國有企業(yè)財務(wù)共享探討3篇
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引言
去中心化實現(xiàn)共贏共享是當(dāng)代互聯(lián)網(wǎng)時代的主要特征，這也是大型國有企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方向，財務(wù)共享中心將企業(yè)內(nèi)部重復(fù)的事務(wù)性工作集中統(tǒng)籌處理，將各職能部門作為客戶為其提供專業(yè)的財務(wù)服務(wù)，這種新型的財務(wù)管理模式將有助于企業(yè)降低管理成本、提高運(yùn)作效率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的一體化發(fā)展，最大化的發(fā)掘企業(yè)發(fā)展中新的效益增長點(diǎn)與無效的成本點(diǎn)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理優(yōu)化配置。
一、國有企業(yè)財務(wù)共享中心內(nèi)涵
從本質(zhì)上來說，財務(wù)共享中心的職能不但包含了財務(wù)管理與核算，還兼具了企業(yè)信息資源數(shù)據(jù)庫的功能，實現(xiàn)企業(yè)形成統(tǒng)籌管理的模式。財務(wù)共享中心不是單一的會計核算方式，還要實現(xiàn)企業(yè)的集中核算以實現(xiàn)降本增效的目標(biāo)，另外，還要從國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建與之相匹配的運(yùn)作流程、標(biāo)準(zhǔn)、體系與模式。除了要向企業(yè)管理層提供專業(yè)化服務(wù)，還要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理的理念，以滿足所服務(wù)客戶的需求為中心，將自身定位由財務(wù)事物處理者向財務(wù)服務(wù)供應(yīng)者的角色轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)財務(wù)共享中心是一種財務(wù)管理模式上的創(chuàng)新，將以往分散的財務(wù)職能與功能有機(jī)統(tǒng)一起來，是對企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置與重新整合，這種新模式的構(gòu)建實現(xiàn)了國有企業(yè)內(nèi)部各分支組織間的信息共享。財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)涵蓋了基于財務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)戰(zhàn)略決策、財務(wù)各類報表、財務(wù)管理與會計核算以及日常的資金管理、費(fèi)用報銷等，因此國有企業(yè)財務(wù)共享中心的運(yùn)營目標(biāo)應(yīng)保持與企業(yè)運(yùn)營及發(fā)展規(guī)劃的高度一致，通過將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解到共享中心，并具體化、目標(biāo)化，進(jìn)而融入到中心日常的運(yùn)作與管理中，有效的強(qiáng)化了國有企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量，更提升了企業(yè)的管理水平與效率。
二、財務(wù)共享中心在國有企業(yè)中的運(yùn)行現(xiàn)狀
（一）財務(wù)共享中心流程再造問題
財務(wù)流程上的監(jiān)管在共享中心構(gòu)建成立后將更加嚴(yán)格，流程的審批上也更具規(guī)范性，但由于國有企業(yè)下各分支組織間的差異，導(dǎo)致管理模式、流程上的不同，加之財務(wù)共享中心流程再造后不可避免的將涉及到權(quán)限與職責(zé)的調(diào)整，這也使流程的重塑遇到阻礙。同時，企業(yè)財務(wù)共享中心的運(yùn)作模式一旦被確定下來，便需要將原有的組織結(jié)構(gòu)與相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，但共享模式組成架構(gòu)相對更加精簡，從傳統(tǒng)的財務(wù)管理角度來說，總賬以及應(yīng)收應(yīng)付等基礎(chǔ)項目是其主要構(gòu)成，但在共享模式下需要進(jìn)一步體現(xiàn)出財務(wù)管理的扁平化特性。另外，當(dāng)前部分大型國有企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)繁雜，在設(shè)計財務(wù)共享中心時并未充分做到有效整合，致使后期核心的業(yè)務(wù)與內(nèi)部管理系統(tǒng)之間無法完善的實現(xiàn)對接與共享，這種系統(tǒng)之間的割裂也在很大程度上影響了共享中心的運(yùn)作與管理的效率。
（二）稅務(wù)籌劃工作難度與風(fēng)險加大
企業(yè)納稅籌劃工作與財務(wù)管理密切相關(guān)，從工作內(nèi)容來說納稅申報是財務(wù)工作中的一項重要事務(wù)，如稅務(wù)稽核與籌劃。在傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理中，國有企業(yè)下屬各分支組織稅務(wù)工作在所屬地區(qū)稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行申報繳納，但在構(gòu)建了財務(wù)共享中心后，各分支組織的財務(wù)工作統(tǒng)一統(tǒng)籌處理，將原來分散在不同地區(qū)的稅務(wù)工作轉(zhuǎn)移到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心來集中處理。由此企業(yè)整體的稅收稽核工作難度與規(guī)模也隨之?dāng)U大，極易造成納稅籌劃差異與操作流程不合規(guī)的現(xiàn)象發(fā)生。
