企業能效管理精選(九篇)

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第1篇：企業能效管理范文

[關鍵詞]企業；安全管理；效能

中圖分類號：X921 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）08-0183-01

引言

面對當今復雜多變的社會環境和全社會對安全關注度的不斷提高，我們現有的安全管理體系必須加以改善和更新，以適應新形勢的要求。

1 企業安全文化的內涵

企業安全文化是一個綜合性的概念，包含了企業與員工的能力、態度、價值觀、行為方式等不同方面的內容，并且決定于企業管理風格，與企業的生產作風有著密切的聯系。良好的企業安全文化需要具有足夠的信息交流，將安全管理工作作為重點工作來抓，相關安全管理措施可以有效的落實與實現。企業安全文化是營造安全生產氛圍，提高員工安全生產意識的重要基礎。只有真正的在員工生產過程中，將安全生產進行重視，并且將安全生產與企業發展相結合，才可以更好的將安全管理制度進行落實。安全文化的建設途徑有很多，其中有效的宣傳、教育、獎懲等手段，可以讓員工自身安全修養得到提高，改變自身技術水平與思想認識的不足，真正的將被動安全管理轉變為主動安全管理。

安全管理是企業安全文化的一種表現形成，是企業安全文化在企業安全管理中的某些經驗化、理性化不斷發展和優化的體現，科學的企業安全管理也屬于企業安全文化建設的范疇。企業安全文化是企業安全管理的基礎和背景，是理念和精神支柱，企業安全管理的哲學、管理者與被管理者的安全素養、安全管理的倫理道德等這些無形的高尚境界卻都用安全文化來培養、影響和造就。長期以來，我們重視傳統意義的安全管理，更傾向于短期的效果，忽視了安全的基礎和支柱安全文化的建設，因為安全文化更加具有長期性，本身具有與安全管理更廣泛的內容。忽視安全文化建設，導致的后果是，企業安全管理沒有特點；群眾的集體安全意識淡薄；企業的安全活動得不到廣泛的關注和支持；企業的安全管理水平不能達到新的水平。

2 企業安全問題發生的原因分析

第一，安全生產過程中，技術存在著一定的雙刃劍的特點。在以技術為基礎的安全管理體系制定的過程中，隨著技術的不斷深入應用，生產分工更加精細，系統管理的復雜程度不斷提高，生產人員的知識具有一定的局限性，使得一些安全隱患不能第一時間被發現。第二，企業處于對經濟效益的追求，缺乏全員安全管理的理念。企業在生產的過程中，對于安全管理工作的投入不足，認為安全培訓、工作環境改善不能直接帶來經濟效益，在對運營成本控制的過程中，就會大幅度的縮減安全管理成本，不重視安全生產的主體性地位。第三，思想觀念上的不足。生產的過程中，出現操作失誤的情況，很大程度上與操作人員的自我意識有關，如果不能正確的認識到安全生產的重要性，就難以對安全管理的效能進行保障。安全管理工作需要具有良好的管理制度以及管理環境，并且以生產人員的高度安全意識為重要的執行基礎。

3 如何更好的打造企業安全文化，提高企業安全管理水平

3.1決策層的改變

企業的決策層要提高自身安全文化素質，樹立正確的安全文化觀念。首先，管理者要樹立以人為本的管理觀念。企業決策層要真正的推行人性化管理，保證員工的自身需求得到尊重與滿足，注重培養員工的工作主動性與積極性，承認員工的自身價值。只有為員工提供了良好的生活環境與工作環境，員工才可以更加積極創造自身的價值，并且提高自身責任感，真正的參與到企業的發展當中。其次，要形成以預防為主的安全管理觀念。在企業安全文化建設的過程中，決策者要注重實行主動式的安全管理工作，以預防為主要的安全管理工作，將以往事后管理轉變為事前管理，提高安全管理水平。最后，要樹立正確的安全效益觀念。很多企業由于在追求經濟效益的過程中，過于重視經濟效益而不能真正的認識到安全管理工作所帶來的效益。有效的安全生產投入，可以更好的為企業來匯報，更好的提高企業的生產水平，企業決策者要正確的認識到事故的成本，并且提高對安全管理工作投入重要性的認識。

3.2 管理層的改變

管理層自身的行為，是對于安全管理工作制度執行的重要關鍵，也是落實相關管理流程的重要前提。管理層要認真的對于安全生產的相關政策與法律法規進行學習，保證日常生產的規范性。管理層要嚴格的遵守企業的相關制度，并且對于企業文化建設工作進行合理的引導與促進。在開展安全文化宣傳工作中，要做好榜樣，讓員工真正的了解企業的安全管理制度，了解企業開展安全文化建設的意義，為企業的安全管理工作的順利開展提供有效的保障。管理層在日常管理工作中，要不斷的學習管理理論，提高管理能力，加強企業安全文化與業務技能的結合，將安全文化與企業的經營管理進行有效的結合，充分的體現出安全文化的實際意義。管理層要對于企業的培訓、監督制度進行不斷的完善，直接的參與到安全管理工作當中，明確的分配不同管理崗位的具體職責。企業必須要深入管理改革，建立一個和諧、民主的安全管理環境，真正的將安全文化的作用進行發揮。安全文化的根本在于企業全員參與到安全管理當中，并且通過不同活動的開展，讓員工逐漸形成良好的安全意識，認同安全管理行為，最終主動的參與到安全管理工作當中。

3.3 操作層的改變

操作層作為企業生產的最前線，其是安全生產的一線執行者，其自身安全素質直接決定了企業的安全生產水平，同時也是安全文化建設的重要陣地，決定了企業生死存亡。首先，要通過建立企業、社會與家庭共同參與的方式，有效的提高操作層員工的安全意識。員工的安全意識是安全文化建設成的重要體現，也是企業安全文化的重要內涵。安全文化建設工作受到了企業、社會與家庭共同的影響，需要全員參與。在開展生產的過程中員工要深刻的認識到自身安全對于企業、社會與家庭的重要意義，提高對自身安全的重視。其次，大力開展安全生產的宣傳與教育。操作層員工自身安全意識水平，決定了安全生產能否有效進行。員工要將以往被動的安全轉變為主動的進行安全生產，真正的了解企業安全文化，融入企業安全文化，進而實現安全素質的全面增長。最后，要加強心理教育工作的開展，提高員工的心理素質。安全管理工作開展的過程中，管理者要了解員工的心理狀態，對員工存在的心理問題進行深入的分析，并且幫助員工解決心理的問題。通過制度的落實，力爭安全管理工作有章可循，并且通過合理的人性化管理，有效的保證員工的生活需求得到滿足，幫助員工更好的解決后顧之憂。通過心理輔導工作的開展，讓員工消除心理的不良情緒，保持員工工作的積極性與主動性，保持平和的心態，維持良好的工作熱情，真正的將安全管理制度進行落實，提高安全生產能力。

安全目標管理可以發揮每個人的力量，提高整個組織的安全工作管理績效；可以增強管理組織的應變能力；可以提高各級管理人員的領導能力；可以促進組織內成員素質的提高；可以促進企業自身的長遠發展。

企業安全管理是一項長期復雜艱巨的工作，我們必須運用科學管理的管理手段、管理方法，提高全員的安全意識，培養獨具特色的企業安全文化，才能真正使安全管理水平上一個新臺階。

