預算管理中企業應用及改進

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摘要：預算管理是指企業圍繞預算而展開的一系列管理活動，現代企業尤其需要預算管理，中小企業預算管理在其內部的具體應用不甚理想。可以說，預算管理問題限制了中小企業的進一步發展，中小企業如何解決自身的預算管理問題值得研究。本文運用零基預算、績效預算等預算管理理論來分析中小企業在預算工作中存在的問題，旨在尋找解決中小企業預算管理中的問題。

關鍵詞：預算管理；中小企業

中小企業由于其存在的規模小、資金少、缺少政策支持等限制因素，在當前的動態競爭中常常面臨資金鏈斷裂、融資困難等窘境。為了提高企業的抗風險能力，促進企業進一步發展，從而提高省經濟活躍度，浙江省國資委印發了《浙江省屬企業全面預算管理辦法(試行)》（2008），旨在通過推行預算管理在企業內部的普及，敦促企業通過合理預算解決自身存在的成本高估、資源浪費、效率低下等問題，從而沖破困境促發展。雖然該管理方法已經實施多年，但是浙江許多企業尤其是中小企業在預算管理的實施中還是存在許多問題，“為了預算而預算”甚至“領導就是預算”等現象在某些企業被視為常態，如何解決這個問題，對于理論界和實務界都是一個重大的課題。

一、理論分析

預算管理是指企業圍繞預算而展開的一系列管理活動，包括編制、執行、監督、考評等方面。DavidOtkey教授(2016)認為預算管理是能把組織關鍵問題融合于一個體系的管理控制方法。由此可見，預算管理是全面的、連續的，它是對企業未來一定時期生產經營活動的財務計劃。（一）預算管理的意義1.有助于協調各部門工作合理的預算管理編制要求全員參與，當員工真正參與到編制中，他們會產生一種對本公司文化的認同感和對促進預算順利運行的使命感，這樣，在預算的實際執行中就大大減少了“人”的阻力。另外，由于預算是“集體產物”，它在編制的時候就使得企業內部信息在管理層和員工之間相互傳遞，這有利于雙方的相互理解，緩和董事和部門經理、部門經理和普通員工直接的矛盾，從而提供整體的工作效率。2.有利于各部門業績的考評企業管理的前提是預算管理。因為預算用定量的形式為企業整體以及各管理部門、員工設置了工作目標以及完成度的評級標準。預算管理將員工業績和企業的戰略目標有機的結合，使得企業的戰略目標深入每個成員的內心，對企業的經營大有裨益。3.有利于提供資源的使用效率以及分配的合理性

二、我國預算管理現狀分析

（一）我國預算管理的發展歷程1.計劃經濟時期的計劃預算由于歷史原因，我國在對現代預算管理方面的研究要從新中國成立之后才開始，因此，在理論運用上，相較于西方國家也有所推遲。新中國成立后，由于五年計劃的實施，我國的企業被納入了國家計劃經濟體制之中，生產、銷售全部被納入了國家財政的編制之下，前兩個五年計劃期間，我國企業的預算只是財政的附屬，并未形成自己的預算體系。2.市場經濟初期的導向性預算改革開放后，由于市場經濟發展以及政府對外來文化的接納，西方先進的會計管理制度以及預算模式開始傳入，中國對預算管理的研究也隨之開始了。20世紀八九十年代，隨著市場經濟開始在我國試行，我國經濟煥發出新的活力，我國的企業也迎來了預算管理探索的活躍期，各個企業紛紛開始進行有利于自身發展的預算管理探索。蘇壽堂（1999）在對山東華樂集團的研究中指出，自1988年起，該集團開始探索以目標利潤為導向的企業預算管理模式，它通過市場調查、預測和同行業先進水平的比較，對企業未來一定時期利潤的預測提供了科學預算，并將其層層分解，延伸到生產的各個領域，從而實現了企業連續十年的產值穩步遞增。而魏斌（2003）也指出華潤集團1999年推行的6S管理體系則以利潤的六個體系為基礎進行考評，其實質是一種全面預算管理，它為我國全面預算管理的發展提供了借鑒。這一時期，企業通過對預算管理的探索促進了自身發展。而以利潤、現金流、銷售為導向的預算管理模式也成為這一時期預算管理模式的代表。3.新世紀動態競爭下的戰略預算隨著經濟的發展，我國對預算管理越來越重視。平衡計分卡、績效管理、零基預算等先進的西方管理理論也逐步開始實施。現代企業，尤其是大型跨國企業，對預算管理的探索開始進入了一個全新的層面。在這一時期，企業預算管理的設立更加全面，它突破了傳統預算管理剛性、僵硬、短期的局限，開始漸漸轉向柔性、動態。