（三）財務(wù)人員面臨工作內(nèi)容與運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型
國有企業(yè)在執(zhí)行共享模式的財務(wù)管理后，原有的財會崗位工作人員的崗位及工作人員都發(fā)生的調(diào)整，主要表現(xiàn)在財務(wù)工作分工、職能轉(zhuǎn)型、相應(yīng)的績效考核等。其中財務(wù)工作人員的職能轉(zhuǎn)型是構(gòu)建財務(wù)共享中心建設(shè)的基礎(chǔ)要求，為了更好的在新的崗位上適應(yīng)新環(huán)境、新工作內(nèi)容，就必須針對性的開展崗前技術(shù)培訓(xùn)以及服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變。從當(dāng)前企業(yè)財務(wù)共享中心工作崗位的種類上看，可以分為塊狀與點(diǎn)狀，這兩種不同類型的崗位具有鮮明的差異。點(diǎn)狀工作崗位上工作人員只負(fù)責(zé)單一的工作內(nèi)容，長期性的進(jìn)行大量重復(fù)性的勞動，使得這個崗位上的財務(wù)人員難以接觸到全面、完整的財務(wù)相關(guān)的知識與會計流程，久而久之不但容易形成職業(yè)疲勞感，還將導(dǎo)致員工學(xué)習(xí)力下降脫離于企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)之外。
三、財務(wù)共享服務(wù)中心的完善途徑
（一）企業(yè)財務(wù)共享中心流程優(yōu)化
流程再造是國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)中重要的組成內(nèi)容，通過對新業(yè)務(wù)流程的重塑與規(guī)范化，可以有效的增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)作效率與業(yè)務(wù)水平，必須給予重點(diǎn)關(guān)注。從企業(yè)自身的角度來說，財務(wù)管理涉及較為廣泛且流程環(huán)節(jié)復(fù)雜，相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的處理上存在一定的繁瑣性，經(jīng)過流程優(yōu)化后的財務(wù)管理可以防范在相關(guān)工作開展過程中產(chǎn)生誤差，為企業(yè)財務(wù)工作的有序、高效開展提供保障。與此同時，針對國有企業(yè)財務(wù)管理的要求與流程需要，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，給予現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化體系上實施新的會計準(zhǔn)則，為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)專業(yè)服務(wù)。另外，在對傳統(tǒng)的財務(wù)制度規(guī)范開展梳理與整合過程中，要確保能夠符合財務(wù)共享中心建設(shè)的要求，對不同的分支組織進(jìn)行分類管理，抓住其中不同業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)開展優(yōu)化與調(diào)整，保障國有企業(yè)財務(wù)管理平穩(wěn)過渡到共享中心模式。
（二）積極推動國有企業(yè)財稅一體化建設(shè)
作為一種新興的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享中心通過打造標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的財務(wù)專業(yè)服務(wù)，為企業(yè)提高運(yùn)營效率、經(jīng)濟(jì)效益，降低管理成本提供了新動力，在較大程度上解決了以往大型國有企業(yè)在快速擴(kuò)張過程中造成的通病。然而共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運(yùn)維是一項復(fù)雜且涉及面廣泛的系統(tǒng)工程，涵蓋過往財務(wù)管理中不同的區(qū)域、多樣化的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、不同屬地稅收政策的差異等內(nèi)容，因此為了最大化的規(guī)避財務(wù)共享中心模式下企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險，就要將中心所在地的稅務(wù)及籌劃工作納入到共享服務(wù)體系建設(shè)中，深入研究中心屬地稅務(wù)政策，充分利用各種稅收優(yōu)惠政策開展籌劃工作，一方面為企業(yè)節(jié)約管理成本，另一方面通過集成式的財務(wù)管理統(tǒng)一企業(yè)稅務(wù)工作，提高籌劃水平，切實實現(xiàn)國有企業(yè)財稅一體化。
（三）扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，加快人員轉(zhuǎn)型
國有企業(yè)內(nèi)部及其下屬分支組織在財務(wù)共享中心構(gòu)建完成后將面臨權(quán)限與職責(zé)的重新劃分，尤其是財務(wù)崗位與職能將發(fā)生重大變化，這也對財務(wù)工作人員的專業(yè)技能與綜合素質(zhì)提出了更高的要求，只有掌握了與共享中心新崗位相匹配的技能才能更好的適應(yīng)新環(huán)境新的工作內(nèi)容。由此，企業(yè)財務(wù)人員要積極扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，由以往財務(wù)核算為主要工作內(nèi)容向業(yè)務(wù)型及服務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)變。根據(jù)共享中心建設(shè)與崗位要求制定針對性的崗前培訓(xùn)，熟悉財務(wù)新流程、新規(guī)范與新技能，并組織開展業(yè)務(wù)能力綜合考評，促進(jìn)財務(wù)人員更好的投入到共享中心的日常運(yùn)作中。
