其消極影響也不容忽視。

（一）跨國公司在華研發對我國經濟的積極影響

1.跨國公司在華研發的技術溢出效應，有利于我國技術水平的提高

跨國公司在華研發機構組成人員的本土化不僅培養了大量的研發人才，提升了我國科研機構和企業的研發能力和研發管理水平，而且其技術溢出效應可以提高我國企業的技術水平。尤其是跨國公司在華研發機構基礎研究的加強，對我國產業升級和技術進步具有重大的意義。跨國公司在華的研發活動是使引進產品本地化的過程，必然對我國配套企業的技術與產品提出嚴格的要求，引導這些企業提高技術水平和產品質量。來自跨國公司的競爭也會誘使生產相似產品的國內企業進行原本沒有的研發活動，以提高競爭優勢。

2.跨國公司在華研發人員的本土化，有利于我國人才的培養

跨國公司某些類型研發活動的“模塊化”（研發活動更為精細的專業化分工）有助于培養我國的研發人才。跨國公司設在我國的國際互聯型研究機構為一些科學家提供良好的研究環境和優厚的報酬，有利于吸引各方人才，同時也在一定程度上減緩我國科研人才的外流，吸引我國留學人員回國工作。跨國公司在華研發活動的增多有利于我國的人力資源開發，促進了我國研發人才質量的提高和人力資源市場的完善。

3.跨國公司在華研發有利于彌補我國研發投資的不足，改善研發投資結構

由于基礎性研究需要的時間長，耗用的人力、物力巨大，再加上基礎性研究對企業短期經濟效益的影響不大，因此我國企業的基礎性研究較薄弱。跨國公司在華研發投資的迅速增長將大大增強我國企業研發投資的比重，由于跨國公司在華研發目前主要集中在應用開發型和技術支持性研究，政府研發機構可以把投資重點轉向基礎性研究領域，改善我國研發投資結構。

（二） 跨國公司在華研發對我國經濟的消極影響

1.跨國公司在華研發影響我國技術創新的自主性和安全性

跨國公司在華研發將從兩個方面影響我國的自主創新：一方面，目前跨國公司在華研發活動服務于跨國公司的全球戰略，而從我國技術發展的角度考慮較少；另一方面，跨國公司在華研發機構研究環境和研究人員待遇水平都遠遠超出我國科研機構，挖走了我國一些頂尖科研人才，造成了我國創新組織頂尖人才的大量流失。在技術創新安全性方面，伴隨著人才的流失以及我國科研機構與跨國公司交流的加深，我國企業和科研機構一些屬于保密范圍內的技術和研究項目流入跨國公司。由于跨國公司在華研發吸引了我國一些優質科研資源以及跨國公司技術壟斷的加強，使得我國技術創新的自主性和安全性受到很大削弱，加劇了我國企業對跨國公司的技術依賴。

2.跨國公司在華研發的本土化使我國企業面臨更加激烈的技術創新競爭環境

跨國公司在華設立研發機構后，全力進行技術本土化研究，不斷推出適合我國市場的新技術和新產品，在國內市場上的競爭力顯著增加。在一些行業，跨國公司已經將國內企業擠出高端市場。由于跨國公司在華研發吸引了優秀的科研人才，我國企業創新的后續資源不足。雖然我國企業的技術創新意愿不斷增強，但由于資金有限，難以對技術創新投入大量的資金，創新能力明顯不足，正面臨著更加嚴峻的競爭環境。

三、應對策略

跨國公司在華研發對我國自主創新既是機遇，又是挑戰。為此，我國政府、企業和科研機構一方面要采取一定措施利用好跨國公司在華研發的機遇；另一方面，還要采取一定策略應對其對我國經濟產生的不利影響。

（一）加強對跨國公司在華研發活動的引導

從我國長遠經濟發展角度出發，結合我國現有的研發優勢和研發資源，確定國內急需引進先進技術的行業和領域，通過合資經營、戰略聯盟、BOT等方式引進技術，促進我國傳統工業部門的發展和新興工業部門的培育，引導跨國公司在華研發活動層次的提高，特別是要鼓勵跨國公司在我國進行基礎性研究。

（二）把跨國公司的研發納入到我國的創新體系

構建創新型國家是我國未來發展的一個重要的戰略性舉措。在跨國公司將我國科研資源納入到其全球戰略體系中的同時，我國也要考慮如何將跨國公司的資源整合到我們的經濟體系當中。在引進消化吸收的基礎上，致力于再創新和集成創新是我國借助跨國公司在華研發平臺提升自己創新能力的有效途徑。專門對跨國公司在華研發投資的運行規律進行研究，制定明確的發展目標；給予跨國公司在華研發機構國民待遇，允許其參與國內課題的招標；鼓勵跨國公司把其核心技術的研發項目拿到中國，鼓勵跨國公司在我國中西部地區的技術研發，使之為我國的技術創新服務，在互惠的基礎上加快我國創新體系建設的步伐。

（三）加快跨國公司在華研發的技術轉移

跨國公司在整合在華研發機構和活動的同時，也會運用多種形式運用正在崛起的中國企業的研發資源。跨國公司在華研發既是實現一些跨國公司“扎根中國”理念的一種形式，又是我國企業、科研單位提高自身研發水平的一個良好機會。企業和科研單位要積極主動與跨國公司研發機構交流，獲取跨國公司的先進技術和管理經驗，為更深一步的技術合作打下基礎。國內企業要注意從跨國公司研發網絡的角度研究技術轉移，分析技術轉移的類型，充分利用跨國公司在華研發的技術溢出效應。已經成為跨國公司研發網絡環節的企業，應注意從網絡上獲取核心技術，不斷發展壯大自己；還未成為跨國公司研發網絡環節的企業，應針對網絡技術轉移類型的缺點，采用最佳方式，以最低代價獲取技術資源。

（四）加快我國本土企業的自主創新能力，鼓勵本土企業積極建立海外研發機構

我國本土企業要增加研發支出，將研發作為發展企業的一項重要措施，大力引進和培養科研人才，注重研發質量和效率，逐步形成我國企業自身的科研核心競爭力，擁有更多的自主品牌、自主知識產權和具有國際競爭力的先進技術。同時，也要積極鼓勵國內一些有實力、具備條件的企業選擇技術創新環境好的國家設立研究機構。海爾、長虹、華為等企業已經開始在國外建立技術檢測機構，以把握技術發展的動態。我國企業在國外建立研發機構，不僅有利于跟蹤世界前沿科技的發展，提高公司技術創新的效率，還可以打破國際間的技術封鎖，獲得通過其他渠道難以引進的先進技術。實行“走出去”戰略，有利于進一步拓展本土企業的市場和技術空間，提升在國際競爭中的地位。

（五）加大知識產權保護，完善我國知識產權保護體系

第3篇：公司經營策劃范文

關鍵詞：媒體資源　溝通　轉型　共贏

在媒體資源經營的鏈條中，大眾傳媒和廣告主處于媒體資源經營的兩端。大眾傳媒以版面和時段的形式將受眾的注意力出售給廣告主，廣告主通過投資媒體的版面和時段，獲得銷售力和品牌價值提升等回報。媒體公司通過媒體的版面和時段，幫助大眾傳媒經營媒體資源：專業媒體策劃公司則站在廣告主的立場上進行媒體投資。在其發展初期。媒體公司和專業媒體策劃公司分別進行媒體資源的作業，但當市場發展到一定階段時，必須超越原先的立場和視野才能繼續做大做強。如何超越呢?思路和方向在哪里呢?