第2篇：企業能效管理范文

企業通過知識管理的四個環節形成有效的知識管理活動，然后將新知識應用到企業的最終產品和服務中，提高企業的市場份額，以實現規模效應，最大化的降低生產及管理成本。知識管理的實施使得企業員工知道誰擁有什么知識，方便他們信息的交流，從而提高企業績效。知識型企業可以更準確地評估潛在機會的價值，并有能力從這些機會中提取價值。知識管理影響企業績效，管理者是有限理性的，面對環境的復雜性和不確定性，需要利用組織生產的信息和創造的知識來協調組織活動。根據上述討論，本文提出如下假設：H：員工管理能力與企業績效有顯著的正相關關系。通過對已有的研究進行梳理，本文構建以下概念模型及假設關系。

二、研究設計

1、研究樣本

本文采用滾雪球方式，以成都市企業為中心，對處于成都市內的企業采用紙質問卷調查，處于市區外的企業一般由朋友紙質或者直接發送電子版問卷。此次調查涉及的行業有高新技術產業、金融保險業、教育咨詢業以及通訊服務業等。問卷填寫人員為各企業的管理人員，此次問卷均為結構化問卷。問卷發放的時間范圍為2013年9月到2013年12月，共回收有效問卷95份，回收率為82％。

2、變量測量

本研究主要采用問卷調查法，用Likert5點量表的形式對變量進行測量，1～5表示從“很低”到“很高”依次過渡，分別為“很低、較低、一般、較高、很高”。知識管理能力的測量，在參考Gold所提出的量表的基礎上進行了調整和修改，包括員工知識獲取技術狀況、高層對知識獲取的重視程度、知識獲取途徑數量、知識共享的技術狀況等9個變量。企業績效的測量，本文所采用的是員工個人對于企業績效與同行業平均水平相比的感知程度，它包含了產品和服務質量、市場開拓能力、科研能力、新業務創造的效益、客戶滿意度等5個指標。

3、問卷信度、效度分析

本問卷的分量表的Cronbach?s值均達到了0．8，信度良好；通過對知識管理能力和企業績效兩個潛變量下的14個指標進行了驗證性因子分析，實證分析結果表明，知識管理能力和企業績效通過了效度驗證。

三、研究結果

運用相關關系分析，對員工知識管理能力與企業績效的關系進行研究，從表2中可以看出，在顯著性水平

＝0．05的情況下，企業績效與員工知識管理能力的相關系數達到了0．61，說明員工知識管理能力與企業績效的兩變量之間的關系顯著，且為正向相關關系，即員工知識管理能力越強，企業績效越好，文章假設得到論證。

四、研究結論與管理啟示

第3篇：企業能效管理范文

關鍵詞：中小企業；財務管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）012-000-01

一、引言

改革開放后，我國中小企業已經逐步成為促進國民經濟和社會發展的重要因素，在帶動經濟、解決就業和提供服務等方面發揮著不可替代的作用。中小企業的財務管理能力是其維持生存的關鍵，面對加入WTO后的發展機遇和嚴峻挑戰，我國中小企業在把握機遇快速發展的同時應不斷自我完善以在迎接挑戰時維持生存，因而提高財務管理能力對中小企業至關重要。但是由于多方面原因特別是企業本身對其財務管理能力的疏忽，使得中小企業的財務資源無法得到合理的規劃與配置，嚴重降低了其生存能力和抵御風險的能力。因此，幫助中小企業有效衡量自身財務管理能力，對財務管理能力進行目標性的改善，對其長遠發展意義重大。

此前國內外相關領域的學者已經對財務管理能力評價進行了大量的探討，但大都關注大型企業的財務管理狀況，而且主要是依據來自于企業的財務統計數據進行量化評價，測評系統在內容與結構上的普適性仍有待驗證。與大型企業相比，中小企業的發展具有動態性、非線性與不平衡性的特點，而且財務管理能力對財務績效的影響具有延后性，所以現有的研究結果并不能真實有效地評價中小企業財務管理能力。從已有的研究來看，國外的研究未形成綜合性的財務管理評價體系，研究內容過于集中，但是其領先的探索為國內的學者提供了有價值的參考理論；國內大多數研究強調企業財務管理能力內涵的界定，沒有形成標準的企業財務管理能力評價體系，主要依靠國外的評價體系對其進行評價。所以該領域的后續研究需要進一步探討以構建出合理可行的企業財務管理評價模型。

二、研究過程

（一）數據來源與問卷編制

本研究以問卷形式在西南地區中小企業進行樣本數據采集，為確保問卷構成的合理性，我們首先在重慶市工業園區選取18家中小企業進行預調研，根據預調研數據對問卷題項進行了完善修正。研究針對該地區的180家中小企業高層管理者發放500份問卷，其中收回328份有效問卷，有效回收率達到65.6%。理論界認為科學調研對高層管理者的調查中，有效問卷回收率可接受度為20%以上，因此，本研究的問卷有效回收率是可靠的。

（二）中小企業財務管理能力評級體系的構建

本文參照已有理論和中小企業財務管理能力的發展現狀，構建了中小企業財務管理能力的評價模型。欲從財務績效管理能力、風險管理能力、預算管理能力和信息化管理能力4個要素著手評價中小企業的財務管理能力 ：1、財務績效管理能力，具體包括財務營運能力 、財務盈利能力與財務成長能力，指企業對財務資源的管理能力，通過相關財務報表顯露出來的中小企業財務管理效果。2、財務風險管理能力，具體包括財務預警能力 、財務內控能力與財務風險應對能力，主要指對內部財務構成不當、融資方式不合理等原因而致使企業缺乏債務償還能力的風險的管理能力。3、 財務預算管理能力，具體包括科學預算能力、預算考核體系以及預算戰略的執行力，是指企業對未來的投資活動、融資活動以及經營等計劃預算的管理能力。4、財務信息化管理能力，包括信息處理效率、企業經濟效益與業務流程效率，主要是指在進行財務管理的過程中，對先進信息技術的應用程度以及管理的現代化程度。

上述內容從4個維度對中小企業財務管理能力進行了12 個測量指標體系的構建，本文借助于 SPSS17.0對這些指標體系的可信性進行了進一步驗證，結果表明量表具有較高的可信度。

（三）中小企業財務管理能力結構分析

中小企業財務管理能力的構成要素分析的結果顯示財務績效管理能力、財務預算管理能力、財務風險管理能力以及財務信息化管理能力分別擬合了 3 個指標。綜合多種分析方法，本文構建的中小企業財務管理能力評價模型包括財務績效管理能力、財務預算管理能力、財務風險管理能力以及財務信息化管理能力等不同維度。從該評價模型來看，對中小企業財務管理力的評價不僅要在整體上分析中小企業財務管理的能力，而且要分析財務管理能力的不同維度，從而保證科學合理地評價其財務管理能力。

三、相應優化措施

根據研究構建的評價模型，本文提出以下財務管理優化建議：首先要加強企業財務績效管理，建立高層管理者和企業全員共同參與的管理機制，并在企業內部落實，從而深入到財務管理的各項工作中。同時財務部門在對企業內部財務信息進行分析處理外，還應強化對整個行業信息的對比分析。此外企業也需要完善資金管理體制，利用外部資源促進企業財務績效管理和資金流轉方向的把握，關注投資、籌資、生產、銷售等活動，走可持續發展道路。其次企業各部門人員要相互監督配合，嚴懲、受賂等不良行為，防范應收賬款不明確，信息不準確，財務狀況混亂的現象，有效地降低中小企業的財務風險水平。此外企業應該制定相關的政策法律規范民間融資等多種形式的中小企業融資方式，從而建立多元化的融資體系。最后還要加強財務信息化管理能力，更新業務流程，轉變管理觀念，重視技術性人才的培養，確保財務信息的及時性和準確性。隨著經濟環境的變化，傳統的成本管理也應向戰略成本管理轉換，對企業及其關聯企業的成本行為和結構進行戰略高度的分析，使管理者全面了解公司的發展狀況和資金運轉情況以便及時調整經營決策，尋求發展性的競爭策略，促進經營目標的實現。