（四）加快專業(yè)人才的培養(yǎng)，打造人才團(tuán)隊
財務(wù)共享中心的高效運(yùn)作離不開人才的支持，尤其在科技與經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的當(dāng)前，需要大量的專業(yè)人才維持共享中心的運(yùn)轉(zhuǎn)，這就需要中心財務(wù)人員始終保持持續(xù)學(xué)習(xí)與提升自我的狀態(tài)，用最新的專業(yè)知識與管理技能來充實自我。另外，作為企業(yè)財務(wù)專業(yè)服務(wù)的提供者，中心財務(wù)人員還要具備一定的戰(zhàn)略發(fā)展視野，針對中心不同時期的發(fā)展需要提供合理的優(yōu)化建議、洞察工作中的不足加以完善，為國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供專業(yè)意見，使企業(yè)在運(yùn)營過程中創(chuàng)造更加豐富的效益與價值。
四、結(jié)語
在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)信息與大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷驅(qū)動之下，大型國有企業(yè)建立自身的財務(wù)共享中心是一場不可缺席的管理改革。企業(yè)應(yīng)該緊緊抓住這次基于科技發(fā)展的重大機(jī)遇，從自身實際情況與需求出發(fā)，構(gòu)建功能健全、運(yùn)作高效的財務(wù)共享中心，通過將繁雜的財務(wù)工作在統(tǒng)一的平臺上處理、集中控制，為國有企業(yè)運(yùn)作過程中各個業(yè)務(wù)模塊提供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的服務(wù)，切實提高國有企業(yè)財務(wù)管理效能，防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。與此同時，財務(wù)共享中心還將引領(lǐng)國有企業(yè)穩(wěn)定有序的開展經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)綜合實力與市場競爭力的提升，推動企業(yè)步入新的上升通道。財
作者:王陽崇 單位:山東豪沃汽車金融有限公司
國有企業(yè)財務(wù)共享篇2
步入信息化時代，伴隨著企業(yè)集團(tuán)化、全球化、精益化管理的需求，承載著財務(wù)變革轉(zhuǎn)型的財務(wù)共享服務(wù)中心，成為了集團(tuán)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。國外歐美企業(yè)先行一步，國內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服中心的發(fā)展則相對較晚，但目前也在如火如荼的進(jìn)行中。國有企業(yè)更應(yīng)該在快速變革的環(huán)境下整合資源、積極推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。
一、財務(wù)共享服務(wù)中心的概念
財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter,簡稱FSSC）是借助信息技術(shù)，整合企業(yè)內(nèi)部的各項管理工作，將具有標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)實現(xiàn)統(tǒng)一管理，以降低財務(wù)管理成本和提高管理效率為目標(biāo)，實現(xiàn)專業(yè)化的財務(wù)管控。簡要說，財務(wù)共享服務(wù)將集團(tuán)內(nèi)部各分子公司的工作進(jìn)行梳理，將其中附加值較低的財務(wù)核算等工作從各分支機(jī)構(gòu)剝離，并通過業(yè)務(wù)流程再造將相關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)一到集團(tuán)總部進(jìn)行處理，從而提高管理效率。
二、國有企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建意義
（一）倒逼業(yè)務(wù)流程規(guī)范、增強(qiáng)會計基礎(chǔ)水平、規(guī)范核算并提升會計信息質(zhì)量
國有企業(yè)在上線財務(wù)共享服務(wù)中心的前期，通常都會按照財務(wù)共享服務(wù)中心的要求，完成各單位業(yè)務(wù)流程規(guī)范化推進(jìn)、主數(shù)據(jù)治理及代碼規(guī)則的統(tǒng)一，包括財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)平臺、語言規(guī)則、業(yè)務(wù)規(guī)范的統(tǒng)一。
（二）可促進(jìn)國有企業(yè)財務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、提升財務(wù)運(yùn)行效率
隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)設(shè)立了眾多分子公司，較多的分子公司存在管理層級過多、管理難度大等問題。主要原因是部分集團(tuán)的成員單位較多，管理層級復(fù)雜，難以進(jìn)行統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的管理，財務(wù)管理的有效性還有待提高。財務(wù)共享中心的建立，能夠提高國有企業(yè)對各分子公司財務(wù)管控的力度，確保各項財務(wù)信息和預(yù)算管理具有準(zhǔn)確性，實現(xiàn)對各分子公司的全面管控，改進(jìn)集團(tuán)整體管理水平。通過同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合、分工優(yōu)化并再造流程標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮共享規(guī)模效應(yīng)，可不斷提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，可使業(yè)務(wù)處理時效與系統(tǒng)機(jī)制化率大幅提升。