三、我國中小企業預算管理所存在的問題

（一）中小企業預算管理機制缺乏有效性近年來，我國政府出臺了許多對中小企業的扶持政策，使得各省市中小企業“遍地開花”，但是其發展還存在許多問題，機制不完善的現象十分普遍。目前我國許多中小企業都存在資金短缺、戰略管理意識薄弱、管理權過于集中等問題，甚至有些出現“一人決策”的極端現象，這些管理問題的濫觴，使得中小企業很難形成科學有效的預算管理機制。當前我國許多中小企業還處在傳統預算管理階段，許多管理者對于預算管理并沒有什么深刻的認識，有的管理者只是簡單地將預算管理視為一種應付有關部門檢查的程序。導致預算管理流程化甚至形式化，他們往往只是安排相關部門依據往年的業績在按照一定比例計算出一個數據將其作為下一年度的預算，這種預算被一些企業成員戲稱為“一年制定一次”“年年基本一致”的“樣本書”。而在預算管理執行上，就更加艱難，由于許多企業在制定預算時根本可以考慮到其執行，或者考慮到了執行卻并沒有制定相關的監督考評標準，使得預算在企業內部的執行缺乏力度，常常導致預算只是預算的場面。可以說，現行中小企業預算管理發展步履艱難。（二）中小企業預算管理具體實施缺乏科學的編制目前大多數中小企業的預算編制還是偏向于傳統的剛性預算方法，如固定預算法、增量預算法，這類預算尤其是增量預算建立在以往的預算費用之上，對于以往發生的不合理費用以及浪費的成本全部承認，并在此基礎上進行新的預算，以該種方法編制出的預算實際上夸大了新預算期間的費用，它實際上包含了以往和新期間的不合理費用，容易導致企業出現每年預算不斷增加而利潤并沒有隨之上漲的窘境，也就是所謂的“杰克•韋爾奇死結”。這樣做更糟糕的后果是：各部門管理者為了能使本部門活動更高的“預算”，從而在預算編制時不斷提高本部門對未來費用的預算，使得其中的不合理費用愈加增長，到最后編制出來的預算則會更高。企業家震怒于費用的增加從而對預算管理失去信心，陷入“越預算費用越多”的預算陷阱，從而使得預算管理在中小企業的發展更加艱難。（三）中小企業在績效管理上缺乏合理的設計許多中小企業對普通員工的考核沒有績效這一概念，他們將普通員工的工資死死的“釘”在了月基本工資上，他們對這些員工的要求僅僅是完成固定的業務量，而不指望他們的效率。對于中、高管理層，這些中小企業則以年度業績來衡量，這種考核方法在實際上已經大大地挫傷了普通員工的積極性，越來越多的企業將面臨招工難或者是員工集體跳槽的威脅。而在招聘會上我們可以看出，許多企業家對營銷人員有巨大需求而不喜歡招聘財務人員，這體現了大多數中小企業只注重可看見的經濟利益而忽略實際效益，他們將工資的重心傾斜于與公司具體利益相關的銷售方面。這樣的求利心態影響著企業家，使得他們在績效考評上將關注重點放在可見的收益上，而忽略了相關的不可見的成本，如同MARTINWING的績效管理盲區所述的“七葉障目”，容易對員工的積極性產生不利影響從而影響企業的長遠發展。因此，在當前人才競爭的環境下，中小企業面臨著設計合理績效考評機制的急迫要求。