本文將梳理百年電通在媒體資源市場中的角色變化，為媒體資源經營企業的未來發展提供更多思考的方向。

日本電通實現從媒體、媒體、媒體伙伴的轉型

日本電通的前身是1901年成立的日本電報通訊社，其主要業務是為報紙提供新聞，報紙以廣告版面的形式支付費用。日本電報通訊社必須把版面銷售出去，才能獲得回報。1936年。由于日本國家政策的調整，日本電報通訊社收購同盟通訊社的廣告部門，并更名為電通。重組后的電通專門負責報紙的廣告版面銷售，并從廣告主支付的廣告費中獲得傭金。至此，電通從媒體轉型為媒體公司。今天，電通仍保持著媒體費制的收費模式。2006年，四大傳統媒體的媒體費占電通全部收入的66％。

隨著電通業務的進一步發展，電通進一步發展為支援媒體建設的媒體伙伴。20世紀50年代，電通為民營電視臺培養廣播電視人才以支援其建設。今天，電通和大眾傳媒共同研究傳統媒體在互聯網時代的新課題。其中，電通的報紙推進局中最關心的課題之一就是塑造互聯網時代報紙廣告的價值。幫助報紙煥發新的活力。電通的電視局則著力開發新的電視內容和創新電視廣告形式，借以提高電視與消費者之間的溝通力。2002年，電通提出了“價值創造伙伴運動”，即電通是廣告主、媒體、生活者的合作伙伴，電通是為提升三者的價值而工作。可見，電通已由媒體商轉變為媒體伙伴。

電通深層媒體伙伴是成為媒體經營者。電通的媒體經營范圍非常廣泛。既參股日本富士電視臺、TBS、東寶電影公司等傳統媒體。也與電信企業合作，搶占互動新媒體的市場；此外，電通媒體經營的觸角還伸向公共汽車站牌、戶外廣告牌、商業設施等小眾媒體市場。盡管電通的媒體投資范圍廣泛。但并不意味著電通再次轉型為媒體，去拍攝電影，制作電視節目，參與內容的采編。相反，電通給自己的定位是“制片人”，而不是內容制造商。電通致力于整合資源，策劃內容。提升傳播的廣度和深度，為客戶提供更高質量的溝通服務。

日本電通企業經營理念的轉變

盡管電通從媒體轉變為媒體公司是國家政策變動使然。但電通轉型為媒體伙伴的根本原因卻是企業經營理念的嬗變。電通的經營理念經歷了廣告公司、溝通公司、創造溝通公司的轉變。

電通是世界上最大的單體廣告公司，但是電通的企業標志中卻沒有“廣告”二字。今天電通的定位是為客戶提供全方位溝通服務的企業。但是“溝通服務”并不足以體現電通的核心競爭力，電通用創造溝通的理念統領企業經營。所謂創造溝通。即創造性地整合各種資源。發現和挖掘客戶與消費者之間的溝通點。實現兩者之間有效的溝通。具體而言。溝通和創造溝通有以下兩個區別：

首先。溝通服務處于營銷的末端。而創造溝通則處于營銷前端。溝通服務所整合的是廣告、公共關系、人員促銷等各種溝通工具，這些溝通工具屬于4P中的促銷層面，處于營銷的末端。而創造溝通不僅涵蓋了促銷的工具，還覆蓋了產品、價格、渠道整個營銷鏈條。創造溝通主張從產品開始溝通設計。例如，電通的消費者研究中心提煉出日本未來健康市場的關鍵詞“解毒”(DETOX)，并指導客戶開發“解毒”概念的相關產品。或者為既有產品制定新的溝通策略。由于電通手中掌握了大量的“解毒”資源，當客戶需要進一步開發“解毒”的市場時，電通是不二的選擇。可見，創造溝通搶占了營銷的制高點，但溝通服務只能讓企業在營銷的末端等待客戶的召喚。

其次，溝通服務以客戶為中心，創造溝通則以消費者為中心。事實上。以消費者為中心。是電通邁向營銷前端的不二法門。在整合溝通工具的問題上，溝通服務以媒體為中心。謀求最大到達率的媒體組合策略。創造溝通強調管理消費者的接觸點，通過設計溝通導線，把各個接觸點連接成一個相互共鳴的信息傳播場。以飲料產品為例。溝通服務往往先驗地以電視媒體為中心，組合不同的時段和頻道。而創造溝通卻要研究消費者的生活方式。管理消費者的接觸點。電通消費者研究中心的調查發現，消費者的飲料消費場所主要在便利店，購買的高峰期是早上4：00-8：00和晚上的8：00～10：00。那么溝通設計圍繞消費者上下班的生活方式而展開，便利店處于中心位置。戶外、網絡、手機等接觸點可將消費者推向便利店，而電視廣告在早上出門前、晚間回家后才能發揮作用。

綜上所述。創造溝通以消費者為中心，幫助電通邁向了營銷的前端。這使電通具備了和客戶對話的實質性資本。另外，創造溝通使電通成為消費者與客戶之間的不可或缺的橋梁。這樣一來，電通就同時掌握了媒體的兩條生命線：廣告客戶和消費者。這是電通轉型成為媒體伙伴的堅實基礎。

我國媒體資源經營企業轉型的電通之路

電通的轉型是為客戶創造價值服務的。在媒體資源市場，為客戶創造價值表現在提高投資回報上。所謂投資回報是指客戶進行媒體投資時，總是希望用較少的投資。產出更多的傳播力。因此，媒體資源經營企業可從減少媒體資源的投入和提升媒體品牌及其內容的傳播力兩個方面為客戶創造更多的回報。投資回報的壓力驅使媒體資源經營企業必須轉型成為客戶和媒體的增值伙伴。

首先。媒體公司的轉型既有自身發展的內在沖動。也有客戶投資回報的外在壓力。媒體公司與其的媒體之間是一種依附的。唯媒體馬首是瞻的伙伴關系。因此。媒體公司出于自身發展的內在沖動，需要發展平等的媒體伙伴關系。

其次。為了維護媒體和企業的根本利益。媒體公司很少會主動降低媒體價格，減少客戶的廣告投入，而是傾向于從

提升媒體的傳播力來照顧廣告客戶的投資效益。因此。媒體公司在銷售媒體版面和時段的同時，更需進一步挖掘媒體廣告資源的深度和廣度。提升媒體品牌和內容的傳播力。只有這樣，媒體公司才能既實現媒體增值，又照顧客戶的投資回報。但媒體公司只有站在客戶的視角挖掘媒體資源，才能更好地幫助媒體實現增值，發展更深入的媒體伙伴關系。