（三）可整合釋放財務(wù)資源、節(jié)約人力成本、增加對業(yè)務(wù)財務(wù)及戰(zhàn)略財務(wù)的支持
財務(wù)共享中心使原先眾多的財務(wù)人員，只需要一部分進(jìn)行核算業(yè)務(wù)的處理，可以顯著節(jié)約人力成本；而釋放出來的那一部分財務(wù)人員，可以更多地支撐業(yè)務(wù)財務(wù)工作如稅務(wù)申報、預(yù)算編制、資金預(yù)測、財務(wù)分析、資產(chǎn)管理、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)部門對接、審計及銀行對接等工作，工作能力優(yōu)秀卓越者則可以支撐戰(zhàn)略財務(wù)，如資金決策、預(yù)算管理、財務(wù)組織架構(gòu)管理等工作，層次分明、揚(yáng)長避短的分工最終有利于提高員工和外部客戶的滿意度。
（四）可增強(qiáng)國有企業(yè)的集團(tuán)控制
力和風(fēng)險防控能力、促進(jìn)財務(wù)決策落實。通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理與統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺，推進(jìn)全集團(tuán)數(shù)據(jù)集成和信息透明化，強(qiáng)化集團(tuán)控制力，實現(xiàn)集團(tuán)對各級分子公司財務(wù)通用業(yè)務(wù)的集中管控，能有效控制集團(tuán)整體運(yùn)營風(fēng)險。通過集團(tuán)內(nèi)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)共享，分析效率顯著提高，在提升集團(tuán)的經(jīng)營分析、決策支持、橫向管理等方面可提供有效支撐。
三、國有企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與優(yōu)化措施
（一）組建專業(yè)人才隊伍
在項目立項獲批后，需要組建項目組。利用規(guī)劃設(shè)計階段的人員需求計劃，需要首先從各個部門完成人員調(diào)配工作。結(jié)合企業(yè)財務(wù)共享中心管理體系下的管理要求預(yù)測人力資源需求，企業(yè)可通過內(nèi)部調(diào)動和社會招聘實現(xiàn)人員組織配置。組建專業(yè)人才隊伍的過程中，需要關(guān)注以下關(guān)鍵因素：納入共享中心人員的學(xué)習(xí)能力、基本素質(zhì)適應(yīng)轉(zhuǎn)型后崗位的職責(zé)要求；財務(wù)共享中心應(yīng)形成科學(xué)的人才梯度和人力資源結(jié)構(gòu)；避免人員招聘不足或招聘后快速離職；明確共享中心各崗位的人才標(biāo)準(zhǔn)，作為新進(jìn)人員的衡量尺度。
（二）優(yōu)化調(diào)整國有企業(yè)組織架構(gòu)
國有集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)中心，在組織架構(gòu)上最明顯的變化，就是新增一個部門或利潤中心，也即財務(wù)共享服務(wù)中心。同時，各成員單位核算人員減少，向財務(wù)共享服務(wù)中心集中。從集團(tuán)整體財務(wù)架構(gòu)看，財務(wù)共享服務(wù)中心處于承上啟下的中間層位置。如圖所示，財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也并不僅僅是簡單的人員調(diào)動與歸置。作為一個新興的組織形式，需要考慮財務(wù)共享服務(wù)中心和企業(yè)其他財務(wù)組織之間在職能分工、組織架構(gòu)中的位置和匯報關(guān)系。財務(wù)共享中心內(nèi)部的組織架構(gòu)，明確了各崗位的具體管理要求，優(yōu)化了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的職能，使各項工作更加協(xié)調(diào)。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其組織策略隨之不同。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立初期，大多是以成本節(jié)約為主要目標(biāo)，組織內(nèi)部設(shè)計會強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和流程化特點(diǎn)，最大程度發(fā)揮共享中心的效率，降低業(yè)務(wù)處理成本。隨著組織成熟度的提升，財務(wù)共享中心可通過不斷的變革與升級，成為企業(yè)的利潤中心，內(nèi)部組織將更為豐富，產(chǎn)生更多的專業(yè)化小組，最終成為一個綜合性業(yè)務(wù)服務(wù)中心。
（三）重視信息系統(tǒng)的規(guī)劃建設(shè)
財務(wù)從本質(zhì)上來說，就是搜集、存儲、加工財務(wù)數(shù)據(jù)，提供財務(wù)信息的一整套系統(tǒng)，信息技術(shù)及系統(tǒng)是現(xiàn)代財務(wù)得以發(fā)展不可或缺的基石。在集團(tuán)企業(yè)的整體信息系統(tǒng)中，財務(wù)信息系統(tǒng)占有十分重要的地位，但是并不能孤立地上線純財務(wù)系統(tǒng)，否則脫離業(yè)務(wù)實際將難87COMMERCIALWAYDISCUSS｜論道以保障會計信息質(zhì)量的可靠性，進(jìn)而影響到管理層做出合理正確的決策。
