新能源企業(yè)集團財務共享服務中心構建

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摘要：財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter，F(xiàn)SSC)是財務管理創(chuàng)新模式。通過財務共享服務中心的構建，可以整合公司系統(tǒng)財務資源，減少非增值作業(yè)及重復的財務活動，推動財務轉型，更好的聚焦公司財務戰(zhàn)略和管理會計的實施，提升財務價值創(chuàng)造能力。

關鍵詞：新能源企業(yè)集團；財務共享服務中心；價值創(chuàng)造

財務共享服務中心是一種集約、高效的財務管理方式。共享服務中心將處于不同地域大量、重復的會計核算及相關業(yè)務從基層企業(yè)中抽出來集中到一個新的自主組織單元，把傳統(tǒng)的會計記賬變成了“會計加工廠”。它能最大化的整合公司財務資源，發(fā)揮集約化優(yōu)勢，提高企業(yè)財務管控能力。通過財務共享服務中心的構建，可以解放一批優(yōu)秀的財務人員，更好的聚焦財務價值創(chuàng)造，從而提升公司在預算管理及績效評價、財務分析、資金運作、決策支持等領域的財務管理水平，使財務由被動服務轉變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造價值。

一、新能源企業(yè)集團建立財務共享服務中心的優(yōu)勢

新能源企業(yè)集團具有項目公司數(shù)量眾多、分布區(qū)域廣、業(yè)務同質性強的特點，非常適合搭建財務共享服務中心。目前，新能源行業(yè)中的標桿企業(yè)龍源電力、協(xié)鑫集團等都建立了財務共享中心，起到了很好的示范作用。一般而言，財務共享服務中心是在加強財務管控、提升財務工作效率和實現(xiàn)業(yè)財一體化等因素驅動下應運而生。通過研究分析，新能源企業(yè)集團搭建財務共享服務中心具有以下幾項先進性：

(一)降低成本，提高效率

新能源企業(yè)集團往往具有投資金額大，地域分布廣的特點。通過搭建財務共享服務中心，可以集中處理全國乃至全球分散的經(jīng)濟業(yè)務事項。通過消除中間過程的非增值作業(yè)及多余和重復的流程節(jié)點，將業(yè)務細化、流程標準化、操作簡單化，通過流水線式的作業(yè)處理，使財務人員在短時間內成為“熟練工”，業(yè)務處理效率的提高直接降低人工成本和管理成本。通過銀企直聯(lián)、資金集中支付、報表實時生成、預算自動控制等方式提升信息系統(tǒng)的自動化程度，提高財務工作質量和效率。

(二)統(tǒng)一規(guī)范，有利于對標和財務管控

在以往的管理模式中，由于信息層層傳遞導致對政策、制度執(zhí)行上產(chǎn)生誤差，或者各公司對相近業(yè)務的會計判斷不同，各子分公司之間在經(jīng)濟業(yè)務的處理方過程中會產(chǎn)生細微偏差，導致賬務處理也會有所不同，進而影響財務數(shù)據(jù)的對比分析，不利于企業(yè)之間的對標工作和效益評價。通過搭建財務共享服務中心，統(tǒng)一標準流程，全面規(guī)范財務人員行為方式，提高財務數(shù)據(jù)的真實、準確，可比。與此同時，通過將系統(tǒng)業(yè)務范圍內的財務人員集中辦公，可以顯著減少公司領導、業(yè)務部門對財務人員施加影響。而且由于業(yè)務流程細化，內控約束加強，直接降低了舞弊風險。

(三)整合財務資源，有利于推動財務轉型

財務共享服務中心模式實質上是扁平化的管理模式，新能源企業(yè)集團可以利用財務共享服務中心數(shù)據(jù)集成功能，更加高效、快捷地傳遞各種財務信息以及其他與財務決策有關的信息。同時，大量高級財務人員從日常繁瑣工作中解脫出來，更加專注于與企業(yè)財務戰(zhàn)略和管理會計實施，提升財務價值創(chuàng)造能力。

二、新能源企業(yè)集團財務共享服務中心模式設計

近些年，隨著現(xiàn)代企業(yè)治理結構的日益規(guī)范，大部分新能源企業(yè)集團已經(jīng)在集團層面實現(xiàn)會計核算與財務流程的統(tǒng)一，同時相關業(yè)務部門也都基本完成ERP系統(tǒng)的配置，這些都為新能源企業(yè)集團構建財務共享服務模式奠定了基礎。搭建何種財務共享服務中心模式，如何定位總部財務部、共享財務、子分公司財務部之間的關系和職責，是實施財務共享服務中心的關鍵所在。總體設計原則：各子分公司不因財務共享服務中心的建立而改變原本的經(jīng)營管理權力和責任，需對經(jīng)濟業(yè)務的真實性、合理性以及各類活動的結果負責，即：各子分公司對本單位的資源管理、業(yè)務管理權限不變，同時業(yè)務的真實性、合理性、合法性以及稅收、審計、內部控制、風險管理等的權力和責任不變。建立財務共享中心之后將整體財務職能劃分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三個層面。

