醫藥流通行業現狀精選(九篇)

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第1篇：醫藥流通行業現狀范文

在醫藥流通領域去年曾發生過一個事件：國藥控股、九州通等一些醫藥流通企業因在新疆地區的基藥配送率未達到50%的標準，受到新疆衛生廳警告、嚴重警告和清退等不同程度的處分：國藥控股子公司在塔城、阿克蘇、阿勒泰、克州和喀什地區等地被予以警告和嚴重警告，在和田被予以清退；九州通子公司在伊犁被予以嚴重警告，在巴州、阿克蘇、克州、和田等地被予以清退。此事件再一次將醫藥流通業推向風口浪尖，而備受輿論關注。

盡管新版基藥目錄對于配送標準有一定意義的指導，但是具體的實施標準與規范仍需根據各省市地區的具體情況而定。因而，出現了基藥配送標配的區域性差別。有業內人士指出，雖然問題出現在醫藥配送企業，但實質也許并非配送企業自身所致，與整個醫藥流通行業無序發展有關。諸如醫院需求量、廠家供貨量、配送時間的匹配程度等，都會造成配送企業的配送率達不到當地標準。

我們說，不論是基藥的配送還是藥品的、批發或是零售，都屬于醫藥流通領域的內容，作為國內醫藥流通企業“巨頭”，無論是國藥控股還是九州通都在藥品流通上出現了問題，那么對于為數眾多的醫藥流通企業則更是一種“前所未有的挑戰”。醫藥流通企業是承接醫藥工業企業和藥品零售企業的重要環節，根據工業企業不同的營銷模式，藥品流通企業大致分類有：醫院配送型、現銷快配型、調撥分銷型、專業推廣型。目前在很多醫藥流通企業中，這些形態兼而有之，但業務結構和比重不同。而正是由于當前醫藥流通領域存在“多、小、散、亂”現象，才有了被廣泛詬病的行業無序競爭。

多：我國醫藥商業流通企業數量過多，競爭態勢復雜、競爭勢頭激烈，導致利潤率不高，并且存在以商業回扣代替質量、服務競爭的情況。數據顯示，目前全國共有藥品批發企業1.3萬家，藥店更是多達42.3萬家。過多、過密導致行業集中度低、經營不規范等諸多問題正在成為醫藥流通行業進一步發展的障礙。就拿“冷鏈管理”來講，目前仍然存在缺乏統一行業規范、實時監控體系缺位、缺乏完善的追溯機制、行業惡性競爭等問題，由于該項工作執行不到位，近年來國內已經發生了數起藥害事件，諸多事件暴露了中國醫藥冷鏈的薄弱現狀。

小：雖然目前國內醫藥批發企業及藥店數量眾多，遠高于世界平均水平，但是，全國最大的前3家企業銷售額只占同期醫藥商業市場銷售總額的20%左右。從目前的競爭格局來看，全國性的醫藥商業企業有國藥控股、華潤醫藥集團、上海醫藥集團和九州通。雖然這些流通企業均突破了千億或百億的年營業額，但數量眾多的流通企業距離百億的要求還有一定的距離。因此，醫藥流通領域的問題，不在于企業多，而在于企業特別是中小企業管理不到位、不科學；不在于規劃，而在于規劃沒有得到很好的落實執行——這才是問題的根本。

散：由于醫藥不分業，中國藥品流通領域有三個環節：藥品批發環節、藥品零售企業和醫院門診藥房。其中，醫院門診藥房作為特殊的、具有壟斷地位的零售環節，占據了80%以上的藥品零售市場份額，同時，各流通企業間各自為戰，大多數業務較為分散，這些狀況極大地影響了藥品流通渠道的發展。同時，雖然醫藥流通行業是醫藥行業內集中度提高最快的子行業，全國性的競爭格局已經基本形成，而區域性的醫藥流通集中度仍然很低，很多區域性的龍頭企業在當地的銷售收入和市場占有率仍然很低。

亂：目前，我國基藥采購的通行方式是以省為單位向醫藥生產廠家招標，中標的醫藥生產廠家自主選擇區域內的配送企業。正是由于現行招標制度并不健全，加之行業內部企業無序的混亂競爭局面，造成了基藥配送難以達標的問題。同時，新出臺的新版GSP規范也將提高醫藥商業的門檻，醫藥商業將為新藥品GSP耗資70億元改造資金、藥監局已經公開預計，只有20%的零售藥店、30%的批發企業能夠符合新規要求。此外，“走票”、“掛靠”等這些近年來醫藥購銷中屢禁不止的一種違法經營現象，也為假劣藥品進入流通領域提供了可乘之機。這都將促使醫藥流通業重新洗牌，同時也意味著中小型醫藥流通企業的生存將面臨更大的挑戰。

透過“現象”看到流通“本質”

盡管醫藥流通領域存在“多、小、散、亂”現象，但醫藥流通行業和企業需要“撥開云霧見日頭，透過現象看本質”。應較為系統的梳理在流通環節中應關注的細節本質。大家都知道，物流和信息是醫藥生產商、批發商、零售商三方一種綜合的共同的努力方向，其目的是通過存貨的移動，以及依據供求信息而發生的從原材料到成品的轉化，使物流、信息流過程增值。而作為許多醫藥流通企業，卻一時無法完成這種藥品流通過程中的價值增值，從而仍然混跡于流通中的“紅海競爭”，沒有抓住流通企業完成價值轉化，實現持續盈利的本質特征。醫藥流通企業恰恰需要看到這些本質真象的魅力所在。

1、實現流通環節交流協作：處在中間環節的醫藥批發商則擔負著確保庫存、整合運輸、傳達信息的重任，以實現流通上的快進快出，大進大出的格局；在一吞一吐之間完成藥品產銷的聯盟。將松散的獨立的醫藥生產商、零售商個體，變為一種致力于提高勞動率和增加生產力的合作力量。中小型醫藥流通企業要走出無序競爭的怪圈，在挑戰中贏得生機，應選擇與大企業合作或符合目前國家政策的引導意圖。與強者合作可以提高中小企業議價能力，直接抵消大企業帶來的競爭壓力，同時贏得時間制定自身核心發展目標，構建核心競爭力。

可見，醫藥批發商與生產商和零售商的合作行為將減少、降低渠道系統流通風險，提高整個物流過程的效率，排除重復建設的浪費。這種以高速和低成本與客戶進行交流和協作所形成的渠道結構的優越性，正是藥品價格競爭的優勢所在。

2、提高“軟硬件”儲備實力：醫藥流通企業要根據市場情況審時度勢，尋找機遇，揚長避短。其中的重點是特色定位，專業推廣，物流服務，提高軟硬件的實力儲備。未來的競爭比的就是軟硬件特色和專業化程度，如果在競爭中完全沒有自身特色，醫藥流通企業很難生存發展。

同時，藥品新規最大的變化不僅需要硬件的儲備，更需要軟件的優良，明確要求醫藥流通企業設立質量管理部門或者配備質量管理人員。因此，今后醫藥流能企業需要不斷培養具備中藥學專業中專以上學歷或者具有中藥學中級以上專業技術人才。批發、零售、采購、驗收、保管等人員，也需要儲備，也須具有中藥學中級以上專業技術職稱。醫藥流通企業還需要強化藥品購銷渠道建設、包括溫濕度調控在內的倉儲環境改造，以及經營冷鏈藥品符合冷鏈要求的倉儲、運輸設施、設備的改造或添置。

3、保持三要素維護客情關系：雖然醫藥流通企業間的合作，完成了從生產商到零售商的物流控制以及從零售商到生產商的信息流控制，實現了一種渠道的整合。從而實現流通三環節間的高速、低成本的交流和協作；而醫藥流通企業應著手保持做好產品條件好、團隊能力強、渠道網絡暢通營銷的三要素，可采取小終端、小學術、大市場的銷售戰略，以及渠道下沉、動銷考核、費用包干的管理原則。

不要僅僅靠客情關系賣藥，客情是銷量的維護，能力才是贏得客戶長期合作的根本，通過招標、降價，利潤空間趨同，同質化競爭導致客戶在選擇產品時，會選擇營銷能力強和服務增值好的公司，能為客戶提供增值服務是企業競爭力的主要表現，是打造企業的核心營銷能力是企業發展的根本。

第2篇：醫藥流通行業現狀范文

關鍵詞：醫藥政策；藥品配送企業；渠道優化；核心競爭力

我國藥品配送企業的現狀是“多、小、散、亂、差”，即企業數量大，經營規模小，市場占有率和集中度低，管理水平參差不齊，信息化水平低，為醫藥行業的蓬勃發展帶來了不利影響。為規范藥品行業運行，2012年國家出臺了醫藥流通行業“十二五”規劃和新版GSP[1]，藥品配送企業將面臨新的挑戰。因此，藥品配送企業必須進行優化升級，也就是擴大經營規模、增加市場份額、拓寬銷售渠道、完善網絡布局、形成核心競爭力，在行業內占據龍頭地位，才有可能在未來獲得生存與發展的機會。

1. 藥品配送企業的常見渠道分析

純銷渠道：是指藥品配送企業不經過中間商直接將藥品配送給醫療機構。純銷毛利率在5%-8%，但醫療機構回款周期普遍較長，加上財務管理費用，銷售凈利率基本在1%左右。該銷售渠道與藥品招標政策息息相關，且藥品生產企業和醫療機構在選擇配送企業問題上具有絕對話語權，藥品配送企業之間的競爭十分激烈。企業的經營實力、網絡布局、上下游客戶關系等都會對最終是否獲得配送權產生影響。

分銷渠道：又稱“商業調撥”，是指藥品配送企業將藥品調撥給其他配送公司，再由該配送公司將藥品配送給相關醫療機構。分銷的毛利率為2%-3%，回款時間較短，凈利率維持在1%左右。國內很多大型配送企業都有分銷業務，如上海醫藥、廣州醫藥、國藥控股等。在新醫改政策下，藥品價格空間被進一步壓縮，盈利空間進一步下降，商業調撥渠道將逐漸淡化。

終端推廣渠道：主要是指在業務配送范圍內，藥品配送企業招聘大量業務員進行市場開發和產品推廣，承擔了生產廠家的市場推廣工作。目前國內部分藥品配送企業涉及終端推廣渠道，但在新醫改政策下，藥品價格逐漸實行零加成，這部分企業將會進行轉型。

藥房托管渠道：即在藥房的所有權不發生變化的基礎上，醫療機構將藥房交由藥品配送企業進行經營和管理，該企業根據藥房的庫存自動進行補貨。這是近年來醫療機構與企業探討試行的院企合作新模式，一方面減少了醫療機構的人員編制，降低了營運成本，另一方面拓寬了合作企業的銷售渠道，增強了企業的核心競爭力。