四、案例分析

因為某些原因，本文案例分析研究對象不方便透露名稱，但是案例內容真實，不影響研究分析與結論。（一）基本情況介紹某公司是一家主要經營混凝添加劑、建筑材料、建筑材料復配的研發、銷售的建材公司。該公司以勞動密集型產業為主，員工組成的80%是普通勞動型員工。該公司自2010年成立至今，隨著公司資金的不斷積累，其銷售市場已經從最初的浙江省內，逐步擴展到貴州、江西等省份。其經營業務也從最初簡單的材料銷售拓展到材料復配的研發、銷售一體化。其產品經過幾次換代，已經在同行業中形成了自己的優勢，加之該公司的產品依靠價格競爭擴大銷量，在目前還比較有競爭力。當前，該公司面臨的主要困境是在欲求進行公司規模擴張的同時面臨產品研發升級的資金沖突，費用不斷增加而利潤變動不大而導致的資金鏈斷裂風險。該公司正在試圖通過改進其預算管理來幫助企業走出風險（二）預算管理的現狀當前，該公司預算管理過程如下：每年11月，該公司的董事會授權給財務人員讓他們開始著手預算事項。財務人員會要求各研發、生產、銷售部門上傳年度的費用單，再根據費用單以及本年度的銷售量確定下一年的銷售目標，按照一定的比率計算下一年度所需要的費用，從而編制該公司下一年度的預算報告。編制完畢之后，財務人員直接將預算報告上交給董事會，由董事會審閱，根據董事會的要求對預算進行修改，再交予董事會審核直至董事會通過預算。在預算的執行上，財務部并不直接參與。財務主管將董事會通過的預算報告向下傳遞給銷售部門、研發部門、生產部門，由各部門的主管負責預算的執行。各部門主管會把預算報告按照各自的理解分解成方便他們執行的具體目標，生產部門往往將本部門預算分解成月度生產報告單，以產量作為其執行的標準。而銷售部門主管則將其分解為銷售單，研發部門則是以月度研發費為準。在預算的監督上，該公司并沒有設置監督部門。而是將監督的權力交與各部門主管，由他們自行監督。他們的監督往往是定量的，生產部門往往是按照當月的生產量來評定預算的完成度，銷售和研發部門則以當月的銷售額、研發費用為標準。在預算的評估上，該公司的考核機制比較簡單。只是在公司的年度會議上對各部門的預算完成度進行例行的檢查。對于按時完成預算的部門提供年金獎勵，對為按時完成預算的部門進行口頭批評。（三）預算管理的問題1.預算的編制缺乏合理性某企業的預算編制過程所涉及的層面非常少，可以說，它只是各管理者之間的“內部交流”。且它的預算依據是往年的數據，它僅僅是從“量”的層面去考慮企業未來的預算。2.預算執行缺乏有效管理在預算的執行上，只由各部門主管直接參與，財務部不參與其中，這樣的執行方式十分危險，各部門相當于是一個孤立的個體，部門管理者的權力被極大地擴大了，預算執行過程中缺乏有效管理。3.預算執行缺乏有效監督該企業沒有設立獨立于各部門的專門的監督機構，而僅僅是靠各部門主管的監督，這種做法無疑是對預算監督權的放棄。將權力直接交付部門經理，很有可能造成各部門經理權力過分膨脹，由于沒有第三方監管的壓力，經理自己執行預算、自己監督，很有可能出現“監守自盜”的場面，使預算的有效進行變成空想。4.預算的考評缺乏科學標準在預算考核上，該公司只是依賴年度大會，且對于預算完成并不理想的部門的懲罰力度也十分弱小。這樣漫長的考核周期和微弱的懲罰力度，很難對各部門起到警示作用，也無法做到激發他們積極完成下一個預算的熱情。而且考核的標準僅依靠預算的完成進度，這樣的考核依據過于含糊，也存在著時滯性，它是一種事后考評制度，對于生產中的預算執行沒有給予關注，也很難給普通員工以激勵。這種進度考評在助長了部門經理的績效觀之外，也嚴重打擊了企業普通員工的積極性，甚至在某企業員工之間產生了一種“多做少做都一樣，不如少做”的不良觀念。

五、預算管理改進建議

合理的預算編制能為預算的執行提供有力保障，而科學的預算考核制度則為預算的執行提供動力。本文提議將零基預算運用于該企業的預算編制中，將績效預算與SMART原則相結合共同作用于該企業預算考核機制當中。（一)改進方法——應用零基預算法編制預算從某預算管理的編制過程中，我們可以看到，原先的預算編制并不能給管理者帶來預期的利潤，甚至讓預算的編制陷入了“杰克•韋爾奇死結”。所謂“杰克•韋爾奇死結”是指各部門管理者在預算中搶奪指標，即對下一年度的費用的爭奪，這樣往往導致預算費用的不斷增加，但實際上這些增加的費用是不合理的甚至是沒有必要的。(二）改革績效考核方法——績效預算與SMART原則結合某企業預算監督和考核的改進上，應當更多地去考慮“人”這個因素。在對某企業考核的改進上，可以采用績效預算與SMART原則結合的考核方法。它主要利用績效預算在績效考核上的作用，結合SMART原則在考核標準制定上的具體要求來對某企業績效考核進行改進。在考核的執行上，應當建立獨立的監督部門，筆者建議，某企業可以從各部門的員工、管理者之間按照一定的比例（員工至少占60%）挑選并組成績效考核機構，即監督部門。按照上文所制定的考核機制來監督其運行。

參考文獻：

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作者:寧麗元 單位:杭州朔天科技有限公司