(一)戰(zhàn)略財務

集團本部財務部定位是戰(zhàn)略財務。戰(zhàn)略財務服務于公司戰(zhàn)略決策支持，行使參謀中樞的職能，在集團總部層面參與公司經(jīng)營管理并提供公司戰(zhàn)略決策支持，負責財務戰(zhàn)略的推進和落實。戰(zhàn)略財務原基礎核算、資金結算、單體報表編制等職能轉移到財務共享服務中心。將戰(zhàn)略財務職能劃分為本部機關管理職能和本部財務管理職能。針對本部財務管理職能，本部財務負責制訂整體財務相關制度、經(jīng)營計劃與預算管控、投融資管理、稅務政策與籌劃、風險管理、稽核檢查等職能。戰(zhàn)略財務增設公司經(jīng)營分析崗，負責對接下級業(yè)務單位業(yè)務財務，統(tǒng)領業(yè)務財務進行決策支持、財務分析工作，支撐業(yè)務財務轉型。

(二)業(yè)務財務

各分子公司財務部定位是為業(yè)務部門提供財務支持的業(yè)務財務。業(yè)務財務擔任業(yè)務單位合作伙伴的角色，充分利用深入一線的優(yōu)勢，推動公司財務戰(zhàn)略在業(yè)務單位落地實施。業(yè)務財務的主要工作分為基礎財務管理和為成員單位提供經(jīng)營決策支持服務。業(yè)務財務原基礎核算、資金結算、基礎稅務工作、單體報表編制職能轉移到財務共享服務中心。保留業(yè)務財務原有資產(chǎn)管理、資金管理、預算管理、稅務籌劃、成本管理、往來管理、財務分析等職能。增設為業(yè)務單位提供運營支持、統(tǒng)計分析、資源配置等職能。以及為財務共享服務中心提供會計核算接口支持和信息溝通職能，例如：初審掃描、單據(jù)輔助填報和反饋溝通職能。

(三)共享財務

共享財務是提供統(tǒng)一標準的流程和系統(tǒng)，支持財務組織實現(xiàn)財務核算集中化、財務管理專業(yè)化、財務業(yè)務一體化。財務共享服務中心負責為本部及納入共享服務中心的分子公司提供集中的會計核算、資金結算、單體報表編制、基礎稅務工作、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)支持、培訓支持等工作。財務共享服務中心需按照會計準則、公司相關財務制度要求履行職責，保證公司財務信息的規(guī)范性、準確性、時效性。通過厘清集團公司財務資源和分工，可以形成戰(zhàn)略財務-共享財務-業(yè)務財務的新財務管理體系。戰(zhàn)略財務對制定的財務政策、制度、財務管控流程負責；業(yè)務財務對業(yè)務真實性、合理性，稅收責任和審計責任負責；共享財務對核算的規(guī)范性、準確性和時效性負責，并對資金支付環(huán)節(jié)負責。

三、如何構建財務共享服務中心

財務共享服務中心項目建設以“五統(tǒng)一”、“七平臺”為抓手，采用分階段推進、抓試點落實的工作方式，穩(wěn)步推進。

(一)以五統(tǒng)一為起點，奠定基礎

首先，針對各分子公司各自建賬、科目使用及賬務處理規(guī)則不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，在全面實施財務共享服務中心建設之前，要全面梳理科目體系。在此基礎上，系統(tǒng)性梳理業(yè)務及流程，盤點現(xiàn)有業(yè)務財務表單，整理財務各方面的制度辦法及細則。通過上述梳理工作，對科目體系、核算手冊進行修改，統(tǒng)一核算基礎；對流程進行優(yōu)化再造，統(tǒng)一處理流程；對財務表單進行整合，統(tǒng)一表單格式；對同質化業(yè)務和事項組織專人研究分類，統(tǒng)一會計處理；對會計核算、資金支付、預算評價考核等進行規(guī)范，統(tǒng)一標準。