零售藥店渠道：我國目前約有34萬間藥店，主要分為單體藥店和連鎖藥店兩種形式。在市場化競爭加劇的背景下，目前很多藥品配送企業將銷售網絡下沉，分享零售藥店這塊終端市場，其中最有代表性的是九州通。它直接將藥品配送至終端零售藥店，大大減少了藥品的多層流通環節，從而降低了藥品價格，使消費者能夠購買到優質低價的藥品，減輕了藥品費用的壓力。

2. 新形勢下藥品配送企業的渠道優化策略

（1）建立健全終端銷售渠道，完善網絡布局

終端客戶渠道是藥品配送企業的核心競爭力之一，也是創造客戶價值的關鍵點。盡管終端銷售網點分散且難于管理，但其對完善網絡布局和減少藥品流通環節起著至關重要的作用，符合國家“十二五”規劃的要求，應該大力倡導和推行。藥品生產企業在選擇配送企業時關注的焦點之一就是銷售網絡的完善性，以便達到最佳的藥品分布效果，創造最大的銷售利潤。

（2）加強企業重組并購，力爭做大做強

藥品流通行業“十二五”規劃實施以來，藥品配送企業進入了全面競爭的階段，市場集中程度逐漸顯現，重組并購急劇升溫。國內醫藥商業前十名的市場份額由2009年的36%提高到2012年的40%以上[2]，并將繼續提升。我國配送企業重組并購的主要特點是以大型骨干配送企業收購中小型企業為主導，從而拓寬銷售渠道，實現銷售網絡下沉，將企業做大做強。

（3）開展第三方物流業務，拓寬銷售渠道

藥品第三方物流經過近年的發展，現已形成標準化、規范化的管理模式[3]。國藥控股、上海醫藥及九州通等配送企業經過實踐都具有了非常豐富的管理經驗。藥品生產經營企業將物流業務委托給具有“第三方物流”資質的配送企業之后，相關的質量驗收、入庫、儲存、保管養護、包裝、配送、承運和信息管理等工作，全部由該配送企業代為管理，生產經營企業通過信息化平臺可以全程實時監控產品的入庫、出庫、儲存、運輸的質量狀況，還可以根據需要，定期對配送企業質量體系的運營情況進行綜合評審，對存在的問題與不足提出整改建議和具體措施，使配送企業的服務更趨合理與優化。藥品配送企業通過開展第三方物流，加強了同其他藥品生產經營企業的戰略合作，在提高盈利的同時進一步拓寬了銷售渠道。

（4）推行醫藥電子商務，拓展網絡銷售渠道

醫藥電子商務是信息化的產物，截至2013年3月，國內已經有133家企業獲得了網上銷售藥品的資格證，藥品銷售進入了一個新的階段。醫藥電子商務的出現，顛覆了以往藥品配送企業B2B的銷售模式，建立了B2C的新型銷售渠道，將藥品直接傳遞給消費者成為可能，是信息化管理的優秀成果。

（5）實施前向一體化戰略，開展終端零售業務

藥品配送企業擁有專項資源優勢，與多個藥品生產企業有長期穩定的合作關系，有利于實施前向一體化戰略，開展終端零售業務。目前很多大型配送企業都有自己的零售藥店，比如說國藥集團的一致藥店、國藥控股大藥房，采芝林的采芝林大藥房等。通過建立終端連鎖藥店，將藥品直接銷售給消費者，降低了藥品價格，提高了盈利能力，而且在終端網絡布局方面增強了覆蓋率，提高了企業的核心競爭力。

值得一提的是，目前國藥集團新推出一種叫做DTC（direct to customer）藥店的渠道模式，即將處方藥直接銷售給目標顧客，也指廠家與醫生溝通好后，醫生開具處方讓病人到指定的與制藥廠家合作的藥房買藥的過程。通過DTC藥店銷售的處方藥主要是重癥或需要長期使用的藥品，如腫瘤、免疫調節、血液系統用藥等。購買的目標顧客群體比較集中，購買頻率較為固定，客戶專一性和穩定性強。DTC藥店的設立，一方面有利于目標顧客方便及時地購買到所需藥品，另一方面也有利于生產企業收集與跟蹤目標客戶信息，以便提供更為優質的產品與個性化的服務。因此，設立專業處方零售藥店，是配送企業順應醫藥形勢變化，不斷探索和拓展新的銷售渠道，提高市場占有率，增強優質服務的關鍵措施。

3. 小結

醫藥政策是影響藥品配送企業發展的重要因素，在推行醫藥流通行業“十二五”規劃和新版GSP的過程中，藥品配送企業面臨的既是機遇也是挑戰。新的形勢下，藥品經營質量和流通管理更為規范，有利于優質配送企業的發展壯大，藥品價格空間的壓縮，將促進配送企業不斷優化銷售渠道，持續創新，增強企業的核心競爭力，從而使醫藥流通行業健康蓬勃發展。（作者單位：廣州默尼醫療技術有限公司）

參考文獻

[1]肖素鳳. 淺析新版GSP對醫藥流通企業的壓力和挑戰. 中國衛生產業. 2013（20）.

第3篇：醫藥流通行業現狀范文

從世界電子商務企業發展來看，自建物流體系始于亞馬遜，隨著中國電子商務市場的不斷發展，電商企業不斷發展壯大，加之多輪融資為自建物流提供了豐富的資金支持，面對業務規模的不斷擴張，每日成單量的迅猛增加，自建倉儲物流已經成為大型電商爭相競技的場所。部分電商企業的一輪輪融資，不斷宣稱自建物流配送系統與平臺，不禁令人生疑，中國電商自建物流是資本游戲還是大勢所趨?

電商企業樂此不疲

從中國自建物流的電子商務企業來看，自建物流的動因主要有以下四點：

亞馬遜自建物流模式的成功成為眾多電商企業的標桿。電商企業自建物流模式的典范是美國網上零售商亞馬遜，亞馬遜憑借其較高的IT技術水平，投入巨資興建物流，除滿足自身物流需求外，還為其他企業提供供應鏈管理服務，這種模式已經成為中國電商的發展方向之一。

服務層面的競爭及成本控制加速電商企業物流自建速度。從中國電子商務市場發展階段來看，各類電子商務企業競爭加劇，已經從單一產品，價格的競爭發展到服務層面的競爭，為了搶占用戶，增加用戶粘性，電商企業通過加強電商“最后一公里”建設，提升用戶體驗。此外，盡管資金物流短期內對資金的占有率較大，但是長遠來看，通過物流的管控，企業可以節省成本。

自建物流增加電商企業的主控性。一方面，自建物流的電商企業可以通過自有的物流進行新業務的推廣和品牌的宣傳，對已購用戶進行再次營銷，提升再次購買的可能性及用戶粘性；另一方面，第三方物流公司無法完全滿足，電子商務企業可以通過自有配送隊伍的上門機會，進行其他服務和產品推介。在紅孩子成立之初，這種自配物流加之企業產品營銷的形式就已經出現，并取得了良好的市場反饋。

自建物流可以提升資金的回流速度。目前，盡管第三方支付市場用戶群不斷擴大，但是貨到付款～直是部分用戶比較青睞的支付方式。自建物流，對于電商企業來說，縮短了資金的周轉速度，提升了企業資金的利用率。

融資與自建“相映生輝”

從電商“大佬”們一面加緊募集資金，一面投巨資自建物流平臺的現狀中，無不體現物流成為電商企業發展命脈的動向。以京東為例，京東是中國最早明確自建物流策略的電商企業之一。一方面，與京東電商業務的快速發展相關：另～方面，也與京東選取亞馬遜作為標桿企業加以比對相關聯。許久之前，從京東緊鑼密鼓的物流建設中，清科研究中心就已經洞察到京東物流開放的未來，其電商業務線擴展為“商城+物流”模式。旋即，2011年7月，京東即公布開放物流平臺策略。

當然，自建物流并非是大電商企業的專利，垂直的電商企業也加緊物流建設的步伐，如樂淘、馬薩瑪索、天天購物等企業。不過，每一波的物流平臺建設之際，我們都不難發現資本推波助瀾的身影。

以京東，當當，凡客三大典型電商為例，不難發現電商企業融資與物流建設相映生輝(見表1)。

掌控與壓力并存

目前，中國電子商務企業雖然交易規模較大，但大部分電商并未實現盈利。大量外部資本的涌入，為電商的發展注入了持續發展的動力。不過，資本更為關注電商的用戶量，交易規模，利潤空間等，對于以物流為主的基礎設施建設熱情不高，態度較為謹慎。此外，電商企業可能與資本方存在對賭行為，這種對賭需要用持續增長的交易規模說話，為此，興建物流的大中型電商企業面臨的資本壓力仍然較大。

而且，倉儲物流的選址與興建是需要較長時間的，投入期較長即需要牽制大量的資金。此外，電商企業的發展速度遠遠超于物流的建設速度，～定時間內，自建物流系統是無法發揮作用的。加之物流行業專業性有限，中國電商自建物流之路漫漫，短期壓力較大。

醫藥流通未來發展方向何在

受益于城鎮化，人口老齡化、全民醫保帶來的醫藥消費市場增長，我國醫藥流通市場在近幾年經歷了快速的增長，其中2001年至2010年，我國醫藥批發市場規模從1705億元增長到6536億元，復合增長率16.1％；零售終端市場也保持了近十年的增長勢態，從343億元增長至1724億元，同期復合增長率達到19.6％。清科研究中心認為，在政策推動和上下游產業發展的帶動下，我國醫藥流通市場在未來還將保持著穩定的增長。

同時，清科研究中心預計未來中國醫藥流通行業的發展將呈現出以下趨勢：

趨勢一：并購行為風起云涌，行業整合加速，推動醫藥流通區域龍頭企業的形成和發展。

在近期出臺的醫藥流通行業十二五規劃中，商務部明確提出了形成13家年銷售額過千億的全國性大型醫藥商業集團，20家年銷售額過百億的區域性藥品流通企業：藥品批發百強企業年銷售額占藥品批發總額85％以上；藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60％以上的具體目標。而從2009年的統計數據來看，銷售過百億的區域性大型醫藥企業只有8家，銷售總額超過50億的企業也僅18家；醫藥批發企業前百強企業的銷售總額僅占全行業年銷售總額比重約為67％；全國百強藥店的總銷售規模占整個藥品零售行業比重的37％(見表2)。

從這些指標我們不難發現，如果單純的靠提高經營效率，加快企業發展的方式很難達到十二五規劃中提出的五年發展目標，因此，并購整合將是促進醫藥流通領域資源有效配置，達到行業集中化、規模化發展，實現十二五規劃發展目標的重要手段。

同時，從國外市場的整合之路來看，醫藥流通行業的整合往往發生在行業微利時期，企業將通過并購整合提高市場競爭力，充分利用規模效應增強自身盈利能力。從我國的實踐情況來看，地區龍頭企業也往往會憑借競爭地位獲得更高的毛利率。因此，清科研究中心認為目前我國醫藥批發企業1％左右的低利潤率也將成為促進醫藥流通行業并購整合的驅動力之一。