參考文獻：

第4篇：企業能效管理范文

關鍵詞：企業管理 人力資源管理 管理效率化 企業綜合效益

一、人力資源管理效能的優化應用方案

（一）在現階段人力資源管理環節中，為了提升其應用效益，我們需要針對現階段的工作難題進行人力資源管理途徑的優化，最重要的是實現與當下企業發展步伐的協調，這需要進行傳統人力資源管理觀念的更新，進行新型人力資源管理計劃的應用。時代的發展，賦予了企業人力資源管理更深的內涵，人力資源管理是企業可持續發展的重要途徑，這涉及到一系列的人力資源管理環節的應用，比如做好招募、甄選、績效考核等的工作，滿足企業日常經營的需要。

社會的發展，促進了我國行政環境的多樣化及其復雜性，在這個過程中，不同種行政管理計劃也在得到更新，各種行政管理步驟不斷推進。為了符合這個時代對于企業發展的要求，我們有必要針對人力資源管理計劃進行分析，遵守可持續發展原則、高效原則，從而滿足現階段人力資源管理工作的要求。

為了提升企業的長遠效益，落實好人力資源系統的整體應用步驟是必要的，從而保證管理質量效益的提升。這就需要我們針對企業的經營目標進行分析，保證企業的人力資源管理的高水平性，提升企業經營管理的效益，保證企業人力資源管理職能的優化，促進其內部各個步驟的協調。

（二）在這個經濟快速發展的時代，每個公司都在追求可持續發展，但是并非每一個公司都能做到可持續發展，為了更好的提升企業效益，企業必須進行可持續發展策略的更新，保證人力資源管理方案的更新，提升其管理效益。保證人力資源管理各個環節的協調，這包括企業的業務外包體系、管理體系、經營體系等的應用，通過對人力資源管理效益的提升，可以保證企業工作的專業化，這離不開良好的企業人力資源管理及其監督步驟的協調。做好上述幾點，就可以進行企業整體成本的控制，提升企業的人力資源應用效益，這離不開企業人力資源的管理應用，離不開整體戰略化體系的應用。

二、人力姿源管理系統的內部各個應用步驟的協調

（一）為了提升企業人力資源管理的效益，我們有必要健全人力資源管理理念，這需要引起相關人力資源領導者的重視，針對公司的實際運作現狀進行分析，提升人力資源管理的效益。進行自身角色及其目標的設定，保證企業的相關人員的角色及其目標的設定，保證該系統的良好開展，這就需要進行企業機構及其崗位的設置，進行流程的管理，進行薪資體系的健全，保證企業的先進管理理念的應用，保證企業的整體運行管理體系的健全，從而滿足實際工作的要求。

（二）人力資源管理的最終目的是提升企業的整體經濟運作效益，也就是需要我們進行企業人力資源管理水平的提升，進行人力資源管理戰略地位的重視，進行人力資源管理方案重點的分析，實現其行政事務管理效益的提升，這些工作步驟的開展，需要做好相關的細節工作，從而保證其整體應用效益的提升。

這就需要做好相關的細節工作，比如進行企業人員內部結構的設置分析，進行合適激勵的設計，進行薪酬制度的健全，保證員工積極性的提升，通過對人力資源體系的健全，可以保證員工的相關工作問題的解決。針對那些較高級的專業性工作，可以進行專家系統、決策支持系統等的應用，保證戰略性的更新，保證不斷的改革及其優化。

（三）在企業人力資源管理過程中，需要進行相關管理環節的分析，保證企業人力資源管理效能體系的健全，做好結構的調整環節，保證流程的優化，進行業務外包、文化重塑等工作的控制，保證人力資源系統的良好管理及其應用，實現HRMS系統的健全，保證企業人力資源管理更加精細化、策略化，更加靈活化及其合理化。

HRMS技術的應用，可以提升企業人力資源的管理事務應用效益，外包是一種良好的途徑，人力資源管理系統還可以進行互動式語言、內聯網等信息技術的應用，保證企業的人力資源的積極服務，保證企業員工進行人力資源事務的參與，保證高效能系統的優化，這需要給那些非管理人員一定的參與機會，保證整體企業員工的積極工作，進行開放式、合作式的企業文化氣氛的塑造。

（四）在人力資源管理過程中，需要進行HRMS核心理念的應用，保證管理理念及其方法的協調性，比如進行全能績效考核模式，這是種綜合性的評價模式，需要進行被考核人員的周邊人及其自身的評價考核，這里面涉及到內部評價及其外部評價，進行這些評價的結合，再進行這些信息的反饋，這是種很好的管理策略，這就需要進行以HRMS為核心的人力資源管理策略的應用，從而滿足實際工作的要求。

通過對HRMS系統的應用，有利于進行企業的人力資源的控制，企業總部及其分部的人力資源是一體化的，即使在世界各地也可以進行異地人力資源管理系統的登陸，企業的管理者們可以進行該系統的相關所需信息的獲得，并且針對這些信息做好相關的行動方案。通過對上述工作條件滿足，可以提升員工的工作效率，員工可以進行自身考勤、培訓、薪資等信息的有效獲取，并且能夠進行在線報銷、在線工作信息查詢等的工作。

第5篇：企業能效管理范文

關鍵詞：經營管理；能力；有效途徑；措施

企業的經營管理能力一直都是企業競爭力的重要支撐部分，尤其是近期隨著企業與企業之間的競爭全面升級，企業經營管理能力在幫助企業獲得強大競爭力方面的重要地位越來越突出。因此，采取怎樣的策略來幫助企業實現經營管理能力的提升是現今不想被“淘汰”的每一個企業的必修課。分析目前形勢大致可發現，經營管理能力是國內大部分企業的短板，這對于企業的發展來說即是挑戰又是機遇。如果企業不思進取，不重視改革創新，未來必將陷入經營困境之中；而如果企業把握這次機遇，掌握市場形勢，尋求突破點，努力提升自身經營管理能力，與時俱進就會很容易掃清障礙，成為行業龍頭。

一、加快提升企業經營管理能力的重要性

著眼于大的方面，國家正在進行社會主義市場經濟體制改革，為適應新形勢，企業加快強化自身經營管理能力已成必然；而且，在市場方面，企業之間的競爭變的激烈也給企業自身施加壓力，如果企業繼續固步自封、繼續安于現狀，那么必然會走向企業經營效益不好甚至企業倒閉的命運。因此，企業就應該充分了解企業實際的經營情況，把眼光投向全面的市場經濟，掌握市場經濟的變化規律，跟緊時代的步伐，不斷完善自身經營管理機制，提升經營效率和管理能力。尤其是在經濟全球化的背景下，國內企業更是背負著來自世界的巨大競爭壓力，可謂機遇與挑戰并齊。然而只要企業發展自身實力，不斷提升自身經營管理能力，就能醋精企業經濟又好又快發展，否則必定會受到各方面的巨大沖擊，并被迫退到經濟市場的邊緣地帶。所以，及時采取有效措施提高企業經營管理能力是必要的也是非常重要的。