1.國有企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的整體框架
首先，是業(yè)務(wù)層面的系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)層面的系統(tǒng)是為了做到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這也是財務(wù)信息系統(tǒng)成功運(yùn)行的前提和基礎(chǔ)。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化主要通過5個方面的系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)和財務(wù)關(guān)聯(lián)起來，這5個方面的系統(tǒng)分別是ERP企業(yè)資源管理計劃系統(tǒng)、SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、PLM產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)、HR人力資源管理系統(tǒng)。其次，是核算層面的財務(wù)系統(tǒng)。在上述5個業(yè)務(wù)層面的信息系統(tǒng)存儲、轉(zhuǎn)換、傳遞各類業(yè)務(wù)信息的基礎(chǔ)上，各類經(jīng)過加工的業(yè)務(wù)信息會進(jìn)入到核算層面的支持系統(tǒng)，主要包括財務(wù)核算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)（各類采購、銷售、其他類的合同）、發(fā)票管理系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、稅務(wù)管理等系統(tǒng)。最后，是管理層層面的決策支持系統(tǒng)。核算層面的系統(tǒng)經(jīng)過對所有數(shù)據(jù)的加工后，會輸出財務(wù)口徑的各類數(shù)據(jù)，以便于管理層取得績效管理、成本管理、預(yù)算管理、內(nèi)部風(fēng)險控制方面的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，最終做出正確合理的決策。
2.財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)構(gòu)成
財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了對集團(tuán)內(nèi)部各項數(shù)據(jù)的集成管理與統(tǒng)一管控，核心系統(tǒng)主要包括：針對員工的商旅系統(tǒng)、辦公采購系統(tǒng)、費(fèi)用報銷系統(tǒng)；針對供應(yīng)商的采購合同系統(tǒng)、進(jìn)項專票系統(tǒng)；針對客戶的銷售合同系統(tǒng)、銷項開票系統(tǒng)；針對研發(fā)、生產(chǎn)、加工、倉儲過程的ERP系統(tǒng)；針對資金的資金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)；針對稅務(wù)的稅務(wù)管理系統(tǒng)。這些系統(tǒng)共同組成網(wǎng)上報賬系統(tǒng)，協(xié)同電子影像系統(tǒng)，支撐起會計核算系統(tǒng)，進(jìn)一步支撐合并報表系統(tǒng)、信息披露系統(tǒng)，最終輸出最基礎(chǔ)、最全面的會計數(shù)據(jù)。國有企業(yè)中，除一部分深入市場化競爭企業(yè)（如華潤集團(tuán)）的信息系統(tǒng)建設(shè)成熟運(yùn)行之外，另一部分未完全深入市場競爭的企業(yè)，財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)尚有很大提升空間，例如信息部門人員編制較少、集成各部門業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)較少等。
（四）規(guī)范業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
實施財務(wù)共享服務(wù)中心，一個非常重要的前提和特征，就是對涉及到的財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。對于國有企業(yè)來說，其本身各項業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程是比較規(guī)范的，只需要因應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心實施上線的要求做一些重新分類與整合，在流程方面具備較好的基礎(chǔ)。國有企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心最經(jīng)常涉及到的流程包括九大流程，以及對應(yīng)的37個子流程，分別是：總賬到報表流程（關(guān)聯(lián)往來、薪酬核算、月結(jié)關(guān)賬、報表編制）、資金管理流程（資金支付、資金收款、資金調(diào)撥、銀行對賬、賬戶管理）、稅務(wù)管理流程（發(fā)票認(rèn)證、發(fā)票開具、納稅申報）、檔案管理流程（單據(jù)提交及掃描、單據(jù)退回及補(bǔ)制、會計檔案歸檔、會計檔案借閱）等。國有企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心時，應(yīng)逐項將這37個流程梳理清楚，在各部門間達(dá)成共識。
（五）實施財務(wù)共享服務(wù)中心的其他關(guān)鍵點(diǎn)