(二)以七大平臺建設為落腳點，創(chuàng)新財務管理模式

新能源企業(yè)集團財務共享服務中心建設的最終目標是搭建完整的數(shù)據(jù)匯聚、分析、管理平臺，為公司戰(zhàn)略落地管理會計提升提供系統(tǒng)支持。為此，需要搭建七大數(shù)據(jù)平臺：全面對接辦公系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財對接，形成相關系統(tǒng)之間的無縫集成，構建財務業(yè)務一體化平臺；在業(yè)財對接的基礎上，通過ERP系統(tǒng)對同質業(yè)務的集中、標準化處理，實現(xiàn)賬務及財務報表處理的標準化、自動化，形成統(tǒng)一核算及報表平臺；對業(yè)務系統(tǒng)二次開發(fā)，打造意向、立項、簽訂合同、項目投放、項目后評價的全生命周期管理，實現(xiàn)項目儲備、資金預算、資金計劃的全過程管理；對接全面預算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務預算(計劃)驅動財務預算(計劃)自動化、標準化、過程化的預算管理平臺；在業(yè)務計劃驅動財務計劃的基礎上，通過與預算管理系統(tǒng)、資金調度中心對接等手段，統(tǒng)一管理所屬各子分公司的賬戶、授信、資金計劃、統(tǒng)一結算、偏離度評價等，搭建統(tǒng)籌管理企業(yè)集團整體流動性管理、投融資的資金管理平臺；借助業(yè)財一體化平臺，對接稅務開票及認證系統(tǒng)實現(xiàn)自動認證抵扣、自動開票、自動生成納稅申報表等基礎功能，開發(fā)具備新能源企業(yè)集團整體稅負測算及籌劃功能的稅務管理平臺；通過原始憑據(jù)及財務憑證的全部在線儲存管理搭建電子檔案平臺；借助上述六大平臺，打造集合生產(chǎn)數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)倉庫，建立涵蓋績效評價分析、預算執(zhí)行分析、盈利能力分析等內容的數(shù)據(jù)中心，通過靈活配置、自由組合生成專業(yè)靈活的分析模型，打造給公司經(jīng)營決策提供有力支撐的大數(shù)據(jù)運用平臺。

(三)抓試點落實，先易后難，分階段分模塊推進

財務共享服務中心建設采用抓試點落實、分階段推進的工作方式。首先選取財務管理基礎、信息化建設基礎相對較好的區(qū)域公司作為試點，積累實施經(jīng)驗。率先進行會計核算模塊的設計開發(fā)，試運行通過后再推廣到整個板塊；同時采用分模塊、分階段陸續(xù)上線的方式，倒排日程表，確定上線進度。

四、財務共享服務中心構建過程要注意哪些問題

(一)需要總部牽頭，公司各級領導高度重視

財務共享服務建設是一個系統(tǒng)性工作，需要對現(xiàn)有的財務組織管理形式進行調整和改變，但是由于企業(yè)內部存在的利益關系千絲萬縷，這樣的組織變革難免會觸及部分內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合和總部領導的全力支持。也特別需要各級單位分管財務領導親自推進，如果沒有各級單位分管財務領導擔任共享服務中心建設小組相應職務，推動的難度非常大。一是財務共享服務中心的建設涉及各個單位的幾乎所有部門，還涉及各單位財務政策的統(tǒng)一、審批流程的統(tǒng)一、業(yè)務流程的再造、內部職能的重新劃分等。二是財務共享服務中心建設涉及眾多的系統(tǒng)對接，接口開發(fā)的采購、開發(fā)的銜接等。這些都需要各單位主要領導、總會計師重視督辦。

(二)前期準備工作要充分

凡事預則立，不預則廢，財務共享服務中心建設需要充分的前期準備，加強宣貫，精準定位、明確邊界、確定需求。對系統(tǒng)內外財務共享服務中心開展廣泛調研，掌握各個共享服務中心的優(yōu)劣及經(jīng)驗，確定建設的邊界和定位。借助實施顧問或外部咨詢機構的力量，梳理各單位的業(yè)務分類、會計核算、資金支付、制度流程、財務及業(yè)務表單和人員結構，摸清自身家底，結合業(yè)務發(fā)展方向，優(yōu)化改進統(tǒng)一表單、政策、流程，規(guī)范會計核算。

(三)過程控制要嚴格

在建設過程中需要制定詳細的實施計劃，協(xié)調好與各接口對接時間，倒排各外部接口開發(fā)進度和共享服務開發(fā)進度，確保各參與方在關鍵節(jié)點能夠順利完成并上線。在過程控制中，與各系統(tǒng)接口開發(fā)商和共享服務實施方的周會制度可以較好的解決協(xié)調各方的開發(fā)進度。財

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作者：周廣紅 單位：國華能源投資有限公司