二、企業在提升自身經營管理能力過程中遇到的問題

（一）企業經營管理制度不完善

企業施行何種管理制度與當前市場綜合競爭情況聯系緊密，因此完全可以通過完善企業經營管理制度的方式來實現企業可持續發展。但是，就目前市場形勢來看，大部分企業現行的經營管理制度不夠完善，表現在日常管理上，管理者依然具有因循守舊的思想和固步自封的經營意識，企業不思改革，一直沿用陳舊的管理模式，導致跟不上時代的步伐、時效性不強。而且還有許多企業沒有長遠的發展眼光，只看到了眼前利益，只注重短期的目標計劃。在企業經濟管理上，企業審核和企業常規管理等方面不能適應當前發展形勢的要求。雖然有一部分企業逐漸完善自身經營管理制度，但大多只是做流水工作、流于形式，尤其是在企業業務考核工作方面，嚴重缺乏有效的監管措施，且經過改革完善后的制度沒有得到貫徹落實。

（二）企業組織管理模式不科學

就當前形勢來看，尚有不少企業在經營管理上存在管理模式不科學的問題。這些企業習慣采用傳統的、單向式的管理組織模式，缺乏更徹底的改革和變化，這種管理模式的不科學之處具體體現在以下幾個方面：第一，管理模式不能有效利用經濟市場的實時信息，所采用的這種單一的經營管理模式嚴重影響企業運作；第二，各部門職責不明確、權力不明確，沒有暢通的信息傳遞渠道；第三，不能為職員提供更多的培訓、學習的機會，及時提供了相應的學習機會，但學習時間太短，不能真正使職員將知識融會貫通運用在現實工作當中。總之，這些傳統、單一的管理模式嚴重制約著我國企業的發展。

（三）企業缺乏完善的人力資源管理體系

目前，國內企業在人力資源管理方面都或多或少的存在著一些問題，常見的一些問題主要表現為：企業職員精簡情況相對比較差、企業內部職員的流動量相對較大等，這些問題都直接決定著企業能否繼續順利運營。然而企業的做法是，為了使企業的經濟利益實現最大化，盲目的將職員置于長期工作飽和的境地，忽視對職員應當進行的一些技能和知識的培訓，導致職員不能適應時代和企業發展的需求。企業員工的整體綜合素質決定著企業的未來發展，如果企業中員工對專業知識和相關技能的掌握情況參差不齊，就會導致企業的管理出現混亂，甚至不能正常運營，嚴重降低企業的市場競爭力。此外，企業也缺乏科學有效的獎懲機制和評價制度，如果員工得不到一定的物質或精神上的獎勵，就會導致其工作效率不高、工作熱情下降等問題，可見，科學合理的獎勵會促進企業職員更專注于工作，更樂于奉獻自己，明顯會使企業的凝聚力得到大幅度提升。

三、提升企業經營管理能力的有效措施

（一）創新人力資源管理理念，完善管理模式

人是企業發展的核心，也是企業管理的關鍵。尤其是在當今新經濟形勢下，更有必要改革和創新企業的人力資源管理理念，從而發揮不同人群不同的主觀能動性。因此，企業應著重革新管理辦法，轉變傳統的人力資源管理思路，分別從思想上、個人作風上、組織上和制度上加強創新和建設，貫徹落實科學發展觀，不斷完善企業人力資源管理模式，不斷開創人力資源管理的新局面。

（二）掌握市場變化規律，不斷進行組織革新

當今的市場經濟是不斷變化的，這就要求企業掌握市場變化規律，并根據變化規律和市場需求不斷進行組織革新。逐漸精簡企業管理結構，裁減不必要的職員，建立趨向于扁平化和學習化的組織。加強生產管理、經營管理和技術研發管理；加強產品投產之前對市場調查研究的力度；加強產品生產出來之后，產品銷售、廣告宣傳和售后服務等方面的力度。總之，企業應不斷改革組織結構，確保企業高度適應市場經濟的不斷變化。

（三）改革企業文化，促進企業發展

企業文化不能是一成不變的，即使是非常能體現企業精神的企業文化，也要適當吸收國內外先進企業文化的精髓部分，這樣才能實現與時俱進，滿足企業職員的精神需求。因此，企業應當多欣賞其他企業文化，抱著學習的心態去吸收優秀管理文化，并對其加以處理，使其更適合自身發展的需要，然后結合現代化企業管理理念來分析自身的企業文化，不但要找出自身企業文化的優秀部分，更要發現自身企業文化落后的部分，最終目的是發揚優秀文化，摒棄落后文化。這樣的做法對企業日后的生產力、運營狀態、市場競爭力和職員對工作的熱情程度有重大影響。

（四）注重技術革新，增強核心競爭力

先進的生產技術是任何一家企業能在市場上長盛不衰的重要法寶和必要武器。一項新產品的問世，必定包含了許多企業自主開發的新技術，可見，新產品的出現實際上就是企業技術的創新。尤其是在當今信息化時代，企業的市場地位主要取決于企業的技術優勢，而并不是資金或資源優勢。而且，如果企業掌握實用性強、科技含量高的生產技術，就會更難被市場淘汰，就會更容易壟斷行業成為龍頭企業。因此，可以說技術變遷深刻影響著企業從生產到銷售的流程體系和企業未來的發展方向，傳新技術逐漸成為企業贏取更多市場份額的根本途徑。

（五）適時進行管理創新

在全球經濟一體化的時代，企業要在經濟發展上實現新的突破。就必須適時進行管理創新，就必須掌握市場變化規律，就必須樹立全面服務客戶的營銷理念。此外，企業更應該主動投身競爭，制定戰略，不斷追求更卓越的理念，時刻確保產品質量，實力誠實可信的高大形象，遵紀守法，實現科學生產和管理。

四、結語

綜上所述，在當今市場經濟不斷變化的時代，企業應該掌握市場規律，努力改革人力資源管理制度、革新營銷制度和管理制度、創新生產技術、改革企業文化，從企業經營各方面針對性進行優化與革新，才能真正盡快提升企業自身的經營管理能力，進而在市場競爭中占據優勢地位，為企業的穩定發展提供可靠的保障。

參考文獻：

[1]王洪波.淺析提升企業經營管理能力措施[J].商場現代化,2016(18).

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[3]劉明華.淺析提升企業經營管理者能力措施[J].經營管理者,2015(11).

[4]許昌生.淺談提升企業經營管理者能力的措施分析[J].商業,2015(02).