而市場的表現也證實了這些觀點，自2009年7號文以來，醫藥流通行業的并購整合案例數明顯上升。根據清科數據庫收錄的并購案例顯示，從2009年初至2010年底，醫藥流通行業共發生并購案例11起，其中10起并購案披露了金額，共計13.63億元，較2009年之前有著明顯的增長。其中，國藥控股、上海醫藥和華潤集團三家國資醫藥商業巨頭表現搶眼，通過大手筆收購地方龍頭醫藥流通企業攻城掠地，增強集團全國網絡覆蓋能力，提高重點城市的市場占有率，為形成銷售額過干億的全國性大型醫藥商業集團奠定了堅實的基礎。

清科研究中心認為，在政策指引的外在推動和市場化經營的內生需求雙重推動下，未來幾年將會是醫藥流通行業的并購整合時代，而

醫藥流通行業也將通過并購和整合向著更加集中化，規模化、高效化的方向加速發展。

趨勢二：政策推動為連鎖藥店發展帶來新的機遇，行業有望迎來黃金發展時期。

按照目前我國零售藥店的構成來看，單體藥店仍然是主要的力量，占比在2009年達到了65.02％，并且在2006至2009年間一直保持上升趨勢。而根據我國醫藥流通行業十二五規劃的目標來看，未來連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2／3以上，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60％以上。這些目標的設定將會成為連鎖藥店行業快速發展的助推器。

同時，在規劃中，還提到了“鼓勵連鎖藥店積極承接醫療機構藥房服務和其他專業服務”，以及“在已實施基本藥物制度、取消以藥補醫的基層醫療機構，特別是周邊藥品零售配套設施比較完善的城市社區醫療服務機構，可率先探索醫生負責門診診斷，患者憑處方到零售藥店購藥的模式”兩項促進“醫藥分業”的具體舉措。

清科研究中心認為，此前由于新醫改完善農村醫藥網絡，基本藥物實行零差率，推動“新農合”等醫保制度，基層醫療衛生機構報銷比例傾斜等措施的實施，醫藥零售企業，特別是連鎖藥店在鄉鎮地區受到了基層醫療機構的；中擊。但是這次規劃中提出的幾項舉措將在一定程度上弱化這種沖擊對連鎖藥店帶來的影響，并大大加強連鎖藥店在基層醫藥流通市場中的作用，為連鎖藥店在基層市場的發展帶來新的機遇，從而推動連鎖藥店的發展進入新的黃金時期(見圖1)。

電子閱讀器未來市場如何拯救

所謂“電子閱讀器”，是指電子閱讀器又名電子書(e-reader，efectronIcreader)，是一種專業數字內容如電子圖書、電子報紙和電子文件等承載終端，采用E-ink顯示屏，需具備低耗電，類紙顯示等核心特點。其中，非E-ink顯示屏移動閱讀終端不在統計之內。

據清科研究中心最新數據顯示，2011年二季度中國電子閱讀器市場銷量達29.39萬部，相比于2011年一季度的28.25萬部，小幅攀升4.04個百分點。這一季市場，Bambook可謂市場佼佼者。2011年6月，盛大Bambook集中降價，原價999元降為499元，降幅超50％，更有媒體稱其引領國產閱讀器進入“平民時代”。回顧近兩年前電子閱讀器動輒幾千元的價位，其市場價格終于破冰，但是降價是否可以扭轉下滑期的市場，中國電子閱讀器市場到底需要如何拯救?

降價小幅拉升市場銷量

據清科研究中心最新數據顯示，2011年二季度中國電子閱讀器市場銷量達29.39萬部，相比于2011年一季度的28.25萬部，小幅攀升4.04個百分點(見圖2)。

2011年二季度，從各典型品牌電子閱讀器銷售情況來看，主要看點有三：一是盛大Barnbook憑借先發降價優勢，銷量大踏步前進，銷量達5.03萬部，相比于2011年一季度的4.03萬部，增幅達24.81％，市場銷售占比突破17％；二是漢王電子閱讀器銷量為14.11萬部，相比于2011年一季度的14.98萬部銷量，降幅達5.81％。從銷量市場的整體占比來看，漢王產品市場占比縮小至48.01％；三是價格戰進一步引起市場洗牌，原電子閱讀器市場的眾多隨從者或另謀出路，或降低產出，相時而動(見圖3)。

盛大Bambook此時降價使得原本屢受業績欠佳之殤的漢王更是”雪上加霜“。長久以來，漢王成為中國電子閱讀器甚至數字出版的代言者，目前，漢王歷經發展瓶頸更是使得部分人認為中國此類市場大勢已去。市場如何解讀，大勢如何走向?清科研究中心認為，2011年二季度，中國電子閱讀器市場可從三方面解讀。

中小企業被動洗牌

Bambook憑借“貴族”出身，在橫空出世之時就已引起業內廠商的自危。新品之時即采取低價策略，現進～步拉低價位也不足為奇。此時Bambook降價可謂盛大一部妙棋。一舉三得：首先，對于備受業績表現欠佳困擾的漢王當頭一棒，漢王選擇跟進或觀望均顯被動；其次，“替”部分同業競爭者做出抉擇，加速市場洗牌；再次，面對增長乏力的電子閱讀器市場，Bambook此時降價有利于快速提升市場占有率。

漢王陷企業發展困頓期

一定程度上可以說漢王正經歷“內憂外患”的發展困頓期。2010年，漢王憑借電子閱讀器概念>中進成功上市，股價一路上升的喜悅一度使得漢王人員擴張進入“時期”，加之其現代企業管理制度的匱乏，主流產品提升不足，為此，在單一的明星產品閱讀器遭受>中擊之時，企業難免經歷陣痛。2011年7月底，漢王公布未來發展戰略，轉攻電子教育市場，可以認為這是漢王不錯的戰略轉型。不過，清科研究中心分析認為，漢王轉型是否成功，還要看其轉型前期是否可選擇一兩個細分領域集中突破，以點到面發展。

借鑒國際成功經驗

盡管nook2尚未全方位流入中國，但是其無論是外觀設計還是應用體驗方面都取得了良好的市場反饋。清科研究中心分析認為，中國電子閱讀器業者在廝殺的同時，請放慢盲目前進的腳步，悉心洞察海外同類企業產品與發展策略，即可仿效學習，又可為海外拓展鋪路，大有裨益。

總之，清科研究中心分析認為，價格戰雖在所難免，稚弱市場規模的擴大并非一味依靠讓利，市場重振還需要強勁有力的終端產品及豐富多品類的內容資源支撐。

清潔技術企業將如何良好過渡

近年來，以綠色環保為主題的清潔技術領域投資熱情快速提高。特別是去年中國政府提出了七大戰略性新興產業的振興計劃，在這七大產業中，清潔技術占據了四個席位，吸引了大量的資本注入。

僅以其中的新能源領域為例，據彭博新能源財經(BNEF)的統計，在中國清潔能源投資和歐洲海上風電，光伏屋頂投資大幅增長的帶動下，2010年全球清潔能源新增投資達到2430億美元，比2009年增長了30％，成為清潔能源投資迄今為止增長最迅猛的一年，比2006年的投資翻了一番，是2004年投資總額的5倍。其中2010年中國清潔能源投資增長了30％至511億美元，成為迄今為止清潔能源投資數額最大的國家。

回到整體清潔技術行業，從VC／PE投資的情況來看，根據清科數據庫的投資統計，2010年中國市場披露的案例數量達130起，共披露投資金額1.14億美元，清潔技術已經成為僅次于互聯網的第二大投資熱門領域，許多投資機構也成立了相應的專項基金用于清潔技術領域的投資(見圖4)。

從IPO的情況來看，2010年中國清潔技術企業海內外成功lPO的數

量達到35家，2009年則為11家。一方面，國內創業板的推出為清潔技術企業上市提供了便捷的途徑：另一方面，清潔技術的概念在二級市場也更加獲得了資本的認可。

由于清潔技術產業涉及的細分領域眾多，發展狀況各異，嚴格說來并不能將其整體稱為一個行業，但總的看來，中國清潔技術行業存在的一些共性特征，值得行業及資本在這場投資熱潮中做進一步思考。

偏重加工制造環節

盡管清潔技術是一個新興且技術導向的市場領域，但是它在中國的發展，仍然帶有非常明顯的中國經濟產業結構特征。人力成本較低是中國清潔技術企業立足全球市場的重要優勢，在核心技術能力不突出的背景下，在國際分工中難免落入低端加工制造環節。這樣的分工格局，對于中國清潔技術企業的發展，是一把雙刃劍。

一方面，一旦找到一個合適的切入點，中國企業憑借成本優勢可以快速獲得國際市場，以應對內需尚不高漲的局面，從而帶來某一細分領域在一段時間內的高度繁榮。比如2007年以前的光伏產業，2009年以來LED市場也出現了類似的局面。

另一方面，分工格局造成企業“兩頭在外”的被動形勢。產業上游的核心技術環節被國際領先企業掌握，下游需求也主要集中于國際市場，使得中國企業在國際競爭中話語權低微，利潤空間被壓榨。政策導向特征日益明顯

清潔技術行業由于存在需求主體不明確、成本過高等因素的困擾，現階段看來。政策仍然是其發展的主要推手。

一方面，需求主體不明確。請潔技術行業中很多領域其服務對象本身并無迫切的相關業務需求，這是由于環境保護和低碳發展這個概念本身存在很強的外部性造成的，完全市場化的格局下，環保，低碳有時并不會為企業、個人帶來直接的經濟利益。

第4篇：醫藥流通行業現狀范文

在日本，岡村參與建設了眾多物流中心項目。1998年，岡村正式進入中國市場，設立了上海辦事處。到目前為止，已經承建了醫藥、超市、煙草等領域的十多個大型項目。經歷了中國物流市場的起步、發展，岡村逐漸確定了其在中國市場的自動分揀系統解決方案供應商角色。

張國民，日本株式會社岡村制作所中國地區總監，2000年岡村在中國市場開展業務以來，帶領公司在全國各地先后承建了西安利君制藥股份有限公司物流中心、上海聯華配送中心、哈藥集團三精制藥有限公司物流中心、廣州白云機場貨運中心等項目。

記者：請您介紹一下岡村對物流配送中心分揀系統的認識。

張國民：分揀系統在物流配送中心必不可少，是物流配送中心的核心。幾乎所有的物流配送中心都存在分揀的要求，因此我們首先應該關注的是分揀這個流程、這道工序，而不是分揀設備本身。因為即使沒有這些設備，利用人工也能夠實現分揀，只是在效率、信息管理等方面會有不同。

就分揀設備本身的特性而言，分揀系統有機械化分揀和人工分揀兩種。機械化分揀主要通過一些自動化分揀設備完成，速度從1000～2000件/小時到上萬件/小時，價格從也從幾十萬到上千萬不等。一般來說，速度在6000件/小時以上的就應該算是高速分揀機，主要適用于一些直接面對終端消費者的行業，如超市、郵政、快遞等。而速度低一些的可以用在醫藥物流中心等，因為它的服務對象是藥店。也有相當一部分企業使用人工分揀，包括最傳統的單據分揀、借助電子標簽等輔助設備分揀等。總之，分揀方式的具體選擇主要是根據企業的需求情況以及對設備的認知度。

記者：觀察岡村以往參與的物流項目我們發現，岡村的客戶主要集中在醫藥和零售行業，他們的分揀系統解決方案各有怎樣的特點?這些特點是什么因素決定的?