國有企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)中心，除以上四點(diǎn)講到的人員、組織架構(gòu)、財務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程要做好相關(guān)工作之外，還有幾個方面也應(yīng)該予以特別的重視：做好定位與頂層設(shè)計。要明確財務(wù)共享服務(wù)的核心功能不是業(yè)務(wù)財務(wù)，更不是戰(zhàn)略財務(wù)，而是核算財務(wù)。另外某一國有企業(yè)若要實施財務(wù)共享服務(wù)，也要明確定位是全球共享中心、區(qū)域共享中心、還是專長中心，不能盲目的做大做全。做好各方面工作的有機(jī)整合。包括戰(zhàn)略定位、人員、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等五大方面的工作，不能是簡單的相加，而應(yīng)該是因果、牽制、推導(dǎo)、產(chǎn)出的完整有機(jī)結(jié)合。形成具體的實施計劃。項目立項后，需要做好選址工作、明確試點(diǎn)單位、分階段推廣計劃。做好組織人員、流程規(guī)范、信息系統(tǒng)、培訓(xùn)與溝通、試運(yùn)行等各階段的時間計劃和資源保障，明確項目的總體負(fù)責(zé)人以及各細(xì)分模塊的責(zé)任人，形成完善合理的項目獎勵機(jī)制與糾錯機(jī)制。
（六）財務(wù)共享服務(wù)中心的持續(xù)優(yōu)化
國有企業(yè)只要企業(yè)業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，就決定了財務(wù)共享服務(wù)中心是一個動態(tài)前進(jìn)的組織，不能像傳統(tǒng)的財務(wù)管理部那樣一成不變。財務(wù)共享服務(wù)中心在獨(dú)立運(yùn)行后，也要優(yōu)化自身的管理運(yùn)營體系，只有在信息系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化、績效管理、服務(wù)管理、目標(biāo)管理各方面持續(xù)改進(jìn)，才能最大限度地發(fā)揮功能、創(chuàng)造價值。88論道｜COMMERCIALWAYDISCUSS其中的績效管理，要從組織績效和人員績效兩個方面著手。組織績效可以參考平衡計分卡的模式從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來抓住重點(diǎn)，確保財務(wù)共享服務(wù)中心的正向成長；而人員績效方面則應(yīng)形成激勵為主、糾錯為輔的機(jī)制，常見的評價方法有管理者績效評估、360度評估、個人KPI考核等。除此之外，在人才選拔、人員培訓(xùn)、人員發(fā)展、知識庫管理、工作質(zhì)量管理、對外溝通與服務(wù)、制度與手冊管理、標(biāo)準(zhǔn)管理、系統(tǒng)維護(hù)等方面的持續(xù)投入與改進(jìn)必不可少，這些應(yīng)作為對管理者的考核內(nèi)容。
（七）財務(wù)共享服務(wù)中心未來新技術(shù)的展望
當(dāng)前涌現(xiàn)的一些新技術(shù)，如RPA財務(wù)機(jī)器人、智能引擎流程推動器和業(yè)財語言翻譯器、云搶單，隨著其應(yīng)用逐漸成熟，會催生更高效的自動記賬功能、影像及會計檔案管理功能。
（八）國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的誤區(qū)
在國有企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，容易產(chǎn)生一些誤區(qū)，主要包括：為了追逐潮流而建共享，或者說是為了建共享而建共享；以為財務(wù)集中即是共享；分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員繼續(xù)保留財務(wù)初審職責(zé)。為避免踏入以上誤區(qū)，國有企業(yè)的一把手，以及共享服務(wù)中心的負(fù)責(zé)人，需要在項目初期將所有人員的觀念轉(zhuǎn)變過來，以免流于形式。同時應(yīng)實時監(jiān)控實施運(yùn)行效果，讓財務(wù)共享服務(wù)中心真正起到應(yīng)有的作用，體現(xiàn)財務(wù)的價值。
3.結(jié)束語
國有企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是全體系、長周期的一把手工程，會涉及觀念、組織及人員、流程、技術(shù)及信息系統(tǒng)等全方位的變化。實現(xiàn)共享的前提是共治共建，其成功實施與運(yùn)營離不開各級管理者的支持與投入。
作者:熊長亮 單位:深圳市鹽田港集團(tuán)有限公司
國有企業(yè)財務(wù)共享篇3
隨著科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，企業(yè)發(fā)展逐步向規(guī)模化轉(zhuǎn)變，做大做強(qiáng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。伴隨著這些條件的改變，財務(wù)管理也從傳統(tǒng)記賬財務(wù)轉(zhuǎn)變成管理型、分析型財務(wù)，財務(wù)處理的手段逐步從手工記賬轉(zhuǎn)變成自動化處理。在此背景下，財務(wù)共享服務(wù)通過通信技術(shù)手段實現(xiàn)了財務(wù)處理的集中化，提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率，降低了企業(yè)運(yùn)行成本。
1國企財務(wù)共享的優(yōu)勢
1.1降低企業(yè)運(yùn)行成本
國有企業(yè)體量普遍偏大，管理層級錯綜復(fù)雜，分子公司眾多，每一個分子公司設(shè)立財務(wù)部門大大增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。基于此類情況，國有大型企業(yè)普遍設(shè)立財務(wù)共享公司，財務(wù)共享公司對集團(tuán)內(nèi)分子公司提供服務(wù)，大大減少了分子公司財務(wù)人員數(shù)量，降低運(yùn)行成本。集團(tuán)公司也可以根據(jù)當(dāng)?shù)毓べY薪酬水平合理選擇財務(wù)共享公司設(shè)立地點(diǎn)，利用地區(qū)薪酬水平差異進(jìn)一步降低運(yùn)行成本。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運(yùn)作成本。
