機構(gòu)改革事業(yè)單位績效管理的工作分析

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摘要：近些年來，績效評價成為事業(yè)單位中對員工進行評價考核的一種重要方式，提高了員工的工作積極性，從而減少了“混日子”現(xiàn)象的繁衍，建立積極向上的事業(yè)單位工作環(huán)境，從而提高事業(yè)單位的工作效率。本文就機構(gòu)改革中事業(yè)單位績效評價淺要分析及建議探討。

關鍵詞：機構(gòu)改革；事業(yè)單位；績效評價；建議探討

事業(yè)單位作為公益性單位，工作內(nèi)容較為穩(wěn)定，人員流動較少，以及受到財政撥款的限制，長期以來績效考核呈現(xiàn)“紙上談兵”的狀況。但隨著事業(yè)單位機構(gòu)改革的步伐加快，事業(yè)單位逐步加入市場競爭，原有的形同虛設的績效考核明顯不能為單位提供真正有意義的幫助，因此事業(yè)單位也紛紛探討如何更好地進行績效管理。在機構(gòu)改革中，實施對事業(yè)單位工作人員進行績效評價考核的方式，可以提高員工的工作效率，從而提高單位的整體管理水平，針對事業(yè)單位績效管理方面進行分析，并提出可行的建議對策進行完善管理。

一、事業(yè)單位傳統(tǒng)績效管理的挑戰(zhàn)與困惑

（一）缺乏科學合理的績效評估方式，績效工資的激勵機制難以有效發(fā)揮

績效考核是績效管理的核心，同樣也是核定事業(yè)單位工資總量的重要依據(jù)。那么從宏觀來說，事業(yè)單位作為社會公益服務的載體，需要將公益目標和工作內(nèi)容作為重要的參考因素，根據(jù)不同崗位提供的公益服務，來制定績效考核的評估方式。但是缺乏可續(xù)合理的績效評估方法，事業(yè)單位的崗位應聘條件取決于人員的職稱和學歷，對于崗位的業(yè)績方面卻有所忽視，那么績效工資的激勵機制就很難有所發(fā)揮，無法刺激到事業(yè)單位的發(fā)展。

（二）績效工資總量水平的核定方法過于單一，不合理

現(xiàn)行的事業(yè)單位績效工資按全國事業(yè)單位統(tǒng)一總量水平的平均化進行核定，這種績效考核的方式過于老舊單一，這種“一刀切”的績效核定方式讓績效管理處于“名存實亡”的狀態(tài)。此外，財政部門對部分事業(yè)單位的收支管理進行改革，使其預算之外的收入全部上繳國庫，無法體現(xiàn)多勞多得的原則，也不利于開展績效管理。

二、事業(yè)單位現(xiàn)代績效管理方式的探討

首先，合理制定符合單位實際情況的崗位關鍵績效指標。有些事業(yè)單位，由于管理層并不重視績效考核，考核可能就是每個月都是大鍋飯，人人滿分。甚至有些被考核者都不知道自己每個月的考核分數(shù)是多少，考核流于形式。合理的關鍵績效指標應該根據(jù)事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略，確定具體的業(yè)務目標。將單位業(yè)務目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標（KPI），并將指標繼續(xù)分解，分解到員工個人。由管理者和員工共同制定績效目標和計劃，強化績效考核的可行性和員工參與度，使績效考核不再只是管理者自己的“紙上游戲”。其次，重視績效輔導和績效結(jié)果的運用。現(xiàn)在許多事業(yè)單位由于績效總量的劃定，對于績效考核的結(jié)果并不重視，更不要說進行績效輔導。績效考核的目的是改善績效，將績效考核結(jié)果反饋給員工，及時解答員工在工作上的疑問，提醒員工的不足，有利于幫助員工認識自己的缺點和優(yōu)勢，有助于推動績效改進計劃。并且應該充分地運用績效結(jié)果，如和績效工資、年度考核、評先爭優(yōu)、人事選拔等內(nèi)部管理工作相掛鉤，發(fā)揮績效管理對員工激勵、引導、支持的作用。最后，靈活調(diào)整績效工資比例，真正的發(fā)揮績效工資的內(nèi)部激勵作用。現(xiàn)行的“大保障、小激勵”的績效制度容易造成人員的懈怠，平均化的工資分配限制了激勵效果的發(fā)揮。因此，事業(yè)單位可以在財政規(guī)定的“大蛋糕”的基礎上，內(nèi)部制定一套較靈活調(diào)整績效工資方案，增大績效工資的比例，使績效工資與績效考核切實掛鉤，真正發(fā)揮績效管理的內(nèi)部員工激勵的作用。

三、事業(yè)單位運用平衡計分卡優(yōu)化績效考核

在機構(gòu)改革中，事業(yè)單位可以大膽嘗試運用一些新的人力資源管理方式來優(yōu)化現(xiàn)有的績效考核。平衡計分卡（BSC）能夠為單位提供一個方向，平衡計分卡就如同飛機駕駛艙內(nèi)的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標，管理者可以借此觀察單位運行是否良好，有哪些政策需要進行調(diào)整。它從財務、顧客、業(yè)務流程和內(nèi)部學習這四個方面，幫助管理對單位各重要領域進行全方位的思考。平衡計分卡能夠幫助單位管理者不再局限于財務結(jié)果的指標，而是結(jié)合客戶、業(yè)務流程和內(nèi)部學習等三方面綜合考核，選取最優(yōu)的考核需求，設置出全面的考核指標。比如在華為，對產(chǎn)品經(jīng)理的考核，按照平衡計分卡的方法，可以從財務和客戶的層面，定義和選取其考核指標。

四、結(jié)語

在機構(gòu)改革中，事業(yè)單位必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效管理模式，設定合理的、符合單位戰(zhàn)略目標的關鍵績效指標，積極調(diào)動事業(yè)單位工作人員的工作積極性和能動性發(fā)揮。通過平衡計分卡的財務、客戶、業(yè)務流程、內(nèi)部學習四個維度的平衡考慮，有助于績效考核不會過度重視短期利益，而是將長期和短期利益相結(jié)合，有效規(guī)避量化績效考核的缺陷。在績效管理改革的過程中，要不斷完善規(guī)章制度，及時解決在推動中出現(xiàn)的各類問題，確保將目標落到實處，從而形成事業(yè)單位良性的循環(huán)發(fā)展。

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作者:周昱曦 單位:廣州特種承壓設備檢測研究院