張國民：不同行業對分揀系統解決方案的需求側重點不同。醫藥流通行業的物流配送中心首先關注的是準確度，其次是效率；而超市的物流配送中心則正好相反。從行業特點的角度分析，我認為醫藥流通行業比超市更需要自動分揀系統。因為醫藥本身的附加值高，并對配送的精確度控制有嚴格要求，所以機械化分揀系統不僅要實現快速分揀，更要保證準確率。

在醫藥流通行業，國內近幾年進行的醫藥流通體制改革、藥價調整以及GSP認證等，都在一定程度上對降低流通成本、提高配送效率及準確化等方面提出了更高的要求。隨著這一大環境的變化，醫藥流通行業對自動分揀機的需求有了明顯增加。目前在岡村導入的幾家醫藥流通企業分揀系統項目中，都在使用自動分揀機。當然，不同企業處于成本等各方面因素的考慮，對分揀機的速度選擇會有所不同，但精確度都是差不多的。

就岡村在零售業的實踐經驗來看，客戶都愿意選擇速度高的分揀設備，但考慮到成本，在向他們提供分揀系統解決方案時，我們通常會基于其發展規模提出一些建議。比如上海聯華配送中心，他們的物流配送中心每天要向上千家門店發貨，配送量上萬件，所以我們建議其使用的是速度為6000箱/小時的高速分揀機。但不是所有的零售業客戶都是同樣的要求，1000～2000箱/小時的分揀速度對于多數企業來說已經足夠了。

記者：結合上海聯華配送中心的案例，請您談談岡村在為零售行業客戶設計分揀系統解決方案時主要考慮的因素有哪些?

張國民：在上海聯華配送中心的案例中，成功導入自動分揀系統后效果十分明顯。上海聯華配送中心現在最多日處理8萬箱貨，如果按照電子標簽揀選的方式，其80％要用播種式分揀，也就是6.4萬箱，按照6000箱/小時的分揀速度，也要10小時。如果用人工，花費的時間是不能想象的。在使用自動分揀前，他們的分揀環節完全由人工進行，日處理約300～400家門店的配送，分2次發貨。現在，在這套系統的幫助下，這個配送中心每天配貨一次，并能完成1000家門店的配送，這是提高效率的最好證明。

如此高效的自動化分揀并不是所有零售流通行業都需要，聯華超市在上海的分布比較集中，要求有更為高效地配送進行支持。對于那些門店數量有限的連鎖超市，其配送中心則完全可以采用人工分揀。

現在的客戶在選擇分揀系統時已經比較實際、理性，他們首先會問，根據自己的能力，用什么設備、什么系統會比較好。分揀設備速度的快慢直接決定其價格，而分揀速度又來自客戶對分揀能力的需求情況。在為客戶設計分揀系統解決方案時，我們首先要幫客戶進行數據統計和分析，對比使用人工分揀和機械分揀的時間、成本等，設計原則是達到最優的實用性、性價比。

自動分揀系統的成本問題也是客戶關心的重點，現在的配送中心都講費率――配送費用在配送額中所占的百分比。舉個例子，有1億價值的貨品需要配送，其中人工、車輛、設備的配送費用是100萬，那么其費率就是1％。幾乎所有的公司都無一例外希望降低這個百分比，所以在選擇分揀設備時，客戶要考慮能力、速度、投資額度等問題。比如導入一套200萬的分揀設備，假定在4年內分攤這一成本，則每年需要分攤50萬。而如果導入的是一套2000萬的分揀設備，4年中每年則要分攤500萬，這個費率就很高了。

此外，客戶分揀量的多少也是設計分揀系統要考慮的點。還以上海聯華配送中心為例，岡村基于對其分揀量的判斷而設計的這套分揀系統，按照其投入和實際運作中取得的成效，2年內就收回了投資成本。同時，配送中心的員工也從原來的600多名，減少到現在的300多名。

記者：您認為，評判一個分揀系統解決方案的成功與否有哪些指標?

張國民：根據岡村長期以來在物流行業積累的經驗，我大致將這一指標歸為三點：首先我們要搞清楚，物流配送中心的分揀環節是在客戶要貨時盡快讓東西“出得去”。“出”是關鍵――直接影響到服務質量，而出的前一步是分揀。所以，要評判一個配送中心分揀系統運作的好壞，指標就是結果，即滿足客戶要求、降低成本。其次，是否能滿足一段

時間內的業務發展，也就是規劃性。比如根據客戶的業務發展需要，該分揀系統幾年后還能滿足客戶的使用。另外，還要考慮是否能實現整體的成本――費率逐漸下降。

記者：岡村在中國市場已經發展了近十年，您認為這一市場存在的機遇和挑戰是什么?

張國民：在過去幾年中，不僅是我們，大福、村田、德馬泰克、Swisslog等世界知名自動分揀設備及解決方案供應商也相繼進入中國市場。因為大家都認定，隨著中國物流業的發展，自動分揀設備的需求量增加將成為必然趨勢，但具體什么時候會達到高峰很難說。

成本投入、就業等各種因素阻撓了自動分揀技術的發展，不少物流配送中心的分揀環節仍使用原始的人工操作。這些公司的高層認為，中國有勞動力資源的優勢，人工可以操作的沒必要用機械代替。所以，目前中國真正導入自動分揀設備的商業零售業配送中心可能只有1％～2％，特別是像上海聯華這樣高速的。

同時，在自動分揀理念進入中國市場的過程中，存在一些思路上的誤區。“配送中心可以沒有自動倉庫，但不可以沒有分揀系統”，這是一個在日本早已得到廣泛認可的提法。而在前幾年，不少企業為了吸引參觀，上來就導入那些看起來很漂亮的自動倉庫。

從設備制造方面來看，目前國內雖然可以生產出速度在4000件/小時以上的分揀機，但質量并不是太好。所以，高速分揀機是國外設備供應商的一個優勢。但這種優勢具有階段性。現階段，國內對分揀機的使用遠不及堆垛機普遍，這個演變過程和日本是相似的。日本的物流中心在推廣機械化操作之初，對堆垛機的需求量很大，隨后才是對分揀機需求的逐漸增加。這是必經的發展過程，就像現在國內自動化倉庫的普及一樣，主要是因為實現了堆垛機的國產化。

這種市場環境要求國外設備商必須在設備之外樹立其他的競爭優勢，比如一系列成功的項目實施經驗等。

記者：就自動分揀技術在中國市場的使用現狀，岡村下一步有什么發展計劃?

張國民：經過在中國近9年的發展，我們發現市場環境發生了很大變化。一方面，很多行業的利潤都越來越薄，作為高端設備供應商，單純依靠賣產品很難開拓更大的市場。另一方面，中國國內目前已經可以制造除高速分揀機以外的各種分揀機、輸送機、升降機、堆垛機。在這種情況下，岡村一直以來堅持的用設備開拓市場的策略也開始暴露出問題。一些客戶找到我們買設備，并希望我們提供相應的系統解決方案，結果因為價格太高，客戶拿著我們的提案找到國內的供應商去做。

第5篇：醫藥流通行業現狀范文

>> 藥品流通規劃無解 新型藥品流通組織 藥品流通利益鏈 城鄉藥品流通模式的利弊分析與思考 怎樣降低藥品流通成本？ 藥品流通版圖重塑在即 藥品流通環節質量風險管理 物聯網加速藥品流通革新 改進藥品包裝，促進藥品流通安全 藥品流通企業物流操作人員需求調查與啟示 基層醫療機構藥品流通現狀與對策分析 基于控制營銷理念的藥品流通渠道模式構建與控制 藥品流通存在的問題及對策探討 國家藥品流通新規等 藥品流通中的沖貨現象及其對策 商務部力推藥品流通業加速整合 新《藥品流通監管辦法》即將出臺 日本　藥品流通體系高度發達 美國當代藥品流通體系研究 我國藥品流通現狀和變革趨勢 常見問題解答 當前所在位置：l.

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第6篇：醫藥流通行業現狀范文

摘 要：目前我國藥品供應鏈發展水平還不高，其管理中存在的問題還尚未解決。文章通過對我國藥品市場供應鏈的發展情況做出一定的分析，得出問題以及相應的解決措施，并對未來發展情景做出展望。

關鍵詞：藥品市場；供應鏈；管理對策

一、引言

藥品作為一種特殊的商品，與其他商品相比有明顯的特征，即生命關聯性、高質量性、公共福利性、高度專業性等特征。藥品流通行業是整個藥品供應鏈中的一個重要環節，上游是藥品生產企業，下游是醫療機構和患者。只有不斷提升供應鏈管理水平，才能不斷提高藥品行業核心競爭力，從而促進整個藥品流通供應鏈的發展，實現藥品生產商、批發商、零售商、醫療機構和消費者的和諧共贏。

二、我國藥品供應鏈的發展及問題

（一）供應鏈過長，分銷商過多導致集中化程度低

我國藥品供應鏈由原料生產企業、制劑生產企業、流通企業、終端客戶構成。醫院使用的藥品不能由廠家直接供應，中間至少需經過一個中間商進行周轉，而藥品供應商的企業普遍較小，從而耗費了大量的人力、物力和財力。每個公司由于本身條件的限制可能做不到嚴格按照儲藏條件儲藏，安全的運輸。因此，在此基礎上建立的供應系統是錯綜復雜的、脆弱的，且因為交易的次數越多，越易產生質量問題。供應鏈過長還會降低效率和創新能力，增加了成本，由此導致惡性競爭的發生。

（二）醫藥不分家

在我國醫藥部分的體制下，藥品零售的最終去向是各醫院，而不是患者。患者對于藥品的使用沒有選擇性，而是通過醫生開出的處方從醫院的藥房買藥。這無疑就造成了醫院對藥品的壟斷，造成了即使在市場經濟下，供求對價格并無決定作用的局面，抬高了藥品的價格，增加了患者的負擔。此外，藥品供應商為醫院及醫生提供一定的藥品回扣，使得藥品自身的價值及療效被弱化，從而扭曲了藥品市場的需求信息。

