建筑企業(yè)資金集中管理問題與對策探討

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摘要：在企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種要素中，資金一直是占據(jù)著舉足輕重的位置，是企業(yè)經(jīng)營活動得以順利進行的重要保障。當代建筑企業(yè)不斷的發(fā)展大多形成集團企業(yè)，內(nèi)部結構復雜、地域分布廣、管理層次跨度大，同時建筑企業(yè)普遍面臨著資金過于分散、管理制度不夠穩(wěn)健完善，沒有形成安全的資金集中管理體系等問題。本文立足于當前建筑企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀，有針對性地分析了資金集中管理中應該重點關注的幾個問題，并對如何形成有效的對策進行探討。

關鍵詞：建筑企業(yè)；資金集中管理；風險管理

一、引言

建筑企業(yè)往往體量大、工期長、投入資金巨大，資金鏈的穩(wěn)定與活力就顯得格外重要。近年來，樓市下調(diào)，行業(yè)增速放緩，整個建筑行業(yè)的競爭越演越烈，企業(yè)融資難、融資成本大、資金緊張的問題日益突出。建筑企業(yè)要想取得長足的發(fā)展，首要需要解決的問題就是資金問題，如何增強資金的安全性，提高資金的使用效率，防控風險，是建筑企業(yè)需要花大力氣解決的。

二、建筑企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）建筑企業(yè)資金分散，利用效率低建筑企業(yè)規(guī)模不斷壯大，項目公司也越來越多，各分（子）公司的經(jīng)營地點和財務管理較為分散，這使得集團企業(yè)很難全面掌握成員企業(yè)的資金狀況，控制成員企業(yè)的資金運作行為存在難度。現(xiàn)在業(yè)主普遍要求單獨開戶，除結算賬戶外，根據(jù)政策的要求還要開立農(nóng)民工工資專戶。一般項目都存在不止一個賬戶，資金分散難以管理，資金的使用效率大打折扣。資金很難化零為整，流動資金的運行效率較低，這些都增加了企業(yè)集團資金管理的難度和風險。有些集團企業(yè)在推行資金集中管理的過程中只是規(guī)定了下屬單位按季度或年度將利潤紅利集中上繳，沒有達到賬戶日清月結的程度。

（二）建筑企業(yè)資金籌集集中程度及結構待優(yōu)化某些集團企業(yè)并沒采用將集團企業(yè)內(nèi)部各個公司的資金缺口整合集中到集團層面來統(tǒng)一布局籌集，而主要采取集團審批各下屬公司的籌資計劃，然后由各個下屬企業(yè)在批準的籌資額度內(nèi)自主選擇銀行，自行籌集資金。這樣一來融資需求總額被分散，分項資金需求小，無法在利率等條款上很好的與銀行博弈，資金成本無法得到相應的節(jié)約。一些集團企業(yè)雖然實行了統(tǒng)一籌資，但資金籌資計劃與實際存在脫節(jié)的現(xiàn)象。同時資金的集中，也意味著風險的集中，無形之中財務風險上移到了集團層面，這就要求集團在資金管理能力與風險管理水平上要有相應的把控能力。如果管理能力與風險不能匹配，就會影響整個集團的資產(chǎn)流動性和變現(xiàn)性，財務風險可能會不降反升。

（三）建筑企業(yè)資金調(diào)度力度受阻由于集團能夠管理并監(jiān)控由其集中管理的資金，下屬公司或控股公司將資金管理制度看做是對自身權利的一種約束，同時集團統(tǒng)一籌措銀行授信額度，統(tǒng)一進行融資，有可能對下屬公司資金融通的效率和靈活性造成影響。因為集團內(nèi)部的審批流轉環(huán)節(jié)較為繁瑣，當下屬公司面臨一個潛在收益很大的項目，但對資金需求比較緊迫的時候，就容易因為繁冗的審批流程而失去業(yè)務機會。