1.2提高財務(wù)分析水平
分子公司財務(wù)人員大部分由分子公司自行招聘或者內(nèi)部轉(zhuǎn)崗產(chǎn)生，業(yè)務(wù)水平參差不齊。業(yè)務(wù)分析能力往往局限于分子公司內(nèi)部，數(shù)據(jù)匯總上去后，集團(tuán)公司需要花費(fèi)大量的精力去整理相關(guān)數(shù)據(jù)，很大程度上在重復(fù)進(jìn)行工作，降低了效率。財務(wù)共享公司由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，新進(jìn)員工多為財經(jīng)院校畢業(yè)生，專業(yè)素質(zhì)較高。財務(wù)共享公司數(shù)據(jù)是集團(tuán)內(nèi)全部財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)分析更能直觀反映集團(tuán)公司經(jīng)營狀況，數(shù)據(jù)分析具有及時性、客觀性的特點(diǎn)。
1.3有效支撐集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃需要有詳實的財務(wù)數(shù)據(jù)作為支撐，財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性在一定程度上決定了集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的成功與否。財務(wù)數(shù)據(jù)上報匯總的次數(shù)越多，數(shù)據(jù)失真的可能性越大，為集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃埋下了隱患。財務(wù)共享公司只對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，能夠有效降低數(shù)據(jù)失真情況，第一手?jǐn)?shù)據(jù)既是原始數(shù)據(jù)，減少了分子公司匯總環(huán)節(jié)，杜絕數(shù)據(jù)加工的可能性。為集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)決策提供客觀真實的財務(wù)數(shù)據(jù)。
1.4提高財務(wù)處理效率
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，越來越多的企業(yè)集團(tuán)實施了全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。同時，伴隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，在全球建立分（子）公司的同時，也建立了相應(yīng)的財務(wù)組織，使得企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成了一種分散式的財務(wù)核算及管理模式。分散式財務(wù)管理模式不僅使得財務(wù)管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而財務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在財務(wù)共享服務(wù)中心完成，使得幾百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬等），只需由一個共享服務(wù)完成，從而提高了財務(wù)核算的效率。
1.5促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
標(biāo)準(zhǔn)化操作是提高企業(yè)管理效率和運(yùn)行效率的有力武器，它可以針對經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個部門，每一個員工制定一個規(guī)范的業(yè)務(wù)處理規(guī)范，可以使原本復(fù)雜的工作變成一個簡單的操作。財務(wù)共享也是基于這種理念創(chuàng)造出來的，讓原本繁瑣的財務(wù)處理工作變成大家都可以勝任的工作，擺脫了原本需要專業(yè)人員進(jìn)行職業(yè)判斷才能實現(xiàn)的處理模式。公司的每一個員工都可以按照規(guī)范的操作模式處理業(yè)務(wù)，極大的提高了效率。同時，解決了由于人為判斷造成的誤差，大家使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一科目進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，也提高了業(yè)務(wù)處理效率。
2有利于服務(wù)專業(yè)化
財務(wù)共享公司是為集團(tuán)內(nèi)分子公司提供會計業(yè)務(wù)處理、資金結(jié)算、檔案管理等工作的專業(yè)化公司，針對每一項業(yè)務(wù)制定了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，需要達(dá)到一定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。相較企業(yè)財務(wù)而言更加純粹，專業(yè)化程度更高。財務(wù)共享公司并不局限于單一公司，業(yè)務(wù)權(quán)限更大，范圍更廣，能夠為企業(yè)提供更加專業(yè)的財務(wù)服務(wù)。
3國企財務(wù)共享的劣勢
3.1溝通協(xié)調(diào)亟待加強(qiáng)