（三）供應鏈中信息不對稱

復雜的交易渠道和過多的交易環節使得信息不對稱，流動無序，必然會造成流通中效率低下，效益下降。批發環節成本過高，直接導致銷售成本上升，從而迫使藥品趨向虛高定價，使藥品價格居高不下。同時，在供應鏈的末端也存在著信息不對稱，即醫生與患者之間的信息高度不對稱。醫生與患者屬于一種委托的關系，患者是委托人，醫生和醫院是人，醫藥消費是一種消費。醫生作為人有著患者所沒有的醫學知識，在交易中必然具有絕對優勢。而醫生也恰恰能憑借其技術特權和信息優勢追求自身利益的最大化，促使醫生在臨床上醫生開貴重藥品、臨床藥品，給患者帶來不必要的痛苦，甚至引發醫療事故，對社會造成很深的消極影響。

三、 基于供應鏈的藥品市場管理對策

（一）提高行業集中化程度

藥品行業要想持續、健康、穩定的發展下去，就需要加快藥品的流通，因此這就需要相應的藥品流通企業不斷的發揮樞紐作用。同時為了更好的促進藥品的流通，應該遵循市場規律調節，通過兼并、聯合等手段不斷的優勝劣汰，既可增強藥品流通企業的競爭力也為梳理行業市場的暢通奠定了基礎，同時也有利于對這些企業的監管。同時為了行業的良性發展，可以鼓勵和優先支持一部分優質的大型藥品企業發展，樹立行業榜樣，同時要完善和興建藥品配送園區和中心，以此為契機，帶動周邊相關產業的發展，保障藥品流通的物流環節暢通、高效。重點發揮大企業帶頭和牽頭作用，加強對此行業的監管，著力打造涉及全國省、市、縣、鄉鎮等藥品流通體系，這有助于增強藥品行業集中化程度，增強其競爭力。

（二）加速醫藥分家的改革

醫藥不分家的制度不僅影響了藥品價格機制，同時破壞了真正的需求信息。所以，要想提供我國藥品供應鏈的效率，必須加速醫藥分家的改革，以醫療保險的制度來代替原有的“以藥養醫”，改善醫院對藥品的壟斷現象，維持行業的良性發展。

（三）推動連鎖經營的發展

應推動藥品連鎖企業的發展，統一規范流程，在藥品的采購、配送、質量監管等環節要統一，保證質量并且提供周到的貼心服務，構建企業的核心競爭力，這樣才能有效的打造出藥品企業自身的品牌，樹立起品牌形象，從而更好的增強企業的影響力和拓展力，才能更好的促進企業的健康發展以及更好的實現組織目標。鼓勵連鎖藥店積極承接醫療機構藥房服務和其他專業服務，提高醫藥流通行業服務的可及性。進一步促進連鎖經營、電子商務與物流配送的結合，提高電子商務在藥品供應鏈的應用，提高整個供應鏈的質量和效率。

（四）運用現代科學技術手段完善IT系統

藥品企業可以利用先進信息技術，運用企業資源計劃管理系統（ERP）、供應鏈管理等新型管理方法，優化業務流程，提高管理水平。探索發展基于信息化的新型電子支付和電子結算方式，降低交易成本。同時，企業可以用無線射頻（RFID）、全球衛星定位（GPS）、無線通訊、溫度傳感等現代物聯網技術，以及自動分揀、冷鏈物流等先進設備，改造傳統的醫藥物流方式，不斷提高流通效率。總之當今社會是科技和信息的時代，企業要想更有效率的發展，就應該重視科技和信息的力量，為了企業長遠的組織目標的實現，對于企業自身的信息化建設和科技研發力量的投入，企業的管理層都必須站在戰略的角度上來做權衡。藥品企業的流通需要構建完善的信息系統來進一步加強管理，只有這樣才能更好的提高其流通效率。

四、總結

醫藥物流的精髓是建立合理的藥品供應鏈，這不僅是一個復雜的系統工程，同時也是一個復雜的社會工程。對供應鏈上游、中游、下游企業加強信息化管理，合理配置生產資料降低生產成本，協同調動物流供應減少流通環節，大力推行信息化指導下的醫藥分家避免惡性競爭造成的藥價虛高。這些都將合理提高企業利潤空間為企業的發展和壯大創造條件，提升我國醫藥行業的國際競爭力。同時降低了藥品的最終價格，有效解決了看病貴這一關系民生的大問題。藥品市場的供應鏈只有加快和不斷優化結構，根據市場的變化和需求來不斷調整，才能適應變化的市場，才能更好的轉變經濟增長方式，實現行業的跨越式發展，增強行業的競爭力和實力，實現進一步穩定、快速、持續、健康的發展。

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第7篇：醫藥流通行業現狀范文

成立于1938年的華潤公司，是一家根正苗紅且含著金鑰匙長大的央企，一度是中國與海外貿易的橋梁。改革開發后，隨著外貿領域的壟斷地位被打破，華潤通過一系列實業化投資，在消費品、電力、地產、水泥、燃氣、金融等領域縱橫捭闔，逐步發展成為多元化控股集團，在香港擁有華潤創業（00291.hk）、華潤電力（00836.hk）、華潤置地（01109.hk）、華潤微電子（00597.hk）、華潤燃氣（01193.hk）和華潤水泥（01313.hk）等6家上市公司。

2000年前后，華潤在國內率先掀起醫藥并購旋風，高調樹起打造央企醫藥平臺大旗，為此承接了幾大國企重組。華潤大多選取國有企業入手，通過資本運作、輔以政府資源，加上特別的協議轉讓方式，從而以較低成本完成并購交易，實現產業擴張。截至2009年底，華潤醫藥總資產約287億元，年營業額逾345億元，位列國內企業第二位，僅次于國藥集團。

收購東阿阿膠，初涉醫藥領域

華潤迅速做大的原因，可以歸結為借資本優勢大肆購并，打破行業自然整合的節奏，快速成為行業壟斷者。一般而言，華潤選擇的行業市場集中度較低，沒有行業領導者，沒有市場標準和產業方向的代表。隨著老齡化時代臨近，醫藥作為高速發展的新興行業，市場集中度較低，正好符合華潤整合的全部要求。

早在2000年左右，華潤便圖謀進入醫藥領域，先后篩選了一系列并購目標。2001年,華潤擬收購東北制藥集團，因其潛虧窟窿太大而放棄。2002年，與山東魯抗、上藥集團、華北制藥等接觸，均無結果。2003年，華潤轉戰云南白藥得手，成為其控股股東云南云藥有限公司的第二大股東，但由于不清楚云南省政府的重組思路，在此后云藥集團重組中被迫退出。

直至2004年華潤方有斬獲。2004年10月，華潤與東阿阿膠（000423.SZ）國有大股東山東省聊城市國資局簽訂協議，共同出資成立華潤東阿阿膠有限公司（以下簡稱華潤東阿），聊城市國資局以其持有的東阿阿膠全部國家股及其他資產出資，占49%股權，華潤以2.3億元現金出資，占51%。此前，聊城市國資局持有東阿阿膠29.62%股權，系第一大股東。因此，透過華潤東阿，華潤股份實現了對東阿阿膠的實際控制（圖1）。（后經兩次變更，華潤間接持有華潤東阿56.62%的股權，聊城市國資局持有43.38%，股改后，華潤東阿持有東阿阿膠23.14%股權。）

此次出手，其實是一次戰略聯盟。對于華潤而言，醫藥市場前景極其誘人，但卻是其業務空白領域，在多元化過程中不斷嘗試邊界突破的華潤，面對資產優良的東阿阿膠，自然心花怒放。對于聊城市國資局而言，增量資本收購模式解決了其既要招商引資，又不能全身隱退的難題。此外，華潤強大營銷網絡與東阿阿膠細分市場龍頭的地位，也被市場解讀為各取所需的戰略合作。

不過，全面掌控東阿阿膠卻頗費周章。聊城市國資局與華潤簽定重組協議前，并未與東阿阿膠靈魂人物劉維志、章安夫婦充分溝通。作為公司的締造者，東阿阿膠凝結了劉氏夫婦一生的心血，他們不僅帶領公司取得了細分領域70%以上的市場份額，更是光大了一個傳統產業。因此，在東阿阿膠內部，劉氏夫婦擁有極高的威信。而華潤入主后表現出來的強硬作風，讓管理層頗為不爽。于是，資本方華潤與管理層之間劍拔弩張，圍繞東阿商標、董事會席位和MBO等進行了為期近兩年的明爭暗斗。

最終，在政府的協調下，劉氏夫婦以退休方式退出管理層，華潤才得以掌控局面。2006年4月25日，東阿阿膠召開董事會，提名華潤集團副總裁蔣偉擔任公司董事長，東阿阿膠從此進入華潤時代。

收購東阿阿膠是華潤在醫藥領域擴張的第一單，它的實踐表明，在中國的醫藥并購中，戰略聯合比強制兼并更為可行，政府資源比資本實力更為重要。而豐富的政府資源正是華潤的強項，因此，利用政府資源介入醫藥國企的重組，成為華潤后續并購的主導思路。

破產式重組華源集團，

初步奠定華潤在醫藥的江湖地位

入主東阿阿膠只是華潤醫藥布局中的第一粒棋子。在央企重組的大背景下，如果進不了行業前三，就有被剝離的風險。因此，急于進軍醫藥的華潤，開始尋找新的獵物。因資金鏈斷裂而陷入財務危機的大型央企華源集團走入華潤視野。

華源集團是由原紡織部為參與浦東開發，聯合外經貿部和交通銀行總行在1992年共同創辦的大型綜合性集團公司，最初注冊資本金1.4億元。公司經過90多次并購后成為中國最大的醫藥集團及國有紡織集團，旗下擁有8家上市公司，資產規模從最初5億元擴張到危機前的572億元。

2006年2月，國資委敲定華潤接替中國誠通，全面重組華源，并首次對華潤提出打造央企醫藥平臺的要求。根據重組方案，華潤曲線收購華源集團的路線圖為：國資委將其所持的華源集團9.136%股權劃轉給華潤，華潤及其他19家股東將華源集團100%股權轉讓給華源原第三大股東金夏投資，金夏投資再將全部股權轉讓給華源資產管理有限公司（華潤占70%的BVI公司）。轉讓完成后，華潤通過華源資產實際掌控華源集團100%的股份。

最初，華潤對華源的重組思路是出資緩解債務危機從而盤活華源集團。不過，經過全面摸底，華潤認為華源的財務窟窿太大，要拯救華源集團，勢必注入巨額資金，這將給華潤帶來巨大的財務包袱。

最終，華潤采取破產、挑肥揀瘦式重組路線，把華源旗下的紡織業務合并到華潤，把醫藥產業的優質資產分拆出來，對經營不善、負債多的企業采取出售還債的辦法。在這種思路下，華潤首先把四家直接控股、被稱為“嫡系”的殼資源賣掉，最大程度地降低連帶債務。在華源集團的資產中，最令華潤動心的是50%的北藥股權和40%的上藥集團股權。