再次，專業媒體策劃公司與媒體發展伙伴關系的動力也來自對客戶的投資回報的重視。在發展的初期。專業媒體策劃公司更多地從減少廣告投入來提高客戶的投資效益。專業媒體策劃公司通過整合廣告主，積累大量購買量，提高與媒體議價的能力。從而為客戶提供具有價格優勢的媒體資源。這樣，廣告信息傳播力的產出不變，但是廣告投入減少了，投資效益提高了。國家工商行政管理總局的統計數據顯示，廣播、電視、報紙、雜志、戶外廣告的總投放量為850億元。海外專業媒體策劃購買公司的份額占到中國媒體投放的30％～35％。海外專業媒體策劃公司之所以能夠在中國的媒體資源市場上占據一席之地，依靠的是集團強大的資本運營能力和廣告主的整合能力。兩者構筑了強大的行業壁壘。提高了市場準人的門檻。但媒體公司憑借著與媒體千絲萬縷的關系來占有特殊的媒體資源。突破了專業媒體策劃公司的價格優勢防線。北京未來廣告公司是這些媒體公司的代表。北京未來廣告公司是中央電視臺所屬唯一全資廣告公司，獨家大量央視頻道和節目的廣告。因此，在媒體資源價格方面。媒體公司與專業媒體策劃公司存在著競爭。面臨媒體公司的挑戰，專業媒體策劃公司繼續積累購買量，擴大企業在媒體資源價格上的優勢。繼續加強與媒體對話的資本。WPP整合旗下的傳立媒體和其他四家專業媒體策劃機構，成立群邑(中國)，從而成為媒體購買的巨無霸。2006年群邑在中國的營業額突破80億元人民幣。2006年5月，陽獅集團整合旗下的實力傳播與星傳媒體在中國的媒體購買業務，成立博睿傳播(China Media Exchange)，再度改變中國媒體資源交易行業的格局。根據全球權威媒體評估機構RECMA的數據，博睿年度媒體購買量達110億元。占中國年度媒體投放的13％左右，純利潤約為3.3億元人民幣。然而，當媒體資源的價格優勢壓縮到一定空間時，專業媒體策劃公司只能通過幫助媒體提升傳播力來提高客戶的投資效益。專業媒體策劃公司與媒體建設更深層次的伙伴關系是唯一出路。

我國媒體資源經營企業轉型的現實困難及其未來趨勢

盡管投資回報的市場壓力為媒體公司、專業媒體策劃公司的轉型注入了動力。但是兩者在轉型過程中也有不少的現實困難。

首先，專業媒體策劃公司轉型的第一個障礙是媒體公司。由于媒體公司和媒體之間的特殊關系，媒體公司更容易介入媒體資源的開發。例如，當一些專業媒體策劃公司還在等待機會的時候，北京未來廣告已經憑借其先天優勢，成功地開發了中央電視臺的媒體資源。

其次，專業媒體策劃公司的轉型還受到政策的限制。由于大多數的專業媒體策劃公司都有外資背景，因而無法進入媒體運作的核心領域。即使未來的媒體政策面有所松動，但由于媒體的特殊地位，國家仍然會出于各種考慮支持本土公司和媒體之間的聯姻。1998年國家工商行政管理總局突然下發停止核準登記媒體購買企業的舉措就是基于以上考慮而出臺的。該舉措導致了實力和傳立等外資專業媒體策劃公司在很長時間內沒有取得獨立法人資格。

盡管媒體公司在成為媒體伙伴方面具有各種優勢，但在提供跨媒體接合營銷服務方面卻處于劣勢。首先。傳統媒體還有很大的發展空間。媒體公司超越原媒體的動力不足。中央電視臺本身就是一個相當多的優質資源礦，還有巨大的發展空間有待挖掘。這導致了北京未來廣告公司整合其他媒體資源的動力不足。其次，受到媒體行業條塊管理的影響，跨媒體、跨區域的媒體資源整合受到各種地方行政或者政策的阻撓，這導致媒體公司只能在其的媒體資源范圍內實現客戶的增值，無法滿足客戶整合營銷傳播的需要。這給專業媒體策劃公司留下了發展空間。

第4篇：公司經營策劃范文

1、 經營策劃概念

經營策劃是指房地產企業對其項目開發思路、目標市場選擇、項目建筑策劃以及品牌運作思路的一種籌措、謀劃。其重點放在企業市場運作的前期，其實質是一項戰略為重戰術為輔但又必須可以實現由抽象概念向客觀具體轉化的策劃工作。

就一般公司的項目開發狀況及人力資源狀況而言，在項目開發階段經營策劃的實際工作重點設在項目建筑策劃之上。但這并不意味我們的品牌運作、市場定位、項目開發等沒有在可以推敲的余地。在項目建筑策劃的過程當中，我們應同時對上述思路性的問題進行集中式、專家式的研判，提出建設性的意見，從而促進項目的開發和公司的發展。

這就要求策劃組織必須是一個高智素的，是一個多學科交匯的專家群體。對于他們的工作成果要求不僅是科學適用的，更應該是具有領先性、戰略性意義的。同時，他們的工作不僅限于創意階段，更在于務實的求證轉化階段，其結論應該是建立在定性定量分析基礎之上的。

經營策劃的作用在于從整體角度考慮一個企業的項目開發經營狀況，充分利用現有資源和市場條件，進行科學預測和構想，提出更有效的項目經營組合，以實現企業經營目標。

2、項目建筑策劃的概念

項目建筑策劃，是經營策劃中的一個主要環節，是經營策劃的重點部分，其成果也多為經營策劃成果的集中表現形式。

項目建筑策劃本身是一個廣義的概念，對于房地產開發，在項目設定后，主要內容應為建筑策劃，即為達建設目的而對其方法、手段、過程和關鍵點進行探求，得出定性、定量的結論，為總體規劃立項之后的建筑設計提供科學而符合邏輯的依據。

稱之為項目策劃，是針對我們公司現狀提出的，它可以包容部分經濟策劃、營銷策劃等思想或內容。 （注：這里所稱的“建筑”也是一個廣義的建筑學概念，它包容了城市規劃、環境設計、建筑經濟等思想，具有建筑結構、水暖電特征的建筑實體及形成的外部空間）

（1） 項目建筑策劃的必要性

房地產市場的動態變化以及住宅市場消費群體需求的差異性、模糊性，使得產品開發容易導致偏失或盲目。即便市場輪廓較為清晰，就產品定位后向實物的轉化過程中，開發商也難以做出專家型的方案比較和選擇。這使得開發思路在實化時成為一個問題，尤其對立志作好的企業而言分外突出。這往往在開發商與設計方之間存在。產品設計的多種可能性如果使得設計憑借經驗或感性進行的話，就難以控制且難以達到企業開發目標。其社會表現是設計方很難站在開發方的利益角度去探求開發的最優化模式，設計的依據幾乎完全依賴于開發方的要求，于是開發方要求的科學性與否決定了設計是否最優的達到開發目標。