財務(wù)共享的初衷是提高生產(chǎn)效率，提高財務(wù)核算的時效性，但是在財務(wù)操作過程中，時效性遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期。未成立財務(wù)共享之前，各公司核算、報表等業(yè)務(wù)均有財務(wù)部門完成，由于對自身生產(chǎn)經(jīng)營較為熟悉，均能夠按照時間要求出具報表。財務(wù)共享以后，由于共享人員不熟悉業(yè)務(wù)流程，無法準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)實質(zhì)，只能做到成本的歸集，出具報表過程中遇到問題還要求企業(yè)解決，時間大大延長。財務(wù)共享面向的是集團(tuán)內(nèi)各個分公司，工作量倍增。財務(wù)共享內(nèi)部按照經(jīng)濟(jì)類型劃分了不同的項目部門，部門之間同樣缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)，出現(xiàn)問題以后相互推諉，最后還是要反饋企業(yè)去解決，也在一定程度上影響時效性。
3.2人員冗余問題突出
目前絕大部分國有企業(yè)都是上市公司，承擔(dān)了一定的社會責(zé)任。成立財務(wù)共享公司以后，原有的財務(wù)人員并沒有歸屬于財務(wù)共享公司，財務(wù)共享公司就需要招聘財務(wù)人員處理業(yè)務(wù)，企業(yè)財務(wù)人員雖然不再進(jìn)行核算業(yè)務(wù)操作，但是企業(yè)又不可或缺，造成集團(tuán)財務(wù)人員冗余。
3.3業(yè)務(wù)能力有待提升
財務(wù)共享公司財務(wù)人員并非是各企業(yè)財務(wù)人員，專業(yè)知識欠缺，對分子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)陌生，無法準(zhǔn)確判斷成本費(fèi)用歸集是否合理，只是單一接收各分子公司提報業(yè)務(wù)，特殊業(yè)務(wù)還需要分子公司附詳細(xì)做賬說明。造成了會做賬的沒有權(quán)限做，有權(quán)限的又不知道怎么做的尷尬情況。
3.4分子公司運(yùn)營成本升高
分子公司財務(wù)人員并未減少，工作量也未減少，只是工作重心發(fā)生改變，但是分子公司要負(fù)擔(dān)財務(wù)共享管理費(fèi)用，相當(dāng)于人員沒有減少的情況下增加了共享成本支出。一定程度上增加了分子公司的經(jīng)營負(fù)擔(dān)。
3.5員工矛盾突出
傳統(tǒng)財務(wù)處理模式財務(wù)人員負(fù)擔(dān)絕大部分工作處理流程，業(yè)務(wù)人員只需要提交發(fā)票以及支撐附件給財務(wù)人員。財務(wù)共享以后財務(wù)人員工作重心發(fā)生改變，業(yè)務(wù)人員需要承擔(dān)傳統(tǒng)意義上財務(wù)人員工作。比如費(fèi)用報銷，比如系統(tǒng)提報流程發(fā)起，比如資金支付發(fā)起，等等。這就造成了財務(wù)共享以后，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為財務(wù)人員的工作量分配給了他們，財務(wù)人員又沒有權(quán)限去處理，只有一遍一遍的去輔導(dǎo)，造成基層員工不理解。
4如何優(yōu)化改進(jìn)
4.1區(qū)域化管理，設(shè)立共享服務(wù)點(diǎn)
根據(jù)分子公司所處區(qū)域成立共享服務(wù)點(diǎn)，共享人員均從該區(qū)域分子公司財務(wù)人員中抽調(diào)。一方面財務(wù)人員更加熟悉分子公司業(yè)務(wù)，提高溝通效率；另一方面減少安置費(fèi)用，節(jié)約運(yùn)營成本。
4.2整合財務(wù)系統(tǒng)，優(yōu)化分析職能
集團(tuán)公司沒有一個綜合性分析系統(tǒng)，數(shù)據(jù)從不同的系統(tǒng)中調(diào)取，效率低下。建立囊括財務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營等數(shù)據(jù)的綜合性分析系統(tǒng)，財務(wù)共享公司增加數(shù)據(jù)分析職能，直接對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，分析結(jié)果下達(dá)分子公司，督促分子公司提升管理能力。
4.3加快業(yè)財融合，彰顯財務(wù)價值
一方面共享服務(wù)人員要與分子公司保持必要的交流，條件允許的情況下可以選派人員深入分子公司交流學(xué)習(xí)，了解分子公司運(yùn)作模式，熟悉分子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)；分子公司也可以通過交流人員來了解財務(wù)共享運(yùn)作模式，在實際業(yè)務(wù)操作過程中遇到問題能夠高效溝通。另一方面分子公司內(nèi)部財務(wù)人員要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的交流學(xué)習(xí)，由于工作重心的改變，傳統(tǒng)的賬務(wù)處理轉(zhuǎn)移給財務(wù)共享公司，財務(wù)人員要發(fā)揮財務(wù)專業(yè)優(yōu)勢，將工作重心放在價值引領(lǐng)方面，事前算贏，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供分析依據(jù)，提升財務(wù)人員綜合能力，體現(xiàn)財務(wù)價值。
5總結(jié)
結(jié)合國內(nèi)外采用財務(wù)共享模式的公司案例，財務(wù)共享是伴隨電子信息化高速發(fā)展?fàn)I運(yùn)而生的產(chǎn)物，也是未來財務(wù)專業(yè)化以及業(yè)財融合的發(fā)展趨勢，國有企業(yè)在財務(wù)共享方面的嘗試是值得肯定的，也取得了一定的成效，但是由于國有企業(yè)特殊定位，在實際操作層面還存在一定的弊端，相對其他公司而言，財務(wù)共享并不徹底，還有很長的路要走。
作者:王化邦 單位:中石化西南石油工程有限公司固井分公司