2006年12月，華潤股份與華源集團達成轉讓協議，出資20億元從華源集團下屬的華源生命產業公司受讓北藥集團50%的股權。由于沒有事先知會債權銀行和北藥集團其他兩大股東―北京市國資委和北京市國有資產經營公司（兩者合并持有北藥集團50%股權），再加上“自買自賣”的嫌疑，導致債權銀行和北京國資委對華潤不滿。

受讓上海醫療器械集團的股權，更是讓上海國資委大為火光。2002年華源收購上藥集團40%股權后，尚有8億元欠款一直未支付，華源持有的上藥集團股權也因此被凍結。重組華源后，華潤就解凍上藥股權及8億元欠款進行溝通，達成的協議是債權銀行先行解凍華源持有的上海醫療器械集團的股權，然后華潤償還華源拖欠的8億元收購款。但華潤拿到上海醫療器械集團控股權后，并沒有遵守承諾支付欠款。被惹惱了的上海國資委，此后決定自己重整上海醫藥產業，華潤錯失上藥控股權由此埋下伏筆。

重組華源的過程，華潤表現出青澀的一面，為后續整合增添了障礙。但從初步結果看，通過接管北藥集團50%股權、上藥集團40%股權以及上械集團100%股權，華潤在醫藥領域的邊界大幅拓寬，初步奠定了江湖地位。上藥集團當時在全國醫藥行業銷售額排行榜上位列第一，北藥輸液產品產量居全國第一，并擁有全國最大的生殖健康與計劃生育用藥生產基地，而上械集團是國內大型醫療設備研發生產基地。

全資收購三九集團，醫藥控股平臺成型

盡管與地方國資的博弈中拿捏不佳，但成功化解華源危機，還是幫助華潤贏得了口碑，客觀上也為后續的并購重組積累了經驗。當另一家央企三九集團陷入債務危機時，華潤有機會再度扮演了救世主角色。

三九集團由趙新先一手創辦，在其掌舵的19年時間里，三九集團從一個軍隊藥廠成長為一家龐大的企業集團：超過200億元的總資產、400余家子公司和三家上市公司，涉足藥業、農業、房地產、食品、汽車、旅游等產業。但由于公司治理結構混亂，歷史負擔沉重和不成功的多元化，三九集團負債累累，危機四伏。

2001年8月，中國證監會對其最核心企業三九醫藥（000999.SZ，現華潤三九）做出通報批評，披露三九集團占用三九醫藥資金高達25億元。2003年，三九集團再現債務危機，21家債權銀行開始集中追討債務并紛紛，“三九系”銀行債務被曝高達98億元。2004年5月，趙新先被免去在三九的一切職務，2005年11月被刑事拘留。三九集團步入債務重組階段。

2007年3月，國資委在數家國內外知名企業中選定華潤集團作為重組方。同月，新三九控股有限公司（簡稱新三九，2009年1月更名為華潤醫藥控股有限公司）成立，作為三九集團的重組整合平臺，新三九注冊資本2000萬元，三九集團持有其100%的股權。2007年7月，華潤醫藥收購新三九并向其增資40億元，以收購三九集團的有效資產。自此，三九集團龐大資產納入華潤醫藥版圖。

雖然內部管理混亂，三九集團擁有一系列市場占有率較高的品牌產品，商業網絡覆蓋全國，對下游渠道商具有強大的控制力。對華潤而言，與以往重組未能獲得絕對話語權相比，通過重組三九集團，華潤獲得了對“三九醫藥”的絕對控股，具備了打造醫藥平臺的必要條件。

收購三九集團后，面對旗下醫藥資產相互獨立、難以形成合力的現狀，華潤醫藥提出整合戰略。由于新三九是華潤完全控制的醫藥資產，以其作為整合平臺合乎邏輯。同時，新三九的基礎也很好，旗下三九醫藥是國內醫藥企業中較好的公司之一。整合的第一步是人員調整。2007年11月，華潤集團總經理喬世波被任命為三九集團總經理、黨委書記，隨后當選三九醫藥董事長。2008年6月，東阿阿膠選舉喬世波為公司董事長。由此掀開了華潤旗下醫藥資產整合的大幕。

整合的第二步是股權調整。2008年8月6日，東阿阿膠公告稱，為打造央企醫藥平臺，整合內部醫藥資源，公司控股股東將由華潤股份變更為深圳市三九醫藥投資管理有限公司（系新三九全資子公司，簡稱三九醫藥投資，2009年1月更名華潤醫藥投資有限公司）。加上此前已經轉入新三九名下的華潤三九，華潤集團醫藥板塊可控的兩塊核心資產已完全納入新三九，標志著華潤醫藥控股平臺初步形成（圖2）。

收購北藥，坐上老二的位置

正當華潤在醫藥領域饕餮大餐時，國內醫藥領域并購風生水起。其中，國藥集團更是一馬當先，在2009年9月、2010年4月分別將同屬央企序列的中生集團和上海醫工院整體納入旗下，使得醫藥央企數量由5變3。國藥集團原為中國最大的醫藥流通企業，中生集團是國內最大的疫苗和血制品生產供應商，而上海醫工院是央企中唯一的醫藥科研院所，研發力量全國首屈一指，三者合一使得國藥集團成為中國醫藥企業當之無愧的龍頭老大。華潤最早提出的打造央企醫藥平臺，此時已然遜色。

此前與華潤失之交臂的上藥集團也悄然重組。2008年7月，上海國資委將下屬華誼集團與工投集團各自擁有的上藥集團30%股權劃轉至上實集團。2010年初，新上藥集團成立，成為國內第二大藥企，上海醫藥（600849.SH）、中西藥業（600842.SH）、上實醫藥（600607.SH）換股合并為新上海醫藥（601607.SH）。

國藥集團與新上藥的后來居上，令華潤醫藥倍感壓力。此時，華潤手中的王牌僅剩北藥集團，與北京國資委合作，整合北藥，成為華潤的必然之選。

華潤與北京國資委重新修好。2010年4月，華潤與北京市簽署了《關于共同發展醫藥產業和微電子產業的戰略合作框架協議》，協議約定，華潤旗下醫藥和微電子業務總部落戶北京，在北京打造國家級的生物醫藥和微電子產業基地；北京市政府支持華潤醫藥與北藥的整合，并提供政策扶持；華潤擬加大在京投資力度，在京建成國內生物醫藥產業龍頭企業、形成完整的醫藥產業鏈。7月，華潤醫藥與北藥集團簽署《關于北京醫藥集團有限責任公司及華潤醫藥集團有限公司的重組協議》，約定華潤醫藥集團和北藥集團的醫藥類資產均納入一家合資公司，北京國有資本經營管理中心和華潤集團將共同直接/間接持有合資公司的全部股權。對于合資公司股權結構，有消息靈通人士認為華潤方面持有70%，北京方面持有30%。

此次合作對華潤而言頗有城下之盟的味道。華潤總部盤踞香港、深圳多年，一直享有深圳市給予的諸多優惠與便利，也不愿將醫藥總部遷入北京。然而，國藥集團和新上藥的后來居上，致使華潤選擇了與北京市國資委的深層合作。

當然，整合北藥集團，對華潤意義重大。重組北藥集團后,華潤醫藥將進入中國醫藥行業第一陣營,收入和利潤規模均為第二。以2009年數據計算，醫藥行業排名前三位的國藥集團、華潤醫藥和新上藥集團,銷售收入分別為650億元、350億元、310億元，凈利潤分別為18億元、14億元和13億元。

同時，華潤醫藥形成了中藥、化學制藥、醫療設備、保健品和醫藥流通五大業務平臺,其中中藥平臺以華潤三九為核心,包括北藥旗下的北京雙鶴高科、合肥神鹿雙鶴、遼寧本溪三藥等3 家中藥企業；化學制藥平臺以雙鶴藥業和紫竹藥業為核心,包括北藥旗下的賽科藥業、上海富民金山制藥等化學藥企業；醫療設備平臺以萬東醫療為核心,包括上海醫療器械集團；保健品業務平臺以東阿阿膠為核心；醫藥流通則包括北醫股份、安徽華源醫藥等。

下一站，商業領域？

在打造央企醫藥平臺的過程中，什么是主導醫藥平臺控制權的關鍵？從中國醫藥行業現狀看，中國藥企缺乏自己的專利藥產品，并購雖然能在短時間內做大規模，但并不一定能為企業帶來更大收益，而擁有專利藥的藥企往往不愿被收購。因此，醫藥央企“5進3”后，華潤要在醫藥領域坐二望一，就必須努力縮短在商業領域與國藥集團的差距，做大市場端。

目前，中國醫藥流通企業眾多，行業集中度低。數據顯示，全國藥品批發企業16000多家，年銷售額達到2.5億元的批發企業僅有69家，占1.3%，年銷售額達到5億元的批發企業不足30家，零售企業則高達10萬家以上。目前國內前三名醫藥流通企業為國藥控股（01099.HK）、上海醫藥、九州通，合計市場份額約為20%，遠低于發達國家70%的比重。行業集中度低帶來的最大問題是流通費用過高。據中國醫藥企業協會會長于明德介紹，目前全國醫藥商業企業費用率大概在7%以上，而發達國家只有中國的1/5左右。

最近，鼓勵商業領域做大做強已上升為國家戰略。據報道，即將出臺的《2010-2015年全國醫藥流通行業發展規劃》將提出宏大目標，到2015年，通過鼓勵支持企業兼并重組和充分市場競爭，培育1-2家年銷售額過千億元的全國性大型醫藥商業集團，以及20家年銷售額過百億元的區域性大型醫藥企業。

“多、小、散、亂”的格局，導致醫藥商業企業利潤率遠低于醫藥工業。因此，在攻城掠地的初期，商業領域并未引起華潤的關注，目前其旗下的醫藥商業企業，均是整合北藥、華源的過程中獲得的副產品，規模偏小且為區域性企業。但隨著醫改啟動，醫藥商業企業的價值顯著提升，成為各級政府整合的重點。相反，國藥集團在流通領域的整合，幫助其在醫藥央企平臺打造中處于領先地位。自2009年起，國藥集團進入了整合快車道，將全國一半的區域商業企業收入囊中，形成國藥控股與一致藥業（000028.SZ）一北一南遙相呼應的格局。

當然，華潤并非沒有機會。成功整合北藥集團，讓市場看到了華潤的另一項優勢：產業群優勢。對于擁有日用消費品制造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業、醫藥產品生產及貿易等主業的華潤來說，其握有很多地方政府所需的招商引資籌碼，與地方政府關系拿捏日漸嫻熟的華潤，完全可以用這些籌碼與各地方政府換取重組當地區域性醫藥商業龍頭的機會。在醫藥商業處于弱勢的華潤，是否有更多的動作，有待進一步觀察。

過度依賴行政手段，做大容易做強難

從入主華源開始，華潤集團就一直不遺余力地整合醫藥資源，相比其他央企，這位在香港長大的“共和國長子”顯然在資金上更有優勢。然而，雖然以投資者的身份進入了上藥、北藥、東阿阿膠等企業，但是很多現實問題卻不是華潤雄厚的資金能夠解決的。