房地產項目的經營實際上是市場、消費群體、項目自身三者的關系處理。對于市場與消費群體，兩者在一定區域、一定時刻內相對穩定，貴在把握兩點，一是深入把握和研究現狀，一是科學預測發展趨勢。

而項目自身有其天生的獨特性。其表現是在目標實現的每一個地域內都有地域內部的特性而不適用于搬用同一模式或手段。這也是每個上規模的項目都要需要策劃的主要原因。

（2） 目建筑策劃的性質：研究建設項目的設計依據。它的結論規定或論證了項目的設計規模、性質、內容、實現模式。

（3） 內容：a、建設目標的確定；b、對建設目標的構想；c、對構想結果、使用效益的預測；d、對目標相關的物理、心理量及要素來進行定量、定性的評價；e、設計任務書的擬定。

（4） 項目建筑策劃作用：雙向滲透性

a) 過建筑策劃的實現條件和手段，依據預測評價的定性、定量結果，可以不斷的反饋修正總體規劃，以使其符合開發目標；

b) 通過建筑策劃的探討性概念設計來為建筑策劃提供參考，同時其有建筑方案的某些特征，理性的引導設計能動地優化。

（5） 項目建筑策劃的職能

a) 進行以項目建議、可行性研究、設計定位、經濟分析為內容的項目策劃；

b) 參與擬訂設計任務書，優化設計、評價設計（至實施方案）

第5篇：公司經營策劃范文

目前，施工企業主要適用稅種有以下幾類:流轉稅類主要包括營業稅、增值稅;資源稅類主要包括城鎮土地使用稅、土地增值稅等;財產和行為稅類主要包括房產稅、印花稅等;所得稅類主要包括企業所得稅、個人所得稅;特定目的稅類主要包括城市維護建設稅等。各地區根據當地政策，還會有其他不同的附加稅。比如各地征收的水利建設基金、河道治理等費用。

2施工企業納稅管理與策劃

2．1稅收策劃概念及特點

納稅策劃是指納稅人為達到減輕稅收負擔和實現稅收零風險的目的，在稅法所允許的范圍內，對企業經營、投資、理財、組織交易等各項活動進行事先安排的過程。納稅策劃是企業經營活動的一部分，通過加強對稅收政策、法規的解讀，在合法的情況下減少不必要的稅收支出，擴大利潤空間，增加企業價值。建筑企業生產經營活動廣泛復雜，具有所需要資金大，建設周期長，開發經營復雜等特點。因此根據建筑企業生產經營特點進行稅收策劃就尤為重要。建筑企業的特殊性必然決定了其納稅問題的復雜多變和納稅策劃技巧運用的靈活多樣，深刻理解并用足稅收政策，合理減少應納稅額和降低稅負，成功有效安全地規避掉巨額稅款是對建筑企業進行策劃的特點。

2．2稅收策劃的準備工作

(1)專人管理稅收工作必要性建筑業與其他行業不同，建筑工期長，流動性大，大部分企業必須跨地區經營才可能生存下去。各地區除了執行全國統一的稅收法律法規規范性文件外，還有一些地方政策，所以造成各地稅收政策不太統一，因此建筑企業更應加強納稅管理。尤其是目前將要實施的“營改增”，更要配備相應的納稅管理人員，負責稅務登記，納稅申報、報驗登記、認證抵扣、發票管理等工作，及時掌握國家稅收政策，制定企業納稅策劃計劃和工作方案。

(2)合同備案對于跨地區施工，必須到當地主管稅務機關進行合同備案。第一，根據當地稅務部門的要求，總承包方備案需要的資料包括但不限于:營業執照、稅務登記、貼有印花的合同、打印的網上預登記表。第二，備案的主要內容，包括但不限于施工內容、工程名稱、金額、工期、地點、甲方名稱等。第三，對于跨地區(指跨省、自治區、直轄市和計劃單列市)施工的，需要對合同按地區工程量進行分劈，分別進行備案。第四，如果符合總承包方抵扣稅款的情形，施工隊伍則需要以貼花后(已繳納印花稅)的分包合同為依據，到總承包方的主管稅務機關，將合同備案在總包下，以便總承包方開票納稅時進行抵扣，而全額開具發票。

(3)開具《外出經營活動稅收管理證明》(以下簡稱外管證)《外管證》是跨地區施工的一個重要文件，根據國稅函［2010］156號通知規定，跨地區經營的項目部應向項目所在地主管稅務機關出具總機構所在地主管稅務機關開具的《外管證》，未提供上述證明的，項目部所在地主管稅務機關應督促其限期補辦;不能提供上述證明的，應作為獨立納稅人就地繳納企業所得稅。所以，如果沒有按稅法規定的時間、程序開具《外管證》或是開具的《外管證》超過了稅法規定的期限，涉及開票等稅務事項時，應在開具建筑安裝工程項目發票時，按照其實際經營收入的2%繳納企業所得稅，同時還要按開票金額征收0．15%的個人所得稅。繳納的2%企業所得稅稅額，于所得稅匯算清繳后，可以依據完稅證明，向項目所屬上級機構所在地稅務局申請退還(或匯算清繳時抵扣)開票金額的0．2%，其余部分項目部只能計入到項目的經營成本當中;如果及時辦理了《外管證》，那么項目部在涉及開票等事項時，按規定預繳0．2%的企業所得稅，于所得稅匯算清繳后，持完稅證明，向項目部所屬上級機構所在地申請退回(或匯算清繳時抵扣)全部稅款;未在當地設置機構，未進行納稅登記且未在當地申報個稅的，同時還要按開票金額的0．15%繳納個人所得稅。

2．3建筑施工企業稅收策劃

建筑企業稅收策劃主要包括兩個方面:一方面，根據修訂后的新營業稅法體系、增值稅法體系，企業所得稅法、個人所得稅體系規定的關于分包工程、材料設備價款，代購材料、混合銷售等稅收征收差異進行避稅策劃;另一方面在不違背稅法精神的基礎上，合理利用國家稅收優惠政策，進行節稅策劃。利用稅收政策，進行納稅策劃。例:公司A位于天津市，是某集團公司的全資子公司，具有法人地位，具備相應資質。公司B同為該公司的全資子公司，注冊地在北京。該集團公司于2013年1月總包一項工程，總價為20億元，施工地點在天津市。集團公司成立指揮部管理該工程施工過程，該工程由公司A與公司B共同參建，其中公司A承擔8億工程量、公司B承擔12億工程量。

2．3．1未策劃的經營結果在無其他變更、索賠、獎勵等增項的情況下，公司B從2013年1月至施工完畢，將會在開票環節按開票金額繳納個人所得稅120000．00萬元×0．15%=180萬元。

