談企業(yè)全面預算管理困境及對策

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摘要:全面預算作為一種新型的管理方式被社會企業(yè)所采納，同時全面預算也可以承接公司的戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略順利落地。在應用全面預算時，要對公司頂層設計進行優(yōu)化設計，引導全員參與預算方案編制，要求全體職工遵守預算制度。企業(yè)根據(jù)公司現(xiàn)有的運行狀況，來制訂預算計劃，增強企業(yè)運行的實力，以應對外界復雜的經(jīng)濟形勢帶來的挑戰(zhàn)。

關鍵詞:預算管理;戰(zhàn)略目標;預算編制

全面預算是以公司的戰(zhàn)略作為導向，然后對公司的外部各類環(huán)境開展細致的分析，在市場預測投資決策的基礎上，來調配公司的各項資源。全面預算的實施可以高效地組織企業(yè)內部各類生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保障戰(zhàn)略的順利落地。公司要以實際的目標考核作為手段，以單位的內控作為載體，來組織分配單位的資產(chǎn)資源。在生產(chǎn)運營活動的前期開始預算預測、事中預算執(zhí)行、事后預算評價分析，而建立一個閉合循環(huán)的預算體系。預算要與單位的考核相聯(lián)系，來檢查預算執(zhí)行的效果，并分析預算執(zhí)行中的問題。

一、企業(yè)全面預算的困境分析

(一)全面預算與戰(zhàn)略銜接不緊密部分企業(yè)內部的全面預算沒有與公司的戰(zhàn)略銜接，公司制定的經(jīng)營預算、財務預算也未能夠按照公司戰(zhàn)略目標來設計。有些高層領導比較注重公司的短期經(jīng)營效益，而忽略了公司未來長遠的發(fā)展。財務部往往會根據(jù)業(yè)務計劃，來編制預算方案，但是其他部門也未能夠去全面地參與到預算工作中。由財務部編制方案，會造成方案與實際的運營工作不夠銜接。全面預算需要全員參與、全過程控制，來對公司的各項資源進行優(yōu)化配置，財務部一味地自主編制方案，會造成后期各部門比較抵觸預算工作［1］。

(二)預算管理體系不健全有些公司內部制定了預算管理制度，但與單位的實際運營有一定的偏差，而且在預算方案編制、預算考評期間，制定的管理流程、管理規(guī)范都有相應的漏洞。在中小型的企業(yè)內部，各部門之間信息流動較慢，在編制方案中，就會容易造成各部門無法及時地去給預算部上傳數(shù)據(jù)信息，而致使預算的編制不夠精確。有些部門在提報預算時，過分地夸大了對資金的需求，這樣會給公司帶來許多資金浪費。

(三)全面預算缺乏績效考核的支撐有些企業(yè)僅僅將預算績效作為部門業(yè)績考核的一部分，未能夠建立比較完善的預算考核體系。單位制訂的預算方案編制方法和預算執(zhí)行系統(tǒng)如同一紙空文，造成后期的預算考核激勵以及預算的調整形同虛設。同時，部分公司未能夠建立考核體系，而且設置的考核指標偏重于短期，不能夠注重公司未來長遠發(fā)展。制定的預算約束激勵機制也未能夠貫徹的落實執(zhí)行，很多預算考核僅僅是走過場，應付上級的檢查，而不能夠實現(xiàn)其考核評價效果。

(四)全面預算管理內容不健全在部分企業(yè)內并沒有清晰的劃分企業(yè)出資人和經(jīng)營管理者的經(jīng)營權限，大型的企業(yè)集團的組織架構比較復雜，業(yè)務覆蓋范圍較廣，組織層級比較多。企業(yè)應當去明確出預算目標，開展分級的管理，來推動預算工作的執(zhí)行。針對不同業(yè)務板塊應用不同的預算模式，企業(yè)開展預算工作，其工作的重心往往聚焦在運營費用方面，而對公司的決策預算和財務預算不太重視，不能夠實現(xiàn)公司內部資源科學分配。有些公司給預算部門定位不清，會造成在執(zhí)行預算工作中，各部門協(xié)調度不高，各部門的工作職責相互交叉，容易產(chǎn)生推諉扯皮的問題［2］。