（四）建筑企業(yè)缺乏對資金流的全程監(jiān)控建筑企業(yè)自身規(guī)模不斷擴張，大部分已形成跨地區(qū)、多層級的集團企業(yè)。集團對各子（分）公司下屬項目部資金運作的管理和控制難度增加，資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段。有的企業(yè)事前不能科學合理的統(tǒng)籌安排資金、從而影響了經(jīng)濟效益的最大化；有的企業(yè)事中對資金的調(diào)撥監(jiān)督不力，導致過程中面臨著很大的風險；有的企業(yè)沒有完善的考核機制導致事后劃分不清責權利，從而造成了下屬企業(yè)積極性低迷、得過且過的情況。

三、建筑企業(yè)加強資金管理的對策建議

（一）建筑企業(yè)應以統(tǒng)一的資金結算為基礎，確保資金安全企業(yè)首先應實行“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”的管理思路，其次應盡可能地采用資金集中管理的管理模式。為保證下屬公司的資金能夠得到很好的控制，原則上下屬公司的所有資金都應當通過收入賬戶進行管理。其核心是集團總部部署各下屬公司的收入、支出，下屬公司作為一個成本中心，必要的成本支出由集團撥給。為保證“收支兩條線”的有效運行，下屬企業(yè)的資金在結算中心內(nèi)流動，各下屬企業(yè)應定期對賬戶進行清理，并由審計部、財務部、法務部等部門對賬戶清理進行核查，同時以資金集中管理為中心，集團企業(yè)應優(yōu)化資金管理及運作流程，控制和規(guī)范分散的資金。集團企業(yè)應因地制宜，充分結合自身生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的實際情況，充分分析集團企業(yè)現(xiàn)金流的特點和流動性狀況，從而制定出切實可行地具體實施細則。

（二）建筑企業(yè)應以全面預算管理為指導，加強預算控制集團企業(yè)在實行資金集中管理的過程中，應以全面預算管理為依據(jù)來匯總編制年度資金計劃，其內(nèi)容主要應包括流動資金計劃、投融資計劃、工程成本計劃、利潤計劃及財務收支計劃等。通過分級管理和過程控制，實行資金集中調(diào)度，專款專用，以收定支，有償使用。資金的籌集以資本經(jīng)營預算為主，集團企業(yè)的籌資規(guī)模應與制定的全面預算以及中長期的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，做出科學系統(tǒng)的安排，確保資金動態(tài)平衡，實行統(tǒng)一籌劃，集中管理。在籌集資金途徑的選擇上采用多種渠道的籌集方式，由于集團層面的集中籌資，往往資金量龐大，資金成本巨大，對市場利率更為敏感，集團企業(yè)需要關注市場利率的變化，以便相應的調(diào)整企業(yè)資本結構。另外，生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金也應一并納入預算管理中。根據(jù)資金的不同用途來調(diào)動分配。以資金管理監(jiān)控為核心，達到集中管理的目的。這樣的集中管理難免在靈活性上有所不足，所以企業(yè)要實時根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際情況、合理需要來調(diào)控成本，除了編制年度預算，還需要進一步的細化編制月度、季度預算，有實際需要的可以編制中長期滾動預算，在實現(xiàn)對資金全過程把控的同時，確保預算編制的可操作性、靈活性，