[5]宋旭強．新形勢下企業經濟管理的創新與實踐探索[J]．科技資訊,2012(07)．

第6篇：企業能效管理范文

一、企業近幾年效能監察立項的現狀

近幾年來，企業在效能監察選題立項上總體做得比較好，特別是國有企業，做得尤為突出，每年都有新意，而且選擇的項目與本企業實際結合緊密，取得的效益也很明顯。選題立項好的共同特征就是結合企業生產經營管理實際選題立項.主要突出三個方面抓立項：

一是圍繞企業的效益點進行選題立項。選擇把提升企業效益的重點工程項目，作為效能監察立項的重點開展效能監察。通過采取派駐監察人員現場跟蹤督促檢查或定期、不定期組織有關部門人員進行項目檢查等方法。查找問題，完善制度，堵塞管理漏洞，為這些重點工程建設提供了有力保證。重鋼股份公司在此工作上做得尤為突出，首先針對股份公司當期出現的問題和狀況下發文件，由各單位根據文件內容，針對本單位的實際情況，圍繞效益的重點進行立項。比如，原材料處針對如何降低原材料的采購費用進行立項；裝備處針對如何降低備件的費用，延長備件使用的時間進行立項；品質部針對礦石的品位的檢驗進行立項等，都是以經濟效益為出發點進行的。

二是圍繞企業效益的流失點進行選題立項。此項內容主要針對工程建設單位而言，工程建設單位，往來賬款很多，外部欠款也比較多，往往容易造成企業經濟效益的流失，嚴重影響單位生產經營和效益。因此，不少企業選擇追繳外部欠款進行立項開展效能監察。通過確定追繳數額目標、明確責任人、切斷欠款人經濟往來和多部門協同作戰等方式全力追繳，為企業避免和挽回經濟效益為重點立項。在這一點上，股份公司涉及比較少，但重鋼集團公司下屬的建設公司涉及比較多，可以針對此內容進行立項。

三是圍繞企業薄弱點進行選題立項。隨著企業近年來對外交往的增加，對外闖市場單位嚴格、規范管理顯得尤為重要。將外闖市場單位管理中的薄弱環節做為效能監察工作的切入點。重點對外闖市場虧損單位的經營情況立項開展效能監察，針對合同管理、費用管理和制度建設等方面存在的問題，向有關單位部門提出整改建議，促進了管理完善，增強了經濟效益。在這方面而言，股份公司現階段具備此項業務工作的就是下屬的三峰工業公司和運輸公司，特別是三峰工業公司，特別需要加強此方面的工作，來增加企業的效益。

四是圍繞關注點選題立項。職工群眾關注的熱點問題，不僅涉及職工的切身利益，而且也是影響企業發展穩定大局的重要因素。我們注重圍繞職工普遍關注的熱點選題立項，在開展效能監察過程中，通過制定詳細的實施方案，組織有關專家，抽調相關部門人員到現場全過程監督.同時聘請部分職工代表、離退休職工代表不定期地進行巡視監督，避免違法違紀違規問題的發生。充分發揮了效能監察工作在促進企業健康和諧發展方面的作用。

二、效能監察立項工作存在的問題

通過近幾年效能監察立項實踐，我們感到在效能監察選題立項方面還存在立項面窄、項目深度不夠、個別項目效果不突出等問題。主要表現在以下幾個方面：

一是從所立項目類別情況看，項目重復率比較高。比如工程項目、物資采購、資金管理等是很多單位熱衷立項的領域。一個單位對某個領域開展了比較深入的效能監察，建立健全了相應的管理制度，應該說該領域就不再是我們重點監察的范圍，當然必要的跟蹤監督檢查是必須作實際出發，在充分進行調查研究的基礎上，對經過初步的篩選，發現在效能監察過程中可能出現的情況，然后完善問題。

二是從效能監察評審獲獎情況看，雖然領導對效能監察中有些問題和工作普遍都比較重視，部門及監察人員工作也很努力，工作措施也比較扎實，但最終能夠獲獎的項目所占比例比較小。說明我們在效能監察選題立項及項目實施上還是存在一定偏差的。還需做很多細致、扎實的工作。其次我們要思考能夠獲獎的可能性。比如體制問題、社會問題等方面的效能檢查項目獲獎率不高。針對此種情況況，就不宜對此類型的問題立項。

三是從效能監察立項效果看，效能監察數量多，但效果不明顯。效能監察立項的絕對數量不少，但真正能夠取得理想效果的項目數量其次我們針對效能監察立項的難易程度進行認真分析。首先要考察了解并進行初步篩選，針對篩選出來的問題進行效果預測，分析進行的效能監察項目是否圍繞生產經營進行，是否符合公司的實際情況，是否存在可操作性，是否可以產生效益，注重實際效果，以此對效能監察進行立項。

三、項目實施結果不理想的原因分析

一是監察項目本身存在一定局限性。部分單位在效能監察中完全教條，喜歡簡單模仿，工作沒有針對性。比如企業針對在基建工程和物資采購兩方面立項數最多，占總立項數60%還要多，而且監察內容雷同，沒有新意，項目最終難以取得好的效果。

二是項目中途夭折.企業生產經營計劃或單位計劃改變，項目沒有得以實施。

三是立項太大，項目專業性太強，工作難以深入。

四是效能監察項目與日常管理工作混淆，成果難以核定，在評審時，評委難以把握。

五是項目雖好，但在方案設計、人員配備、組織措施等方面有偏差。監察項目沒有達到預期目標等。比如對物資采購項目開展監察，工作僅僅停留在招標評標的現場監督上，缺少連續的跟蹤監督檢查，監察形式上不完整，結果當然也不可能達到理想效果。

四、如何進行效能監察立項。

監察項目選得準不準，直接影響到效能監察的效果。有些問題在近期解決，有些問題則需要在以后適當的時候才能解決；有些問題在本單位可以解決，有些問題則需要具備一定的社會條件才能解決，這些制約條件直接影響效能監察的成效。當前，應選擇能帶來較高經濟效益，有一定特色，并有一定影響力的項目開展效能監察。而企業管理工作內容方方面面，效能監察不可能面面俱到，要有的放矢，抓住重點，選取那些嚴重影響企業管理效果的瓶頸環節立項監察。這就要求深入調查研究，選取適合效能監察工作性質的項目，對于正常的管理事務，能通過一般管理手段解決的，就不要立項，要選取那些一個部門解決不了或者不愿解決或者不敢解決的管理問題立項監察。選取項目的根本原則應是適合監督檢查，能夠解決根本問題，與效能監察相吻合的項目。當前企業效能監察應主要圍繞以下四個重點領域進行選題立項：

一是圍繞落實科學發展觀。對影響企業科學發展、精細管理事項進行立項監察。

二是圍繞企業內部管理制度制訂完善和執行情況、有無漏洞和不合理的地方進行監察。

三是圍繞企業生產、建設、經營活動中決策、管理、實

施三個環節是否按程序運作、是否得到了有效監督進行。

第7篇：企業能效管理范文

關鍵詞：職能部門；管理；有效性審計

一、企業職能部門管理有效性審計的涵義

無論哪一級企業組織，其管理職能基本都可以分為四項，即計劃、組織、領導和控制。這已經成為了目前業界的普遍共識。

計劃職能是指為實現企業目標，制定和執行決策，對組織內的各種資源實施配置的行動方案和規劃。計劃一直都被認為是管理的重要職能，它是對組織行為的謀劃和估計，既是行動的指導，又是控制的標準。

組織職能是指為實現企業目標，執行組織的決策，對組織內各種資源進行制度化安排的職能。在企業各種資源中，人是最重要的資源，因此組織職能實際上討論的是人力資源的配置、業績考核及崗位職責問題。

領導職能是指對組織成員施加影響，使他們對組織的目標做出貢獻。領導的本質是通過人與人之間的相互作用，使被領導者義無反顧地追隨他前進，服從他的指揮。組織目標是通過組織成員的集體活動來實現的，而人的積極性的發揮需要領導者借助激勵來完成。所以，領導在組織中處于主導地位，起著關鍵性的作用。領導可以更有效、更協調地實現組織目標；領導是調動組織成員積極性的催化劑；領導是其他管理職能的基礎；領導是組織創新活動的推動者。