二、加強企業(yè)全面預算的對策研究

(一)提高職工對于全面預算的重視程度公司的高層領導要給全面預算更多的重視，在激烈競爭市場環(huán)境下，公司要加強對資金的管控，提高資金使用效率，來保證公司資金流的穩(wěn)定運轉。通過應用預算的方式，來分解公司的戰(zhàn)略目標，將預算目標與戰(zhàn)略目標相銜接，由各部門去執(zhí)行，進而去將戰(zhàn)略規(guī)劃方案落實。高層領導要組織內部的職工學習新型的全面預算管理方法，在單位內部創(chuàng)造良好的預算執(zhí)行環(huán)境;同時還要優(yōu)化組織架構，加強制度的建設和落實，梳理優(yōu)化現(xiàn)有工作流程，規(guī)范預算工作內容，明確預算管理標準，各個部門通力配合協(xié)作，來執(zhí)行預算方案。公司給職工開展全面預算培訓，聘請外部的財務培訓機構，來講解全面預算理念，也可以聘請外部的財務專家，來單位開展專題講座提升員工對預算的重視程度。

(二)加強資金預算的控制力度在企業(yè)運行中，要明確各業(yè)務的成本、收入、費用資金，優(yōu)化設計公司的頂層架構。同時，公司結合市場經(jīng)營狀況和公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略要求，設計資金的管理機制。企業(yè)組織各層級部門，深入研究業(yè)務運行狀況。公司的預算人員對各部門資金使用狀況進行分析摸底，分配財務資金資源，并制定各部門的資金預算目標。單位預算部門編制科學的預算方案，在編制預算方案期間，要重點去控制預算方案編制過程，提高預算編制的精度;也要平衡各部門之間的資源分配，對于歸口費用要科學地協(xié)調，確定控制的重點和管控的模式。公司要加強營業(yè)外收支和大額資金處置，控制資金預算，針對公司內部運營資金，要科學的配置，對未來業(yè)務資金支出進行預判，公司也可以運用杠桿原理，加強資本調度力度［3］。

(三)加強預算執(zhí)行的考核優(yōu)化設計績效考評機制，公司要實現(xiàn)單位考核制度化、規(guī)范化、科學化，盡量壓縮考核環(huán)節(jié)，使預算工作更加透明。根據(jù)預算目標來制訂考核指標，構建預算的考核指標體系，并給各考核指標設置不同的考核權重。盡量設置一些定量化考核指標，才能夠使考核過程更加公平、公正，引導全員都參與到預算的考核評價中來，以體現(xiàn)出全面預算的全員參與目的。創(chuàng)新預算考核方法，結合企業(yè)實際運營狀況，來探索應用定量、定性的考核模式，構建科學的評價體系，以定量為主，定性為輔，提升考核的公平性，實現(xiàn)考核效率提升。此外，還要在公司加強考核結果應用，將考核的結果與各部門的年度業(yè)績考核相聯(lián)系，也要與各部門的職工績效考核結果相結合，形成責權利相互融合的考核制度。在設計考核指標期間，要增加一些非財務的考核指標，并且還要將預算績效考核與公司的薪酬激勵相聯(lián)系。將長期考核、短期考核相融合，結合公司生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位、銷售崗位特點來制定考核指標。若公司內缺乏必要的考核機制，就會造成預算執(zhí)行工作的流于形式，而且缺乏有效的預算監(jiān)控。公司在主推業(yè)務運作時，要給各個部門分配合理資金。通過預算控制方式，來把控業(yè)務單元的資金使用、資源使用，將考評的內容覆蓋到公司價值最高的業(yè)務上;同時，還要關注好公司的一些職能和管理活動的預算目標設計。通過設計定量定性的考評機制，用動態(tài)的考核方法綜合去評價不同的預算工作，這樣才能夠采取有效的預算考評方法，并建立與預算考評結果相適應的預算激勵機制。