（三）建筑企業(yè)應建立財務管理治理機制首先，集團企業(yè)應當對建立資金集中管理體系、財務結算中心充分了解其優(yōu)勢所在，同時還要清楚地認識到推行過程中的困難所在，所以在推行的過程中要給予足夠的重視和大力支持。協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關系，最大限度減少相互之間的摩擦和沖突，發(fā)揮集團的整體功能，設計一套控制、協(xié)調(diào)、激勵和約束機制。成員企業(yè)之間的關系直接影響到集團企業(yè)資金集中管理的運作效率。下屬企業(yè)應該正確認識到資金集中管理不僅會提高資金使用效率，還降低了財務風險，這對于每一個下屬單位來說也是有益的。在考核激勵機制的建設中可適當考慮到成員企業(yè)分享集中利益的因素，提高其參與的積極性。比如對于存款較好，能維持存款余額水平的下屬企業(yè)，可以在年底時給予一定獎勵；在年終結算時根據(jù)集團的整體收益情況，將各下屬單位的存款量作為參數(shù)，進行進一步的分配。同時集團企業(yè)可以考慮建立類似于“應急通道”的機制，來解決下屬企業(yè)對緊急資金的需求，以此來配合資金集中管理模式，使其更好的發(fā)揮優(yōu)勢。通過種種措施有效地提高下屬企業(yè)的積極性，提高資金的使用效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（四）建筑企業(yè)應加強資金集中管控措施1.強化資金風控和內(nèi)控，建立資金的風險預警約束機制建立一套完善的資金內(nèi)部控制制度體系及資金風險預警體系，并確保得到嚴格執(zhí)行，做到?jīng)Q策、執(zhí)行與監(jiān)督的分離。集團企業(yè)在經(jīng)營過程中要動態(tài)地跟蹤資金流，實行全程監(jiān)督保障資金鏈的安全。集團企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅要防范由環(huán)境變化、決策失誤等經(jīng)營風險帶來的資金損失，同時還要警惕由于企業(yè)內(nèi)部資金管理不嚴，違規(guī)操作等管理風險造成的資金損失。企業(yè)要平衡經(jīng)營中資金的收益性和安全性，樹立理性的經(jīng)營理財觀念；同時集團企業(yè)應加強資金監(jiān)管，從嚴審批資金支付，指定資金用途；在制度建設上完善崗位責任制，明確權限和額度，提高資金整體的安全性，確保資金保值增值。2.建立完善資金管理平臺，加強對電子網(wǎng)上銀行的運用集團企業(yè)要完成資金集中管理的整個業(yè)務流程，就需要逐步完善資金集中管理平臺，集團企業(yè)根據(jù)自身的規(guī)模及特點設計相適應的管理模塊。如實現(xiàn)集團對外借款及集團內(nèi)分配借款等功能的融資管理模塊；實現(xiàn)對下屬企業(yè)上繳和下?lián)苜Y金的預算控制功能的資金預算管理模塊；實現(xiàn)集團、下屬企業(yè)之間資金的上繳和下?lián)芄δ艿馁Y金撥付管理模塊；實現(xiàn)下屬企業(yè)之間資金結算功能的內(nèi)部結算管理模塊等。集中管理實施較為完善的集團企業(yè)還可以建立CBS平臺（Cross-bankSolutionforCashManagement，即跨銀行企銀直聯(lián)現(xiàn)金管理平臺）。CBS平臺可以將企業(yè)的財務系統(tǒng)與網(wǎng)銀系統(tǒng)進行同步對接，確保財務系統(tǒng)與網(wǎng)銀系統(tǒng)信息的一致性。集團企業(yè)無需登錄網(wǎng)上銀行，在其已有的財務系統(tǒng)中就可以完成對自身以及下屬企業(yè)的銀行賬戶進行查詢、轉賬、資金歸集、信息下載等操作，大大提高了工作效率。集團企業(yè)還可以使用現(xiàn)代化信息技術通過網(wǎng)上銀行平臺，設置統(tǒng)一的資金賬戶，優(yōu)化資金預算、資金分析、資金結算等流程，這樣可以有效的把控下屬企業(yè)的資金，使更多的資金由集團企業(yè)統(tǒng)一籌集、管理、使用，有效避免整個企業(yè)集團的資金冗余情況，實現(xiàn)資金的有效控制。

四、結論

資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)生命力的體現(xiàn)。資金集中管理可以使資金得到合理優(yōu)化的配置，能夠促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，融資成本能夠得到很好的控制，有效地降低企業(yè)的資產(chǎn)負債率。同時資金集中管理能夠增強資金的安全性、流動性和收益性。一個優(yōu)化資金管理的體系，能提高資金使用的效益和質量，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長足穩(wěn)定地發(fā)展。

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作者：鄧露 單位：重慶市渝地資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司