2．3．2策劃依據在本例中，征收個稅的依據為:天津市地方稅務局《關于加強外地進津建筑安裝企業個人所得稅征收管理的公告》［2012年第4號］(簡稱4號)，其內容如下:第一，外地進津建筑安裝企業從業人員的個人所得稅應當在我市繳納。第二，外地進津建筑安裝企業在我市設立分支機構，按規定辦理稅務登記，設置賬簿，財務制度健全，能夠準確完整地進行會計核算，并按月報送從業人員收入情況，同時提供《中華人民共和國企業所得稅匯總納稅分支機構所得稅分配表》的，應當按月向主管地稅局按照全員全額明細扣繳申報個人所得稅。第三，對不符合本公告第二條規定條件的外地進津建筑安裝企業，對其從業人員采用按項目實際經營收入的0．15%計算個人所得稅，由所在單位負責代扣代繳。第四，對外地進津建筑安裝企業采用核定征收方式扣繳從業人員的個人所得稅，由天津市施工隊伍管理站負責代征。公司B由于未在施工地點注冊設立分支機構，故不符合上述第二條的規定。所以，公司B在開票環節需要按開票金額的0．15%繳納個人所得稅。假如取得集團公司的授權，由公司A代為管理公司B在津施工人員的個人所得稅納稅申報等相關業務，是否可以列為上述第二條的規定范圍之內呢?在和稅務部門進行充分的溝通后，取得了主管稅務部門的認可。至此，稅務部門將會對公司B在開票環節免征開票金額0．15%的個人所得稅，但同時規定公司A要代扣代繳公司B在津施工項目部全體人員的個人所得稅。

2．3．3經過策劃的經營結果經過策劃，本工程從開工至最后實際完工，在開票環節不再預繳個人所得稅180萬元，而改由公司A代為管理其在津施工項目部全體人員按實際取得的工薪收入申報繳納個人所得稅，經過實際操作證明企業可以節省180萬的現金流出，達到了策劃的目的。

2．3．4經策劃后，辦理免征個人所得稅的流程

(1)取得集團公司的授權委托書。委托書主要內容是委托公司A代為管理集團公司所屬各單位在天津地區承建工程個人所得稅相關業務。同時，所屬集團公司的其他在津施工單位，公司A代為管理，進行統一申報個人所得稅。

(2)由公司A提出申請，申請以總機構名義中標的天津地區工程在外管站開具建安發票時不再繳納0．15%個人所得稅。同時由非在津注冊的施工單位提供證明函，證明施工的隸屬關系。

(3)由集團公司提供“中華人民共和國企業所得稅匯總納稅分支機構分配表”。該表數據為集團公司納稅申報數據，主要是證明集團公司納稅申報情況，由集團公司所屬主管稅務部門提供并加蓋了主管稅務機關的圖章以及集團公司的公章。

(4)由公司A稅務主管機關出具個人所得稅認定調查報告。該報告主要是調查在津施工人員情況以及繳納個稅的情況，是否按規定按月在當地進行個稅申報。同時，該報告還要統計出集團公司所屬各單位在津施工開票金額。

(5)對第(4)項內容進行認定。由公司A填制“外地進津建筑安裝企業征收個人所得稅認定表”，經由管理所、稅管科、主管地稅局審核通過，方能由稅務機關出據下一步的證明文件。

(6)經過上述核定后，由天津市地方稅務局國際稅務和個人所得稅處出具“外地進津建筑安裝企業扣繳個人所得稅證明”。證明的主要內容是說明施工單位所承擔的主要工程以及施工單位的隸屬關系，并要求外管站開具發票時不再征個人所得稅。通過提供上述資料后，該集團公司所有在津工單位在外管站開票時，將不會隨票征收0．15%個人所得稅，達到了策劃的目的。

2．3．5策劃效果粗略統計，2012年至今，該集團公司所屬各單位在外管站共計開票253244．83萬元，共計節省個人所得稅款計253244．83萬元×0．15%=379．87萬元。

第6篇：公司經營策劃范文

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第7篇：公司經營策劃范文

發展產險營銷是保險市場發展的客觀需要；是與國際慣例接軌，降低保險經營成本的需要；是持續發展產險業務，保持發展后勁的需要；其有利于促進保險產品的開發和產險市場的培育；有利于推動用工制度改革，調動員工的積極性。目前，潛力巨大的財產保險個人業務市場，具有一定基礎的營銷隊伍建設以及逐步健全完善的法制建設都為發展產險營銷創造了有利時機。

【關鍵詞】

營銷；持續發展

近年來，不少產險公司躍躍欲試，特設了營銷渠道管理部門，專司產險營銷管理業務。然而，相對于個人營銷業務已占全部保費收入逾80%的壽險業來說，財產保險個人營銷業務眼下“小兒科”的發展現狀確實有點令人沮喪。我國現行產險營銷存在諸多問題，如業務發展不平衡，營銷觀念不強；缺乏整體產險營銷謀略；營銷人員素質不高；營銷機構不健全等。從總體上看，我國的產險營銷的發展不容樂觀。

1 首先我們要了解一下什么是產險營銷

產險營銷是指產險公司根據市場和客戶的需求變化，采用的一種新的經營方式和系列的、動態的組織活動。它要求產險公司從保險市場和客戶的需要出發，制定和實施適合自己的經營戰略和策略，在整體市場營銷戰略目標指引下（包括直接營銷和營銷手段的運用），制定實施自己的新險種開發計劃、險種開發策略等。可以說，產險營銷的本質就是“客戶至上”，用最好的方式和辦法，把優質的保險品種推介給客戶，實現產險公司和客戶的長遠利益與合作。

2 我國產險營銷的發展現狀

從2001年至今，產險營銷體制向多元化方向發展，逐漸形成以直銷、個人營銷、兼業、專業中介、專屬等多種方式并存的營銷體系。其特點是，新型銷售渠道的重要性逐漸上升，傳統的直銷方式受到挑戰。然而，相對壽險營銷制度來說，產險營銷體制正處于探索和完善階段，遠不如壽險營銷制度成熟。

2.1 沒有適合個人營銷的產品

產險公司的個人營銷員主要推銷的是機動車險。機動車輛保險已經有十多年的發展歷史，機動車車主都有一定的保險知識和保險意識，而且其中的第三者責任險是法定保險，即使沒有營銷人員，車主也必須到保險公司辦理保險。因此，產險公司引進個人營銷員并沒有起到做大蛋糕的作用，僅僅是重新劃分原有的蛋糕，重新劃分的結果更多的是既得利益的劃出而不是劃入。

2.2 與其他銷售渠道產生內耗

產險公司的個人營銷員與其他渠道銷售的險種是相同的，渠道之間的內耗較大。特別是個人營銷員與公司直銷人員的沖突：一是業務范圍的沖突，常見直銷人員與個人營銷員發生業務撞車現象；二是地位沖突，公司中普遍存在一種觀念，即直銷人員是“正式工”，個人營銷員是“臨時工”，造成銷售隊伍成員間的物質待遇與精神待遇的不平等。