(四)加強全面預算監(jiān)督在執(zhí)行預算期間，單位要對預算方案執(zhí)行的過程開展監(jiān)控，由高層領導人員深入到各部門去檢查職工預算執(zhí)行出現(xiàn)的問題，并由預算部門去組織分析問題。預算人員針對預算中的問題，來修訂現(xiàn)有預算制度，提高預算方案與實際運營工作的切合程度，避免各部門出現(xiàn)預算執(zhí)行偏差的問題產(chǎn)生。如果各部門出現(xiàn)預算偏差，要及時地處置問題，避免造成公司的資源浪費。在預算全過程進行跟蹤預算執(zhí)行，了解預算執(zhí)行效果，公司的高層預算委員會作為預算組織的最高組織，為預算執(zhí)行提供指導和建議，確保公司整體的預算管理方向不會發(fā)生偏差，使預算的執(zhí)行與戰(zhàn)略的落實相銜接，督促各部門根據(jù)預算目標來開展工作。預算部門定期對預算制度進行修訂，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務經(jīng)營領域的擴增，單位的經(jīng)營計劃也會發(fā)生變化，此時制訂的預算目標、預算方案也會發(fā)生變更。針對公司未來發(fā)展狀況，來確定預算目標，應用滾動預算、項目預算、零基預算法來編制預算方案，使方案更加可行，才能夠有利于后期方案的執(zhí)行。

(五)應用滾動預算的方法。戰(zhàn)略的全面預算體系。公司的預算管理工作與公司的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就無從談起預算執(zhí)行，而且戰(zhàn)略目標不清晰，導致后期的預算目標比較模糊。在戰(zhàn)略規(guī)劃的落實中，沒有強有力的預算支持，也很難推動預算工作的落實，公司在開展大規(guī)模的投資、資本運作時，需要通過戰(zhàn)略的指引來確定未來的項目投資方向，進而通過預算的方式，去給各個項目分配資金。在項目預算方案的編制中，使用滾動的預算方法來制定各項目的預算資金，建立一個長周期、多層次的財務控制模型。通過將公司年度的預算和長期發(fā)展戰(zhàn)略有機的融合，來處理公司預算與公司長期經(jīng)營發(fā)展不匹配的不良問題。通過使用長周期的財務模型，去覆蓋到項目建設各個運營周期，并進行長周期的預算控制。通過建立財務模式，可以測算出公司未來15年到30年的資產(chǎn)負債情況，以及公司的投資回報、利潤狀況，依據(jù)年度的預算在模型中設計相應的年度測算目標。在公司的業(yè)務運作時，使用滾動的預算方法，制訂每個季度、每年度的滾動預算計劃。

三、結語

公司在引入全面預算時，會面臨許多的困境和阻撓，預算會轉變工作方式，也會與公司內其他部門產(chǎn)生一定的沖突，遭到一些員工的抵觸。高層領導要在單位內部，大力宣傳全面預算，在單位內部創(chuàng)造良好的預算管理氛圍，引導全員都參與到預算方案的編制和執(zhí)行中，可以提升公司的資金管理效率，也可以促使各職工提高自身的工作效率，使公司具有較強的運營能力。全面預算也能夠加強對資金使用的管控，使單位各部門的資金使用處于合規(guī)的范圍內。

參考文獻:

［1］秦紅桂．淺析中小企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策［J］．時代金融(中旬)，2018(4):145－146．

［2］齊興華．企業(yè)全面預算管理的特征和管理模式分析［J］．中國商論，2018(2):98－99．

［3］汪磊．淺析企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策［J］．中國商貿，2018(9):83－84．

作者：傅燕平 單位：蘭溪中穗稅務師事務所有限責任公司