從最初的敗走云南白藥，到東阿阿膠控制權爭奪，再到錯失上藥集團控制權以及與北京國資委的糾葛，這些事件無不表明，在醫藥并購重組中，政府發揮著巨大的導向作用。因此，政府關系在很大程度上超越資本實力，成為醫藥并購整合的核心要素。

在如何拿捏與地方政府的關系上，華潤顯然尚未達到長袖善舞的境界。客觀上講，對于華潤來說，類似于華源、三九這類央企的重組機會已經渺茫，今后的并購重組對象主要是地方性或區域性企業，與地方政府的溝通能力將顯得更為重要。如果不能放下央企身段，華潤在今后的整合道路上可能四處碰壁。

第8篇：醫藥流通行業現狀范文

關鍵詞： 醫藥物流；市場競爭；風險；信息技術

0引言

市場是企業的生命所在，特別是在日趨同質化競爭的市場情形下，發揮企業的市場優勢，準確定位目標市場，科學細分市場，實現醫藥物流的專業化、集約化經營是醫藥物流企業的切入點，也是醫藥制造商的關注所在。

1國際國內市場現狀是醫藥物流業建設的基礎條件

世界藥品市場正在以強勁的勢頭不斷增長。據美國權威部門核算，世界藥品市場到2004年已達到5060億美元，到2010年達到7600億美元。近年來，藥品市場走勢良好，呈穩定增長態勢。專家認為：一方面，世界醫藥行業尤其是美國醫藥行業，已完成兼并整合，市場規模擴大；另一方面，隨著未來的藥品消費需求結構的變化、人口的增長及保健意識的強化，給藥品市場帶來廣泛的發展空間。未來幾年世界人口將以1.5%的年率增長，到2050年全球人口將達到98億。于此同時，目前占世界人口80%的發展中國家的藥品只占世界藥品市場的20%左右，但隨著這部分人群生活水平的提高，藥品消費將逐步增長。到2004年已占到總量的30%以上。其三：世界發達國家醫藥企業利用現代信息技術，進行業務流程再造，整合內外部資源，并建立了現代醫藥物流體系，全面提升企業的整體競爭實力，擴大全球市場占有份額。

自改革開放以來，我國醫藥業產值年均增長率在16.6%左右。我國醫藥制藥業總體規模在國民經濟36個行業中排在18位——20位，屬于中等水平。2002年，我國醫藥工業總值為3300億元，同期增長19.1%，占我國GDP的3.2%左右，醫藥行業整體呈現出良好的發展趨勢。目前我國原料藥和藥品制劑生產企業5146家，其中包括1700多家“三資”企業（世界跨國醫藥公司前20名都已在我國合資辦廠）。國有及國有控股工業企業有1100家左右。按產值計算，股份制經濟在全行業的比重已從“九五”初期的12%上升到目前的33.2%，“三資”經濟從15%上升到18.8%，而國有經濟比重則從55%下降到36.1%。醫藥行業所有制結構得到進一步調整，基本形成了以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展的格局。從我國醫藥企業的市場行為和品牌發展情況看，由于企業過度發展，數量眾多，基本藥物嚴重過剩，產品總量供過于求，而且著名藥品品牌多數為境外品牌和三資企業產品，其市場占有率高于國產品牌。據統計，2002年，在我國藥品零售終端市場中，醫院銷售與藥店銷售所占比例分別為80%和20%，醫院銷售仍占主導地位。

2國內外藥品市場變化趨勢是建設醫藥物流中心的起點

伴隨知識經濟的崛起，世界醫藥市場格局正在發生日新月異的變化。我國未來醫藥藥品市場需求將出現以下幾個方面新的發展趨勢。人口的自然增長和人民生活水平的逐步提高，將促進了藥品的需求。我國已步入老齡化國家的行列，預計未來老年人口將以每年3%左右的幅度增長，2005年我國老齡人口（60歲以上）的總數已達到1.6億，占總人口數的11.52%；2025年將增加到2.8億，占總人口的17%；到2050年將超過4億，占總人口的27%，并達到頂峰。目前老齡人口消費的藥品占藥品消費的50%以上，按現行老年人的人均用藥水平385元/年計算，2005年，其用藥總額達到616億元，比2000年的500.5億元凈增115.5億元。目前，我國的藥品消費水平還很低，隨著經濟的發展，人民生活水平的提高，藥品消費市場將會有很大的發展空間。“十五”期間，農村藥品消費需求達到15%的增長幅度，由人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。2005年人均藥品消費水平比“九五”期末增長1倍，消費總額增加約110億元。根據上述資料2005年，全國藥品需求達到2180億元。比2000年凈增940億元，藥品需求年平均遞增幅度有可能達到12%。農村市場將成為醫藥行業新的消費熱點和經濟增長點。幾十年來，醫藥市場份額絕大部分在城市，農村只占了一小部分。目前我國有80%以上的人口生活在農村，而占藥品消費的比重約為12—14%，農村與城市人口人均享用藥品醫療器械金額之比為1：9，其醫療水平與用藥水平相差懸殊，還有部分地區缺醫少藥，農村這個龐大的醫藥消費群體及巨大的潛在市場亟待開發，這既是我國能否實現人人享有初級衛生保健的實際需要，也是各級醫藥工商企業通過培育新的消費熱點和經濟增長點，來擴大國內需求，保證醫藥經濟穩定增長的需要。

非處方藥品將進入快速發展階段。藥品消費結構和價格漸趨合理，非處方藥品、防治新傳染病和常見流行病的藥物及消毒藥品將大量增加，保健品消費持續增長，將有效地拉動藥品需求的增長。隨著新的醫改方案出臺，藥品消耗過快增長的勢頭將得到控制，有效利用藥品資源將成為百姓的自覺行動。療效好、價格低廉將是患者用藥時必須要考慮的因素，其銷售量將會增加。新疾病譜的出現帶來藥品需求結構的變化，這主要是新的致病菌、病毒不斷出現，危害人類的生命。21世紀醫學模式將從治療向預防型轉變，抑制新的傳染病和常見流行病將成為醫療的重點。因此，用于治療、預防新的傳染病和常見流行的藥物及消費用藥的需求會大量增加。隨著生活水平的不斷提高，人們的保健意識將會全面提高。據統計資料顯示。我國目前保健品年銷售額已接近500億元，并以15%——30%的幅度增長，高于醫藥各大類的增幅，也明顯高于發達國家保健品13%的增長幅度。

藥品分類管理帶來藥品需求結構的變化。全球非處方藥發展很快。美國現有處方藥僅5500多家，而非處方藥房多達75萬家。美國是目前人均消費非處方藥品金額最高的國家（人均消費非處方藥為70美元）；丹麥居第二（人均69美元）；德國居第三（人均65美元）。雖然目前我國人均非處方藥消費低于全球人均水平（9.1美元），非處方藥市場銷售額增長卻十分可觀，據初步統計從1990年到2001年非處方藥市場銷售額從19.1億到240億人民幣，占藥品銷售總額的20%，是年增長最快的國家。隨著醫療制度改革的深入，人們自我醫療意識的不斷增長和廣大農村市場的開拓，以及藥品管理制度的實施，我國非處方藥市場將呈現更強勁的發展勢頭。所以，我國非處方藥市場潛力很大，前景光明。天然藥物開發迅速崛起正逐漸成為一個新的消費增長點。中國具有世界上最豐富的天然藥物資源，就全國中藥材資源調查表明，目前我國現有的中藥資源種類為12807種，有著廣闊的發展前景。據調查資料顯示，我國目前中藥類銷售額占藥品總銷售額的比例雖然呈穩步上升之勢，但僅占33%左右，化學藥品仍處于絕對領先地位。隨著近年天然藥物有效成分提取、分離純化及結構研究技術的不斷發展和應用，使得天然藥物獲得更為快速的增長。天然藥物作為來自植物的“綠色藥品”已受到越來越多消費者的青睞，隨著全球崇尚自然熱潮的興起，天然藥物必將成為21世紀最受歡迎的藥物之一。

醫藥市場全方位競爭格局正在形成。我國醫藥業長期被企業多、規模小、成本高、效益低等頑疾所困。加入世界貿易組織后，市場競爭加劇，一些企業被兼并、重組，一些企業不得不退出市場，中國醫藥市場“版圖”也將重新劃分。這種優勝劣汰的結果使醫藥企業數量逐年減少。2001年、2002年已連續兩年淘汰10%左右的小型制藥廠。據統計“十五”以后，中國醫藥企業減少25—35%。國家對醫藥行業結構目標調整為：在現有大型企業集團的基礎上，通過多種方式，著力培育10個左右銷售額達50億元以上的大型醫藥企業集團，其占全國銷售總額的30%以上，其主要產品具有與國際跨國公司相抗衡的能力；培育5——10個面向國內外市場多元化經營，年銷售額達到50億元以上的特大型醫藥流通企業集團；建立40個左右面向國內市場或國內區域性市場、年銷售額達到20億元以上的大型醫藥流通企業集團，占銷售總額的70%以上；建立一批區域性醫藥零售連鎖企業，每個企業擁有分店100個左右。隨著企業改革的深化和行業結構的調整，今后幾年，一大批以上市公司為主體的大公司、大集團將逐步出現。它們通過聯合、兼并重組實現超常的資源匯聚、資產增值和資本擴張，形成強大的實力，可望在全球化市場競爭中立足。西部將成為醫藥原料的生產基地，由于東部醫藥企業面臨生產成本等因素的壓力，不得不把部分醫藥原料生產遷往西部省份。此外，西部豐富的中草藥資源、生物多樣性資源、勞動力資源以及市場等，都將積極地吸引東部醫藥企業去開發利用，這就更需要物流公司進行資源流動。

調查統計，2003年連云港市醫藥保健品支出，人均用藥平均每年以12%速度增長，年藥品需求量在35億左右，每年約增長2億元。 近年來。連云港市藥品零售市場呈現快速發展趨勢，網點數量增加較快，藥品零售網點也有所發展，但大都各自為戰，分割了市場。連云港是港口城市，交通發達，貨物流通較快，市場潛力很大。另外，連云港市與歐亞各國家有鐵路聯系，在中國具有的道地中藥材中，歐亞各國也有大量的蘊藏，是今后能夠開發的潛在優勢。可以預見，在整個醫藥行業的良好發展形勢下，連云港的醫藥連鎖網絡項目有很好的基礎，如果運作得當必定取得很好的經濟效益和社會效益。