2.3 產險公司手續費標準混亂，給個人營銷的發展造成極大的障礙，體現在三個層次

一是不同產險公司的手續費標準不一樣，為爭搶銷售人員，競相哄抬手續費；二是同一家公司不同分支機構，甚至是同一地市分公司不同區縣支公司的手續費標準也不一樣；三是同一基層公司不同渠道的手續費標準不一樣，“直銷”業務人員、專業渠道與“個人營銷員”的手續費標準不一樣，即所謂的“一司三制”，從而導致內部賣單現象的出現。

2.4 產險營銷意識薄弱理念落后

很多財險公司的營銷理念仍停留在以自我為中心的“產品觀念”或“銷售觀念”階段，過分強調自身，而忽視顧客及社會的需求。產險公司整體缺乏營銷意識，營銷人員根本沒有陌生拜訪、上門推銷等概念。

3 推行產險營銷應采取的對策

3.1 解放思想，轉變觀念，為產險營銷發展壯大創造條件

產險營銷不僅僅是搶占市場的有力手段，更重要的它是產險經營思想和經營方式的一種變革，它摒棄了過去那種以產品為中心的經營理念，崇尚的是以客戶需求為中心的經營理念，它的生存和發展有著內在的規律。正確的態度應當是認識規律，遵守規律，按照規律辦事。為使我國產險營銷有一個健康的發展環境，首先，為產險營銷正名。

3.2 構筑產險營銷體系

確立適合我國國情的產險銷售模式。努力構造產險營銷組織。建立社會營銷網絡。拓展銀保合作渠道。

3.3 建立科學有效的產品開發機制

產品是推行營銷、占領市場的重要武器。我國產險公司經營的產品不少，但大多數產品差異性小，替代程度高，尤其是傳統產品開發老化，有的骨干產品受到市場的嚴重挑戰。推行產險營銷，從現在起應著手建立科學有效的新產品開發機制。

3.4 注重營銷隊伍的管理

走精兵之路是組建相對穩定高效的營銷隊伍的前提，而加強營銷培訓是提高這支隊伍整體素質的必要途徑。我們不妨借鑒壽險公司的營銷培訓機制和相關制度設計，制定具體可行的營銷人才培訓計劃。與此相配套，要建立科學合理的薪酬制度與等級晉升機制等激勵機制，打造和規劃營銷員的成長通道，增強其歸屬感和成就感，形成凝聚力和向心力。

3.5 加強產險培訓

配合產險營銷的轉型，營銷培訓也應系統化，除正常的培訓外，還要多加強業務知識培訓。產險營銷要改變單純依靠體力勞動的展業方式，打造學習型營銷隊伍，依靠專業知識來爭取到業務，在市場競爭中取勝。

3.6 制定具有競爭力、優秀的產險營銷戰略

戰略是產險營銷行動的規劃和部署。沒有戰略將使營銷活動蒼白無力，難以達到預期的效果。一個具有競爭力的、優秀的產險營銷戰略，能使營銷活動有聲有色，無往而不勝。制定具有競爭力、優秀的產險營銷戰略應把握住“三位一體”。“三位一體”是指戰略為本，策劃為母，現實為基“。所謂戰略為本，是指產險營銷要以戰略制勝。營銷的成功，首先是戰略的成功。營銷的失敗，首先是戰略的失敗。因為當今保險市場如戰場，面對千變萬化的保險需求，面對稍縱即逝的市場機遇，競爭既是勇的抗衡，更是智的較量。所謂策劃為母，是指產險營銷戰略來自策劃。策劃是產險營銷諸環節中的制高點，策劃的精髓是判斷力和創造性，策劃人要有把握產險市場變化脈絡的能力。當今中國產險營銷，需要眾多的策劃人才，策劃大家。所謂現實為基，是指產險營銷戰略的策劃，不能盲目從事，草草規劃，必須以現實為基礎，它要求策劃人走向市場，走向客戶，了解他們的需求和支付能力，從而研究設計、規劃產險營銷戰略和實施方案。

開展產險營銷是保險市場持續發展的需要；是降低保險公司經營成本的需要；是保持產險公司發展后勁的需要；它有利于創新產品、優化業務結構、培育產險市場、增強保險意識；有利于調動直銷員工積極性，推動勞動用工制度改革，培養產險營銷員隊伍。鑒于此，產險公司在大力發展營銷模式，建立營銷機制。

【參考文獻】

[1]《論產險營銷體制改革》.宋玲.華東師范大學.

第8篇：公司經營策劃范文

[關鍵詞]報媒 多元業態 廣告產業鏈

廣告是報紙產業的經濟支柱，報媒的集團化、產業化建立在廣告經營的基礎之上。目前，無論是國內還是世界范圍內，廣告收入占到報業經濟的60%～70%。然而，隨著經濟發展帶動傳媒產業的壯大，媒體數量激增帶來了同類媒體競爭的加劇；同時，新媒體強勢崛起，大幅壓縮了報媒廣告經營的市場份額。由此，一些報媒為增強市場競爭力，開始嘗試將觸角伸向整個廣告產業鏈的更多環節。

廣告產業鏈是以廣告服務為核心，因廣告的供需關系，圍繞在廣告產業周圍的各企業聯系起來的鏈式中間組織，由廣告主、廣告公司和廣告媒介三大主體構成。[1]媒介作為廣告產業鏈的最后一個環節，過去主要承擔著廣告信息載體的職責；而現在，面對復雜的傳播環境，越來越多的報媒開始轉變經營思路，整合自身資源優勢，為廣告主提供包括公關、策劃、品牌構建甚至更多層級的媒介購買服務，業態邊界趨于模糊化。

報媒廣告經營的發展與變遷

1974年1月4日，《天津日報》刊登了“藍天”牙膏廣告，拉開改革開放后中國報業廣告的序幕。發展至今，我國報媒廣告經營經歷了30余年的發展與變遷。隨著傳媒產業日趨發展壯大，報媒廣告經營從最初的“登廣告”發展到現在的“媒體經營”階段，通過廣告部門和采編部門的互動與配合，實現媒體資源的最優化和產出的最大化。回顧報媒廣告經營經歷的發展變遷，有利于理清報媒經營與宏觀環境的聯系。

計劃經濟向市場經濟過渡時期，報紙媒體的生存環境比較溫和，競爭壓力小，幾乎不需要通過競爭性手段爭奪廣告業務，媒體的廣告經營主要采用的是事業單位經營方式。隨著我國市場經濟的進一步發展，各地紛紛成立電視臺、電臺，全國出版發行的報刊數量成倍激增，4A廣告公司開始入駐中國，整個廣告產業一片繁榮。據中國知識出版社報告，中國2003年有2119種報紙，約為1978年的11倍，媒體的競爭越來越激烈。雖然如此，媒體的日子并沒有那么“不好過”。根據2005年4月中國知識出版社出版的報告，2003年中國媒體行業廣告總收入達到1079億元人民幣，報紙的廣告收入占其中22%。從2000年到2004年間，報紙廣告收入的年增長率平均為21.5%。在2004年6月第57屆世界報紙論壇上，估算中國的報紙廣告收入從1999年到2003年增長了87%。這一階段是我國報媒廣告的繁榮發展期，媒體廣告經營開始逐漸從事業單位經營轉向企業經營。