控制職能指為保證組織目標得以實現、決策得以執行，對組織行為過程（包括下級的工作）進行監督、檢查、調整的管理活動。控制一直是管理的重要職能，因為在制訂計劃時無論考慮得多么周密，無論投入多少人力和物力，都難以保證計劃絕對準確、決策萬無一失。況且，許多外部因素的變化是組織的管理者根本無法控制的。在計劃的執行過程中，外部環境變化、執行人員的疏忽等，都會使計劃執行偏離預想軌道。管理者行使控制職能，就是要及時發現這些偏差并采取措施予以糾正。在企業生產經營活動中，控制職能主要體現在優化工作標準的制定，強化業務控制，提高資源利用效率，提升執行力、工作效率及基層服務意識等方面。

企業管理工作上述四項職能是一個系統的有機整體，在整個企業管理活動中，只有通過計劃、組織、領導和控制等職能的有效發揮，才能確保企業整體目標的順利實現。而企業職能部門管理有效性審計是通過對企業計劃、組織、領導和控制等職能是否有效發揮進行審查，評價企業職能部門職責履行情況及管理行為的有效性，揭示其業務管理活動存在的問題，尋求對策，以促進企業改善組織運營、增加價值的一項審計活動。

二、企業職能部門管理有效性審計的特點

作為一項特殊的審計項目，與傳統審計項目相比，企業職能部門管理有效性審計有其自身的特點。

第一，企業職能部門管理有效性審計是一種系統的審查。所謂系統的審查就意味著要對企業管理活動進行有規律、有計劃的觀察并予以分析，且要客觀地搜集評價證據。從性質上講，該審計項目屬于一種調查研究也許更加準確一些，因為它不像財務審計那樣按照一定的專業標準進行審查并搜集可靠、充分的證據。

第二，企業職能部門管理有效性審計的范圍比財務審計的范圍更廣。它可以是對企業管理活動的計劃、執行、領導和控制所進行的審查活動，也可以是對企業職能部門有關負責人管理決策和某些事件的認定的審查。審計對象可以是整個被審計單位的業務活動，也可以是一個單位內部的部分業務活動；可以是一個科室或部門，也可以是企業整個經營活動中的某一個功能，如合同管理、計劃規劃、生產管理、物資采購、信息管理、安全保障等。

第三，企業職能部門管理有效性審計也要依據一定的標準來進行審計，以確定實際與標準的符合程度，這一點與財務審計相同。但管理有效性審計所使用的標準不像財務審計標準那樣完備和具有權威性。審計人員需將企業各職能部門的管理目標仔細進行界定分析，確定“最佳的實踐”，即如何能更好、更有效率、更有效果地達到管理目標所應采取的管理步驟和工作程序，以便作為評價的標準。

三、企業職能部門管理有效性審計的實務架構

根據上述對企業職能部門管理有效性審計外延及內涵的分析研究，結合具體的審計實踐，筆者構建了企業職能部門管理有效性審計的實務框架。

（一）審計的目的

企業職能部門管理有效性審計的目的是通過對企業相關職能部門各項管理職能有效性的評估，考查管理水平的高低，管理素質的優劣及管理活動的經濟性、效率性，揭示企業在管理工作中存在的問題和紕漏，尋求對策，促進企業加強管理，改善組織運營，增加價值。

（二）審計的依據

審計依據是國家有關法律、法規、政策；企業有關規定；企業內部控制及生產經營管理方面的文件規定；各部門組織結構圖、部門工作標準、工作流程、部門職責、工作績效考核資料、管理職能文件等相關資料。

（三）審計的方法

由于企業職能部門管理有效性審計涉及范圍廣、審計內容寬泛、部門專業跨度大，部分審計內容不屬于審計人員業務專長，需借助外部專家的力量予以實施。因此，審計組應由審計專家、人力資源專家、企業管理專家、信息管理專家及相關專業技術專家等組成聯合審計組，開展具體的審計查證工作。審計方法可采用訪談、觀察、檢查、再執行等方法，審計方式可采用座談會、調查走訪、查閱相關資料、調查問卷等方式。

（四）審計的程序

在具體實施企業職能部門管理有效性審計時，可遵循以下程序。

1.小組分工。審計過程中可根據被審計部門性質及業務特點的類型分為若干審計小組，如生產部門分為一組，銷售部門分為一組，保障及服務部門分為一組等。

2.收集資料，進行初步調查分析。各小組進點后首先收集部門組織機構圖、部門工作標準、工作流程，部門、科室工作職責，崗位描述，工作績效考評資料等，對收集資料進行審計分析并同相關崗位負責人進行訪談，了解實際工作中具體管理步驟及工作程序等。

3.圍繞審計重點內容，按照相應的審計程序開展具體審計查證工作。

4.評估業績。企業職能部門管理有效性審計應對部門工作績效進行評估，即將被審計業務活動的實際情況與管理層規定的目標或其他適當的計量標準進行比較和評價。

5.挖掘改善的潛力。所謂改善即提高經濟性、效率性和效果性。審計人員應通過與各職能部門有關人員的溝通，觀察管理業務活動過程及控制程序，審核以往和當期的文件、報告等資料，在定性分析的基礎之上，與評價標準進行比較，根據自己的經驗實施專業判斷，來尋找改進的途徑。

6.通過上述審計步驟，為如何進一步提高企業管理工作有效性提出意見及建議。

7.匯總審計發現，在綜合分析的基礎上撰寫審計報告。審計報告應說明審計的目標、范圍、方式、審計發現和意見建議。

（五）審計的內容

企業各職能部門管理的有效發揮是實現企業生產經營目標的重要保障，通過有效提升和深化相關部門的管理職能，加強其管理的有效性，是提高企業經濟效益、提升企業價值、實現企業目標的有效途徑。

在職能部門管理有效性審計中，審查內容主要為計劃的制訂是否科學合理，組織是否得力，是否制定了科學的決策程序，是否遵守合理的決策原則，決策的方法是否科學、恰當，決策的結果是否正確，是否建立健全了科學的內控制度，各項控制措施是否得力，程序是否嚴格執行，控制是否有效等。應重點關注以下幾方面。

1.核實企業職能部門相關業績指標的完成情況。

2.審查業績指標制定的科學性、完整性、合理性、恰當性及可評價性。審查業績指標考核辦法，對比業績指標考核結果，審核業績指標是否能夠衡量本職工作，業績考核是否能夠達到應有目的。

3.審核相關崗位職責描述是否涵蓋其主管業務，包括具體崗位職責及業務流程，實際工作中是否按其崗位職責實施管理活動。

4.審核相關崗位職責履行是否與組織目標、公司目標相一致。

5.審查管理層是否建立了評判工作完成與否、工作效率高低的標準。

6.審核決策的依據及科學性，審核決策過程是否科學，決策依據是否充分，對決策執行效果進行評價。

7.是否存在因沒有明確的工作標準或書面操作指令而引起誤解、操作不一致和偏離規定的情況。

8.審核相關崗位管理活動與其他部門及業務的關系，審核業務流程及控制的關聯性，審核管理控制活動之間是否存在交叉，是否存在“都想管都不管”的問題，審核交叉管理時交流溝通是否順暢。審查相關部門管控程序設置，審查是否存在針對同一經濟業務，部分機關職能部門管理重疊、職責重復的現象。

9.審查相關業務管理活動是否存在控制不足、控制冗余或控制重復問題。

10.審查是否在職責履行過程中出現越權現象，對基層正常生產經營秩序造成干擾。

11.基層向機關職能部門反映問題是否得到及時落實和解決，有無不聞不問、不予回復或搪塞現象。

四、結論

與傳統審計項目不同，企業職能部門管理有效性審計作為一項特殊的審計項目，目前尚無成熟理論可以參考，也無成熟經驗可借鑒，加之企業的許多管理行為結果難以量化、對其分析的手段不多、評價的科學性及準確性難以把握，因而實施起來難度很大。本課題基于現有的審計實踐，以中國石油地區公司的現有管理體制、機制及組織架構為例，構建了企業職能部門管理有效性審計的實務架構，解決了對企業職能部門的管理有效性到底審什么、怎樣審、審計所要達到的目的等審計實務中面臨的問題。但是，由于受認知程度、理論水平及時間限制，對如何進行企業職能部門管理有效性評價尚未進行深入涉足，有待下一步繼續研究。

參考文獻：

[1]熊艷.淺論管理學的發展趨勢[J].人口與經濟，2004（S1）.