3市場預測是項目建設的前提條件

項目實施后，隨著傳統批發業務向總、總經銷、物流配送和連鎖經營等現代流通方式逐步轉型，采購能力和配送能力得到明顯提高，銷售額較過去將有較大幅度上升，銷售利潤率可增加2個百分點。利用總部物流中心、區域配送中心和26個中心藥店，既為自己的連鎖藥店服務，又開展低價現款銷售業務，預計兩年左右時間可運用低價現款模式使銷售額增加1.5億元，銷售毛利控制在15%左右，可實現利潤率10%。加快零售網點建設，項目期內力爭完成300個零售藥店的建設，覆蓋面達到連云港市、江蘇省70%以上地市，利用醫藥物流中心的銷售網絡，完成醫院門診藥店的流通改造任務，采取聯營、收購、招標中標、承包等多種形式將醫院門診藥房納入本項目技改之中，力爭在項目完成之時，將原有醫院銷售網絡門診藥房改造50個左右，銷售收入可增加1.5億元。為充分發揮“協同效應”，醫藥物流中心子公司不設銷售機構，其醫藥產品全部由本項目銷售，根據其產品在國內國際市場的獨有性特點及子公司生產情況，預計銷售額可增至2億元以上，毛利率和利潤率也將大幅提高。開展醫藥電子商務和第三方物流，配送連云港衛生系統組織的招標品種，配送適合于藥店銷售的功能性食品、化妝品等商品，可增至銷售額0.5億元。增加生物制品銷售業務，利用現有的網絡和冷藏設備積極開展生物制劑的銷售業務，預計銷售收入0.5億元。銷售收入在現有基礎上可達9.5億元，力爭到10億元以上。發揮現金流的再投資作用，可使本項目的銷售利潤有大幅度上升。地道中藥材的種植、加工、精深加工等業務，預計新增銷售收入0.5億元。

綜上所述，本項目實施后，在新的管理理念指導下，依靠產業鏈資源整合，總、總經銷品牌商品的管理，現金流再投及資本運作物流配送、信息網絡技術和零售連鎖網絡建設等技改項目支持，本項目具有良好的市場前景。

4建設醫藥物流中心的風險主要是市場和技術風險

現代信息技術和管理理論的應用和發展，為公司信息技術的采用、計算機網絡運行維護和必要的信息化裝備的運行奠定了較好的基礎。存在的風險為當前網絡設備更新換代快，因此在設備選購時要有超前性，否則運行一段時間后軟硬件跟不上網絡的發展，再更新會造成很大的浪費，網絡匹配不協調也會給工作造成影響；車輛購置要適合項目經營的需要。

隨著全國現代物流業的發展，物流領域的市場競爭將會變得更加激烈，未來也必受到周邊同行更大的市場競爭壓力，新的物流業務能否順利發展，對企業生存至關重要。風險控制：搞好現代物流知識培訓，樹立全新的管理理念，適應新形勢的要求，不斷提高物流信息化管理水平，積極開拓新業務，提高增值服務和第三方服務的水平和規模，滿足不同層次和各種用戶對物流信息的要求，提高運輸和倉儲服務質量，積極擴大貨源，擴大規模，降低服務成本。

5醫藥物流中心的市場競爭力是企業發展的核心

根據連云港醫藥市場目前的狀況，公司面臨來自兩個方面的競爭。一是來自連云港醫藥商業企業的競爭。連云港經濟技術開發區內就有江蘇恒瑞、江蘇豪森、正大天晴、連云港康緣等大型醫藥集團，醫藥商業批發、零售網點都已初具規模。但這些集團在商業經營中，基本為松散的，各自為陣的經營模式。二是來自連鎖公司、超市和國內及流通企業的競爭，江蘇省內醫藥零售連鎖公司和規模較大的醫藥超市，占零售市場份額較大，藥品價格較低，但大多數企業資本實力較強，配送能力差，有近一半企業甚至沒有自己的配送系統，這些企業即是競爭對手，也是整合對象。

我們的優勢主要體現在：集中優勢：原藥材、醫藥生產、銷售內部整合，管理自成體系，具有集中力量的組織優勢，這對利用現有資源引進先進物流手段，統一配送的實施起到了積極的促進作用。經營優勢：公司將集中成藥、西藥、中藥材生產、加工、批發、倉儲配送、零售及道地中藥材研發、種植和加工于一體，將是國家批準的全國首批甘草、麻黃草專營企業。國家級首批GSP認證驗收；公司藥品零售子公司將是獲批的醫藥零售連鎖經營企業。經過發展，將建立起一定規模的營銷隊伍和遍布國內各地的商業網絡，形成比較穩定的客戶群。

醫藥物流中心經營既有批發、調撥的醫院，又有零售的連鎖網絡，是整合原始、低效物流轉為現代物流配送的最好基礎，通過項目推廣促進，定會起到事半功倍的效果。國家城鎮醫療衛生體制改革政策中明確提出醫藥分開經營，醫院門診藥房納入醫藥流通行業管理，如果恒康醫藥公司利用統一策劃、連鎖經營、現代配送、集中購進等方式，千方百計降低經營成本，做好企業品牌，整合此次變革動蕩中的醫院門診藥房是完全有可能的，并且也具備網絡等基礎條件。

可見，我們建設醫藥物流中心的市場環境是可行的。也有利于發展經濟、意義重大，符合我國醫藥流通行業發展的產業政策，符合目前總體發展需要，項目的建設將大大提高企業的市場占有率，有很好的市場前景，同時，信息網絡系統將為現代醫藥物流提供全方面的信息支持，是經營現代化的重要標志，網絡系統及設備功能全面、先進、合理，信息處理量滿足未來業務發展需求，現代物流倉儲設備等硬件設施完全符合GSP要求，是物流現代化的支撐，有利于提高服務質量，降低成本，提高行業競爭力。

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[3]李揚,王國剛.中國金融發展報告（2010）.社會科學文獻出版社,2010,5.

第9篇：醫藥流通行業現狀范文

關鍵詞：醫藥企業；互聯網；醫療行業；互聯網改革

DOI：1013939/jcnkizgsc201652107

一、引言

改革開放以來，中國經濟發展速度令世界震驚，醫藥行業作為朝陽產業也在迅猛發展。總理在十二屆人大三次會議政府工作報告中指出，要制訂“互聯網+”行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。從目前情況來看，傳統醫藥企業普遍經受著移動互聯網大潮的沖擊，例如以天貓醫藥館為代表的平臺型醫藥電商利用自身的平臺優勢，大力整合醫藥供應鏈資源；好藥師則發力B2C電商，謀求線上線下的高度整合；更有大量的創新移動電商醫藥渠道、醫生P2P平臺等，這些無不對醫藥企業的傳統經營模式產生重大沖擊。從長遠來看，醫藥企業未來發展勢必應該結合互聯網的優勢，做到順勢而動。另外，中國醫藥市場巨大的潛力和空間吸引了國際上眾多知名外資藥企，這對國內醫藥企業又形成了另一重大沖擊，大多數中國藥企尤其是中小型藥企與其相比，明顯缺乏競爭優勢，尤其在互聯網領域，更是難以與發達國家抗衡。因此，中國醫藥企業如何改善傳統的線下經營模式，制定有效的互聯網發展對策，從容應對全球化的競爭環境，提升國內外的競爭實力，是目前急需解決的問題。

本文對我國醫藥企業互聯網發展遇到的問題進行深入分析，尋求問題產生的原因和行業自身內在規律，并提出切實可行的建議對策。這有助于尚未成熟的中國互聯網醫療行業認清發展道路和目標，能夠有效推動醫藥企業的健康發展，更好地滿足顧客對醫藥服務日益增長的需求，以至于有力推動整個國民經濟的迅速發展。

二、我國醫藥企業互聯網發展現狀分析

本部分從以下三個方面進行分析。

（一）我國醫藥企業互聯網發展現狀

從2005年藥房網獲得第一張醫藥B2C牌照以來，醫藥電商經過了十年左右的發展。據統計，2014年我國網上藥店總銷售額達68億元，2015年已突破百億元大關。

現有醫藥電商模式包括B2B 模式、B2C模式、O2O模式。其中，B2C最多，B2B因企業之間信息化對接難，發展緩慢，O2O處于探索中。B2C模式包括自I式和平臺式兩種，自營式是企業自營多品種醫藥，向消費者提供醫藥電商服務，平臺式是第三方B2C平臺為買賣雙方提供醫藥交易服務；B2B模式包括政府主導下的B2B藥品集中采購平臺，即非營利性的藥品集中招標采購平臺和藥企B2B，即生產商、批發商、醫療機構之間的交易服務平臺； O2O模式簡言之就是線上下單線下取藥，現階段除醫藥電商B2C企業提供的O2O服務外，其他醫藥O2O企業大致分為三類：獨立醫藥O2O企業，如快方送藥、藥給力等；有傳統企業背景的醫藥O2O公司，如叮當快藥、藥急送等；大型互聯網公司提供的醫藥O2O服務，如百度提供的藥直達平臺、阿里健康提供的醫藥O2O服務等。除此之外，還有一些僅僅提供附近藥店信息展示而不提供配送服務平臺的醫藥O2O項目。

據 《2015中國醫藥電商發展藍皮書》 顯示，截至2015年12月31日，CFDA共發放526 張“互聯網藥品交易服務資格證”，其中第二方批發交易類B2B證書（即B證）112家、第三方平臺交易資格的企業（即國A證）26家、網上零售類B2C證書（即C證）388家，占比分別為213%、49%和738%，C證所占比例最大，獲得B證和C證的即傳統醫藥背景的公司共有501家。但是由于醫藥行業相對于其他行業具有特殊性，國家法律法規約束性較強，因此我國醫藥流通行業，尤其是醫藥零售行業的互聯網發展進程一直比較遲緩。

當前，隨著“互聯網+”政策的進一步明朗，我國未來醫藥電商的發展潛力巨大，將呈快速增長態勢，越來越多的企業難以抵擋萬億元級市場的誘惑。2015年12月7日，全國首家真正意義上的互聯網醫院――烏鎮互聯網醫院誕生。同年12月10日，“全國首張電子處方”開出，它突破了網絡問診的限制。可以預測，未來隨著醫療體制的改革，醫院將精力更多集中于提供醫療服務，而把藥品銷售的功能出讓給零售藥店或網上藥店；促進醫藥、醫療和處方信息與藥品零售企業的共享，推動醫藥電商加快跨界融合與發展，將是藥品零售行業未來服務模式轉型的關鍵。

由此可見，在國家政策的支持下，傳統醫藥企業紛紛朝互聯網方向發展，做起了醫藥電商。新興的創業型互聯網企業也在不斷試水，探索互聯網醫藥快速發展的路徑。但我國醫藥企業的互聯網發展之路依然困難重重，與國外互聯網醫藥企業差距巨大。

（二）國內外醫藥企業互聯網發展現狀對比

美國是藥品電子商務開展較早的國家，政府積極支持藥品電子商務的發展。該國的藥品互聯網銷售目前已形成B2B、B2C、第三方藥品互聯網銷售交易平臺（公共交易平臺）等多種形式并存的局面；而且第三方物流網絡非常發達，能夠及時完成藥品的分銷與配送。