網絡技術尤其是移動互聯網技術的發展帶來了新媒體的強勢崛起，打破了以報紙為代表的四大傳統媒體的壟斷地位。根據梅花網研究院的2013上半年度中國報刊廣告投放半年度報告，2013年上半年，中國報刊廣告市場整體延續了2012年以來的下降趨勢，同比下降7.9%。其中，報紙媒體廣告花費整體下降8.7%。報媒的廣告市場份額被新媒體瓜分，迫使報媒廣告經營轉向結構更為合理的“媒體經營”階段，大部分報媒廣告采用企業經營模式，傳統媒介不再只是被動的廣告者，廣告經營跳出了單純的“廣而告之”的視野，開始注重整個廣告產業鏈上下游的整體把控。

報媒廣告的多元業務形態

根據“注意力經濟”理論，信息非但不是稀缺資源，相反是過剩的。而相對于過剩的信息，只有一種資源是稀缺的，那就是人們的注意力。因此，盡管網絡媒體具備有多媒體傳播、互動性等優點，報媒以“主流、權威”的信息有效抓住受眾注意力這一優勢仍然是不可取代的。

近年來，報媒廣告經營業態日趨多元化，而這似乎是有先天優勢的。首先，報媒跨過了中間廣告公司，能與廣告主實現更順暢的溝通；其次，作為信息渠道，媒介的公關屬性可以在整個宣傳中實現“軟傳播”；最后，報媒自身的策劃方案能夠為廣告主實現傳播價值最大化。

1.策劃訂制傳播方案

當前，在廣告產業鏈中，廣告或宣傳策劃不再只是廣告公司的專屬功能，各大媒體也都立足于廣告主的宣傳目的，結合自身媒體資源為其策劃訂制宣傳方案。

圍繞產品或品牌做系列形象廣告策劃，有利于引導市場、啟動市場和搶占市場。享有權威性和號召力的地方黨報在經營策劃上具有得天獨厚的優勢。[2]同時，黨報經營者在對市場、對重大新聞和經濟活動的感知能力和進行系列廣告活動的策劃能力上具備優勢，進行廣告宣傳能夠突出宣傳內容的時效性，更吸引讀者的矚目。2011年，湖北日報以華中車展為核心，為雪佛蘭策劃了以“捍衛青春變形三部曲”為主題的媒體整合營銷執行案。在車展前期策劃聯合線上線下多種媒體為雪佛蘭進行預熱造勢，車展期間以多種落地活動和促銷手段招募客流，車展后期持續追蹤報道。方案的實施，借勢華中車展，為雪佛蘭實現了超出理想的傳播效果。

作為新聞報道方，以公關報道實現“軟傳播”也是報紙廣告經營的一大優勢。東風標致成立十年，湖北日報為其精心策劃了“積淀十年·出彩藍獅”系列報道，從報道的角度出發，對東風標致十年來的企業發展、品牌營銷和車型技術進行了回顧與展望，亦新聞亦宣傳的報道策劃，為東風標致實現了品牌形象的維護與升級。

2.媒介的多重身份

權威是報媒的最大優勢。在湖北，以湖北日報為代表的官方黨報，在舉辦大型落地活動時，能夠在本地范圍內吸引受眾的充分關注，因此，媒體本身也可以成為一種“噱頭”。利用好這種優勢，報媒在開展廣告業務時，可以將落地活動與媒體報道相結合，通過在落地活動中擔當“主辦”的角色，達到雙重宣傳效果：既對廣告主的產品進行了有力宣傳，也增加了媒介自身的曝光率。2013年5月，湖北日報主辦楚河漢街汽車音樂節，首次開放1.5公里漢街全街同步展示，集合武漢本地經銷商強勢陣容，展出了近百輛頗受消費者追捧的車型，活動三天迎來30萬人次觀展，為客戶帶來良好宣傳效果的同時引起了良好的社會反響。

作為主辦方，媒體不再只是單純的產業鏈末端，而是承擔了整個營銷活動的發起者、策劃方和報道方三重身份。而這也對媒介經營者的專業能力提出了更高的要求，需要集統籌策劃、創意執行、報道策劃等多重能力于一身，才能夠保證整個活動達到理想的效果，避免在多重身份之間的失衡。

3.互為資源的“新中介”

當前的報媒廣告經營還兼顧“中介”的功能。尤其是在整體的品牌形象塑造策劃中，單靠一家媒體無法支撐起整個宣傳方案的實施，因此，報媒廣告經營變身宣傳推廣的“新中介”，購買其他媒體進行全方位的營銷策劃。2013年，湖北日報策劃開展了“禮記·楚”湖北城市禮品推選活動，整合省內城市特色禮品掀起了一次代表湖北禮品的盛會。為打造全方位的宣傳效果，評選過程同時包含了線上傳播和線下報道，湖北日報聯合大楚網、騰訊微博等網絡媒體和多家戶外媒體進行同步宣傳，并在活動推進過程中對后者進行協調與指導，評選出包括漢口精武、雪花啤酒等“禮記·楚”之湖北最佳城市禮品，以及以漢繡為代表的“禮記·楚”湖北特色城市禮品。在整個評選過程中，湖北日報是廣告宣傳的報道方，更是整個宣傳方案推廣的“中介”方。這樣的優勢在于，一方面，媒介可以互為資源，建立彼此間的合作，實現媒體資源共享；另一方面，城市禮品評選在獲得推廣和社會認可的同時，湖北日報作為獎項評選的發起者，自身品牌也獲得了推廣。

結 語

報媒開展多元化的廣告業務是形勢所迫，也是大勢所趨。報媒廣告經營業態邊界的模糊化對經營者提出了更高的要求。為適應這一發展趨勢，廣告經營者要打破思維局限，站在新的高度統籌規劃整個廣告業務，而不是作為廣告產業鏈的“坐享其成者”。唯此，傳統媒介的廣告經營才能夠在激烈的媒介競爭中立于不敗之地。

注釋：

第9篇：公司經營策劃范文

名稱：******

撰稿：*

時間：*

一、項目概述

二、項目合作

三、項目原則

四、項目計劃

五、項目投入

一、項目概述

本項目是指通過對********公司進行CI策劃、設計、整合，系統地導入企業形象識別系統（CIS），通過傳播系統，將“東莞國藥”的經營理念和企業文化傳達給社會大眾以及內部員工，并獲得他們一致的認同感和信賴感，從而樹立起一個響亮的“東莞國藥”品牌。