第8篇：企業能效管理范文

人力資本必須得到承認 

    加入世貿組織以后，外國的企業跟中國的企業決戰的第一場戰役，可能并不是爭奪產品和市場，而是爭奪人力資本。可見，人力資本具有極端的重要性。“人力資本”這個概念到底有何重要意義，又有何特殊內涵呢？ 

    人力資本作為企業的制度結構的要素，已經正式登上了歷史的舞臺。但是，人力資本不等于人力資源。它們不是同一個概念。人力資源是指企業中的所有人，而人力資本則主要指兩種人，一種人叫技術的創新者，另外一種人叫職業經理人。也可以把職業經理人叫企業家。現在任何一個企業要具有極強的效力，以及搞壟斷性經營，都有離不開人力這一資本。 

    國企改革有個老問題，就是對人力資本地位確立的問題。看來，要改革，就必須確立人力資本的合法地位。 

    國有企業搞不好的一個重要原因，可能就是我們不承認人力資本這個概念的存在。國有企業中有很多人在經營方面非常出色，但是我們卻不承認他們是人力資本，僅僅是給一點點工資，更談不上使他們擁有企業的產權。這樣，他們當然會導致心理上的不平衡。那么怎么找平衡呢？有一個方法就是該給的不給，我就花那些不該花的。所以前幾年他們的口號是“當不了萬元戶，先吃個萬元肚”。我們那時解釋不了這種現象。現在新的治理結構終于提醒我們錯就錯在他是人力資本你不承認他，所以導致他這種報復行為。 

    看來問題不都在于人的品質，而在于體制，因為該給的不給他，他就花了不該花的，拿了不該拿的，應當說，這不僅包括職業經理人是這樣的吧？ 

  對，技術創新者也存在類似問題。七年前我們就出現過一個案例。當時國家搞一個技術創新項目，投資了1.5億元。就在這個技術創新項目快出來的時候，另外一家企業用15%的肌權即一年有100多萬元的紅利的承諾把工程負責人趙工程師給挖走了。結果走了以后不到七個月時間研究成果就出來了，而拉他走的企業銷售收入當年突破了2個億。我見到這個國企的老總，問他為什么把趙工放了。這位老總說其實環怪他，自己也是沒有辦法。就在技術成果快出來時，他還向上級寫了報告，要求給趙工獎勵60萬元，結果上級不批準。后來趙工對這位老總說：別說給60萬元，15萬元我都不會走了。看來，不承認這種人力資本的存在結果就是不可能充分發揮他們的積極性，甚至有人不干了，走人了。我們必須改革和完善我國企業目前的治理結構，特別是對人力資本折激勵機制和約束機制，否則后果不堪設想。 

激勵，不等于員工持股 

    要爭奪人力資本，就必須建立和完善一整套對人力資本的激勵機制，人力資本的激勵機制如何建立，這也是新的法人治理結構中首先要解決的問題。那么究竟應當如何建立這一機制呢？ 

    我認為從三個方面進行激勵。第一，經濟利益激勵，集中體現為產權激勵；第二是地位和權利的激勵，體現為首席執行官這種新的企業負責人的產生；第三，企業文化的激勵，表現為更加強調人與人之間的能力，收益差異。 

    最近我們對國有企業實行“經營者持股“的試點改革，經營者持股能否理解為人力資本持股呢？ 

    可以這么說，但是，在最近的試點中我發現有兩個不好的傾向。一是不管三七二十一，都是現有的廠長或經理持股。這是不對的，因為我們不少廠長經理都是政府任命的，有些廠長、經理在經營上什么都不懂，人力資本顯然和現在的廠長、經理不是一個概念。第二個傾向就是本來我們是要搞人力資本持股，結果搞成了新的大鍋飯。員工持股與人力資本持股是兩種不同的持股。從人力資本激勵的角度看，我們實際上不主張員工持股。 

    最近我們對國有企業實行“經營者持股“的試點改革，經營者持股能否理解為人力資本持股呢？ 

    可以這么說。但是，在最近的誡點中我發現有兩個不好的頃向。一是不管三七二十一，都是現有的廠長或經理持股。這是不對的，因為我們不少廠長經理都是政府任命的，有些廠長、經理在經營上什么都不懂，人力資本顯然和現在的廠長、經理不是一個概念。第二個傾向就是本來人們是要搞人力資本持股，所有的人都可以持股，這樣就把持股搞成了新的大鍋飯，員工持股與人力資本持股是兩種根本不同的持股，從人力資本激勵的角度看，我們實際上不主張員工持股。 

CEO：對人力資本權利和地位的激 

  您剛才提到，對人力資本權利和地位的激勵體現為首席執行官這種新的企業負責人的產生，而CEO現象近來已起大家廣泛關注，您對國內企業老總紛似紛改稱CEO是如何看待的。 

    不能就單純地就CEO談CEO瓦解現象。它實際上涉及人力資本在企業中權利和地位加強及企業法人治理結構上的根本轉變。CEO不是總經理，也不是總裁。他權利其實非常大，其中有百分之四五十的權利是董事長的權利。所以現在的董事會的功能主要是選擇、考評和制定CEO為代表的管理層的薪酬制度，經營活動已交由CEO來獨立進行，實現了功能性分工。 

  那么，又由誰來制約  CEO的權利呢？ 

  CEO的權利很大，約束他們的并不是董事長，而是企業的一個類似于戰略決策委員會的一個機構。首席執行官、戰略決策委員會的產生告訴我們，實際上人力資本的地位和作用已大大加強了，等于人力資本控制了這個企業，而不是出資人。 

    我國很多企業老總改稱CEO，這到底是新聞炒作、僅僅換了稱謂。還是企業實現了治理結構的深層次轉變？ 

  我認為有很多的炒作成分在里面。很多企業老總改稱了CEO，但一看他的章程，實際上在權利和地位上他還是總經理，不過換了稱呼而已。當然有一些企業，比如說海爾，他的首席執行官是真正的CEO。海爾很早地進入了歐美市場，他就必須與國際對接。所以海爾老總改稱CEO是適應了新的治理結構的要求的一種表現。 

約束，不僅僅是用錢 

    對人力資本的激勵是很重要的，然而約束機制同樣不可缺少。最近媒休報道很多的一個情況就是一個企業的中國部老總帶著100多號手下人員投奔到競爭對手那里去了，這樣實際上對這個企業來講是災難性的打擊。可見，沒有適當的約束機制是根本不行的。那么，應當建立和完善怎樣的對人力資本約束機制呢？ 

    大體上分為內部和外部兩種約束。內部約束主要包括公司的章程約束、合同約束、機構約束、偏好約束及在激勵中體現的約束。有時候，不僅僅是用錢就能解決問題的。例如：有的人非常有錢，錢對他來講就是一個數字，你就要考慮對他的其他偏好的約束。如果是想實現自己經營理念的這種人，就要考慮他的經營理念與企業的經營理念是否一樣，就要制定與此相關的約束。而我們現在沒有這種研究，有的人以為約束就是用錢約束，結果可能給他更多的錢，他也要走。 

  約束機制和激勵機制從來就不是對立的，那么他們是怎么體現統一的呢？

第9篇：企業能效管理范文

[關鍵詞]工程建設；項目管理；效能監察

建筑施工企業在市場競爭中謀求生存和發展，追求企業利潤的最大化，關鍵是要把握好兩個重點環節：一方面是擴大市場份額，提高承攬任務的質量和總量；另一方面就是采取標準化、集約化的管理措施，降低施工成本、提升管理效率、提高綜合效益。

通過工程承攬、增大企業市場份額的環節往往會受到一定的市場條件、國家宏觀調控政策等因素的制約；但企業抓內部管理，降低施工成本，提升管理效率，則是建筑企業在現有條件下，通過自身的管理所能實現的。

1.精心組織抓部署

1.1抓管理，確定監察重點

從工程建設的需要出發，有目的、有針對性地確定效能監察的重點，把握影響工程項目效益的主要矛盾，是開展效能監察的前提。項目管理貫穿合同、施工、物資采購、勞務、設備、質量安全環保等各個環節，而各環節管理的到位與不到位，規范與不規范，又直接影響到整個工程項目管理目標和業績目標的實現。鑒于此，通過深入的調查分析，將項目合同管理和過程監控作為企業工程項目效能監察的重點。

1.2抓組織保證，建立健全組織機構

為了是使效能監察工作落到實處，抓出成效，公司成立項目效能監察管理中心領導辦公室，主任及副主任均由公司領導擔任；組建的項目效能監察管理中心為公司的一個職能管理部門，由公司領導兼任部門經理，項目效能監察管理中心由四個小組組成，四個小組的工作范圍按被監察單位劃分責任區，同時公司紀委及職工代表4人參加。制定了監察的方法，從指導思想、工作思路、工作要求以及檢查范圍、內容、方式等方面進行了系統安排，使效能監察工作在組織上得到了有效保證。為了使效能監察工作不流于過程、不流于形式，有序的開展和運行，在部署效能監察工程時，按單位分解到4個組，并根據工作內容和性質，明確監察的負責人和實施人，以及各自的工作職責。

2.明確項目效能監察職責、關系

2.1明確與分公司、項目部之間的關系

工程項目效能監察管理中心，是代表公司對分公司、項目經理部的經營管理工作實施指導、評估、監督和檢查的常設機構，對分公司、項目部的經營管理行為產生的結果具有獎、懲的權限。

2.2明確工程項目效能監察的職責

工程項目效能監察工作中，根據企業管理制度，按照“監督檢查、預防控制、促進管理、增加效益”的工作方針，圍繞公司“選拔經理、合理界定、承包抵押、有責有權、專款專用、跟蹤監控、確保上交、盈虧自負”的三十二字經營方針，對分公司、工業單位及在建工程項目經理部的經營管理工作進行指導、評估、監督和檢查。其主要職責：

2.2.1對選拔的項目經理進行審核，建立項目經理業績檔案。

2.2.2審核分公司和項目部測算確定的工程項目上交系數。

2.2.3審核備案項目承包合同，必要時實施公證，管理項目抵押金，審核項目兌現。

3.項目效能監察工作運行

3.1項目經理選拔

工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、較全面的施工技術知識、較高的組織領導能力，而且還必須具有承擔施工項目管理任務的專業技術、管理、經濟和法律、法規知識。因此項目經理的選拔是順利實現項目經營管理目標的關鍵所在。在選拔項目經理時根據公司制度規定由分公司推薦并報項目承包申報表，由項目效能監察管理中心組織公司企管、人事、安全、生產、技術、質量等部門共同評議審核后報總經理批準。新開工程項目部全部進行評審，評審時由項目經理陳述安全生產、技術質量目標及措施，經營管理的辦法及成本目標實現的措施，對不符合承包條件的項目經理要求分公司換人并重新申報。

3.2項目風險抵押金交納

按照公司《內部承包考核及管理制度》的規定，工程項目部在確定上交和簽訂內部承包合同后要交納承包風險抵押金，交納金額按工程合同造價總額劃分標準，交納總額最高不超過40萬元，項目經理按風險抵押金總額的40％交納，其余由項目部管理人員交納，由公司財務部統一管里，待工程竣工結算后承包不虧并經內部審計后方可退還。

3.2.1工程項目中標后，組織分公司、項目部相關人員召開成本測算工作會，確定人員及分工。

3.2.2收集并熟悉被測算工程的招投標文件、合同、協議、預算等資料，按工程施工圖預算數量結合現行市場因素并參照同類工程項目經驗數據進行利潤測算。

3.3“三集中”集約管理舉措的落實

3.3.1資金計劃審批

工程施工是一種生產活動過程，同時也是經濟活動過程，資金管理是經濟活動過程的關鍵部分。根據公司的整體部署及經營方針，為了更好的落實項目資金專款專用，合理有序的使用，制定了資金使用申報制度。根據測算，在資金審批時要求項目部一定要考慮年底外用工返鄉時的資金壓力，統籌考慮資金使用；勞務款付款比例要與收款比例基本同比例支付。對價格未經審批，沒有合同的款項堅決不予批準付款，為全公司有序執行經營方針、減小年底外用工返鄉的資金壓力做好基礎工作。

3.3.2勞務價格審批

項目部執行勞務價格審批制度。規定工程使用的各工種在進駐工地之前，項目部必須依公司制度把勞務價格審批表報送審批。首先，通過分公司主管領導審核簽字后交公司勞務站審核勞務隊伍準入的資格和單價，項目效能監察中心根據收集的工程勞務單價資料，結合各工程進行橫向對比、審查后再報公司主管領導批準。最后分公司根據審批價格與勞務隊伍簽訂用工合同。通過對勞務價格的審批，從內部規范勞務用工程序，保證全公司同類工程同工種勞務單價基本一致，一定程度上避免了哄抬價格，惡意漲價的歪風，降低了人工費支出。

3.3.3材料采購單價審批

材料管理是通過對材料的計劃、采購、驗收、保管、發放、使用、回收等管理過程，適時適地、按質按量供應材料，減少損耗，降低成本，保證工程順利進行。材料費占工程成本的比例最大，材料采購既是生產經營管理中的關鍵環節，也是效能監察的重點領域。為了規范材料采購程序，降低工程成本，防止腐敗問題的發生，公司成立了材料采購中心（對大宗材料實施集中招標采購），并規定實行材料采購單價申報制度。由項目部填材料采購價格申報表經所在分公司審批后報公司效能監察管理中心，效能中心通過平時采集的各種材料的價格資料并與其他工程采購的同類材料進行對比后報公司主管領導批批準。

3.3.4工程項目效能監察報告的形成與呈報

各小組每周不定期到所分管區域的項目部或分公司輪流調研監察，了解項目部勞務價格和材料價格的審批手續是否完善，合同執行情況，材料驗收，供應廠商和供應材料類別、數量、價格情況；勞務用工及付款情況，資金回收和使用；工程施工方案和措施在施工中的實施等對效益的影響。

對所分管區域出現效能異常或出現影響效能的狀況，隨時向部門負責人告知，或提交書面專題報告。