二、項目合作

1、甲方：東莞市醫藥總公司

東莞市醫藥總公司屬全民所有制企業，目前擁有醫藥工業研究所、醫療器械公司、制藥廠各一家，藥品批發企業41家，門店344間，現有員工2100人，擁有國有資產1.5億元，是一個以藥品經營為主，科、工、貿結合的綜合性企業。公司多年來實行堅持國有經營、統一領導、分級核算、規范管理的經營模式，使其藥品零售門店的企業銷售保持了持續高速增長的態勢。為深化國企改革，發展規模經濟，搞好藥品流通，特成立了東莞市國藥藥業連鎖有限公司。為彰顯“東莞國藥”品牌，提升企業知名度，凝聚員工向心力，增強營銷和服務，保證人民用藥安全有效，目前正是導入企業形象識別系統（CIS）的好時機。

2、乙方：羅耀輝

羅耀輝，現任職廣東省藥品監督管理局辦公室副主任，是廣東省包裝技術協會設計委員會會員。曾策劃、組織舉辦`93廣東醫藥CI戰略培訓班，參加`94中國企業CI戰略高級研修班及各類研討會，多次聆聽日本、臺灣、香港及大陸CI導師的講課并與之交流。作品兩次入選國際性設計大賽，并先后獲得廣東省、中南六省區和國家級優秀獎項，曾在廣州市舉辦[羅耀輝企業識別設計展]個人展。擅長企業形象策劃與設計，已擁有廣東省人民醫院、廣東證券股份有限公司、廣東省電子工業總公司等企業形象設計的成功個案，熟悉醫藥行業，以及對藥品零售連鎖經營企業的了解，先后策劃和設計了廣州博愛醫藥連鎖商店、廣州明林藥業連鎖店、湛江市金龜醫藥連鎖有限公司、廣東本草藥業連鎖有限公司的企業形象個案。憑著不斷學習和進取的精神，實實在在做事的作風，與廣告設計界的良好關系，以及東莞市醫藥總公司的信任和配合，一定能夠完成東莞國藥藥業連鎖公司CIS工程項目。

三、項目原則

以創造優秀企業品牌形象和提升營銷服務水平為中心。通過CIS的導入和實施，提高管理層和全體員工的素質；規范經營管理準則；創立企業新文化和全員的新價值觀；提升企業全員的服務品質；樹立“東莞國藥”品牌形象，增強企業在市場的競爭力，保證企業儲備可持續發展的原動力。

四、項目計劃

根據企業的實際情況，CIS的導入和實施不必照本宣科、按部就班，應該分輕重緩急、分開階段并交叉進行。擬分四個階段的導入計劃，第一階段為部分視覺形象設計；第二階段為擬定企業經營理念；第三階段為完善視覺形象和行為形象，印制CIS手冊；第四階段是綜合展現國藥品牌形象。整個項目的實施時間為2000.11~2001.12。

第一階段的計劃項目：店面調查、企業標志、店面形象。

1、店面調查：由公司領導、商業科負責人和設計師對本市市區和部分鄉鎮的藥店進行實地調查和訪談，了解第一手資料（此項目已于2000.11完成）。

2、標志形成：標志是一個企業的形象核心，根據公司管理層的意見，由設計師設計出企業標志方案，并經公司管理層以及中層干部的參與討論，提出修改意見，最后定稿并設計部分VI基礎系統。

3、店面形象：店面形象設計是第一階段的重點，時間要排在前面，根據經濟財力和許多店面已先期進行了統一裝修的實際情況，店面形象的設計既要照顧到原有的裝修風格，要有體現先進性、統一性的視覺識別形象。

時間：2000.11~2001.3

第二階段的計劃項目：市場調查、理念形成、達成共識。

1、市場調查：由公司總經理掛帥，成立企業CIS委員會（成員由各科室推派人員及相關基層代表參與）。研究、設定調查的內容、對象和范圍，對經營者和消費者進行實地采訪和訪談。對同類競爭企業進行分析，對本企業經營策略進行回顧。

2、理念形成：采用CI策略研討營的活動形式，集中封閉1~2天時間，參加人員是企業CIS委員會成員及相關基層代表。由大家都來頭腦激蕩，各抒自見，想主意，對企業的現在和未來形象進行定位，力求形成企業的理念和文化。

3、達成共識：分批分層次對全員進行共識教育，期間作企業理念的詮釋，導入CIS的觀念宣傳，促使全體員工認識CIS與企業、個人之間的重要性，使之緊密的聯系到本職工作上，以達到全員參與之目的。

時間：2001.3~2001.5

第三階段的計劃項目：視覺形象、行為形象、CIS手冊。

1、視覺形象：在原有視覺設計元素的基礎上，發展和完善所有的視覺形象設計，包括基本系統、應用系統、事務用品、廣告設計、立體傳播、交通工具、制服設計、室內設計、建筑物設計、展示設計、包裝設計等。

2、行為形象：分為對內對外兩個系統。內部系統：⑴員工教育（干部教育、職工教育）；⑵行為規范（服務態度、服務水準、作業精神）；⑶環境營造（物理環境、人文環境）。外部關系：⑴公共關系（政府關系、企業關系、公眾關系）、⑵服務活動（售前服務、售中服務、售后服務）；⑶廣告活動（廣告定位、廣告制作、廣告）；⑷促銷活動（展示活動、公益性活動、文化性活動、新聞會）。

3、CIS手冊：編制印發CIS手冊，內容包括MI、BI和VI部分。著重點在VI部分，因為在整體CIS執行過程中，VI的表達是最直接、最具體的部分，而且VI的設計，一經推出執行就不輕易更改，且企業是要利用VI手冊，做為VI設計前與員工及相關人員的溝通工具。

時間：2001.4~2001.6

第四階段的計劃項目：展現形象、總結修正、后續推進。

1、展現形象：選擇不同的時效、階段，方式分別CIS的導入行動，向社會大眾展現“東莞國藥”的統一形象。

2、總結修正：在CIS執行到一定階段后，進行總結評估，以便了解CI設計的不足，以及所投入的財力、人力、時間是否合乎理想成效？然后進行修正。

3、后續推進：當展現形象的全面計劃執行后，要繼續保持好的企業形象，就必須制定后續推進計劃，將成效較好的項目，趁熱打鐵再使之開展下去；而成效較差的項目，則檢討是否繼續，或調整方法和內容后再給予進行。

時間：2001.7~2001.12

五、項目投入

項目費用的投入分為兩部分：第一部分：費用8萬元，主要用于策劃、設計、授課、設備以及CIS手冊制作的經費，分階段付給甲方。第二部分：此費用包含企業本身制作項目和推廣活動，需另進行預算，其費用投入主要看CI推介的力度和廣度，由乙方視實際情況而定。

附件：CIS策劃、設計、制作費用表

CIS策劃、設計、制作費用表

序號類別執行項目金額（元）

1市場調查以及企業實態研究5000

2規劃戰略系統確定經營理念15000

3確定行為規范10000

4基本要素設計10000

5事務用品設計5000

6環境空間設計12000

7工作服飾設計3000

8企業識別手冊10000