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一、 合同簡介及分包工程的背景
業主:孟加拉國公路局總工承包商:中鐵大橋局集團公司
工程師:PD 工程師代表:(咨詢工程師):PB等
開工日期: 2000年8月17日工期:1095天
違約罰金: 1百萬塔卡/天(約20000美元/天)違約罰金的最高限額: 合同價的10%
缺陷責任期: 365天
帕克西橋工程項目是中鐵大橋局集團公司參與國際工程投標中標的第一個海外工程項目。由于做標期短,難以進行全面的招標文件分析和詳細的環境調查,也由于開拓孟加拉國市場的需要,導致標價嚴重低于正常價格。而且帕克西橋工程項目規模龐大,涉及的專業很多,技術非常復雜。中鐵大橋局集團卻是一家以橋梁設計、施工、監理為主業的公司,不具備自行施工帕克西橋工程項目范圍內某些專業工程的能力。出于上述原因,為保證工程的順利實施,為了將帕克西橋工程項目的總承包合同風險轉嫁給更多的公司共同承擔,彌補自身人力資源的不足,中鐵大橋局集團決定對帕克西橋工程項目的部分工程進行分包。根據竣工數據統計,整個項目分包工程總造價達到了整個工程造價的36%,對整個工程起著舉足輕重的地位。但工程分包也存在風險,最主要是承包商和分包商延期罰款的不對等帶來的風險。因此正確進行分包工程管理,在國際工程實施過程中是十分重要的。
二、慎重選擇分包商
項目總經理是對外分包工程的領導,需要對外分包的工程項目由項目經理組織合同部、技術部、生產部、財務部等部室共同討論后確定,然后由上述相關部室組織實施。
一般而言,對總價50萬元以上的分包工程項目由合同部組織聯系分包商,原則上進行公開招標,技術部參與分包商的資格審查和施工組織設計的評審,合同部組織進行其它評審,由合同部將綜合評選結果呈報項目經理確定最終的分包商。對總價50萬元以下的零星工程項目,由合同部尋找熟悉的有信譽的分包商,經項目總經理批準后直接分包。分包工程合同由項目經理或其委托人簽署。
根據分包工程的特點,可選擇的分包形式各式各樣。但無論采用何種方式分包,作為總承包商的中鐵大橋局集團公司都必須十分慎重地選擇合適的分包商。因為一旦選擇失誤,將可能被分包商拖進困境。而且由于整個工程的各分項工程是相互聯系的一個整體,一家分包商拖延工期或因質量不合格而返工,可能會引起連鎖反應,影響其他分項工程,甚至影響全部工程的工期和質量。如果發生分包商違約,盡管可以根據相應的分包合同條款對分包商實施懲罰,甚至解除分包合同,但其造成的經濟損失和工期損失將是巨大的。另外,分包商的失誤對第一次踏入國際市場的中鐵大橋局集團公司信譽將造成不良影響,不利于公司進一步開拓國際市場。
從上表可以看出,除河道整治工程分包給中國公司以外,其它相關工作大部分均分包給了當地公司。因為當地公司熟悉孟加拉市場,處理各方面關系的能力強,且省去了龐大的人員、機械進出場費用,因此當地公司對分包工程更有競爭力。但由于孟加拉當地公司缺乏施工河道整治工程、收費站設備工程、樁O-Cell實驗的能力,因此挑選了孟加拉國以外的公司分包河道整治工程。
帕克西橋項目經理部在選擇分包商時,主要從以下幾個方面考察分包商:
(1) 具備足夠的實力,包括財力和物力(施工機械和設備)。在分包談判過程中,必要時要求分包商提交近幾年的財務狀況表,研究其資金來源和籌資能力,負債狀況和經營能力,以判斷其實力能否承擔將分包給他的那部分工程。另外在需要分包商自備施工機具設備時,還派專人去現場考察其設備情況;
(2) 具備施工經驗:要求分包商具備所分包工程的類似施工經驗。決不允許分包商將帕克西橋作為其獲得新資質的場所。通過各種渠道收集資料,了解該分包商承擔過的類似工程的業績、施工質量及合同履行情況;
(3) 具有與業主及工程師溝通的能力:因為帕克西橋工程項目經過了兩次招標,招標文件編制歷時7年,曾多次審查修改,合同條件相當嚴密,對業主極其有利。而且分包出去的工程都是承包商所不熟悉的業務。因此,在施工過程中往往要求分包商以承包商的名義直接與業主及工程師溝通,處理相關事宜;
(4) 報價合理:特別要求分包商的報價與承包商的對外報價條件相一致。
根據上述原則,帕克西橋項目經理部最終選擇了合適的分包商。選擇分包商時主要面臨三種情況:
1、 合適的分包商只有一家。河道整治工程的分包屬于這種情況。原本在投標前,承包商已經與國內某公司商談了與河道整治工程有關的分包條件和分包價格。但在中標后,通過更加詳細的現場考察發現,開工時孟加拉的內河水位正急劇下降,無法滿足從國內調遣疏浚船(投標文件中分包商一覽表和機械設備來源中明確)的內河運輸水位條件,而且該公司再無其它更有效的途徑調遣疏浚船。先期考察人員迅速向該承包商總部匯報了這一情況,在取得該公司的同意和諒解后,終止了分包協議。承包商立即將眼光投向了孟加拉市場,經過充分調查后,發現有兩家公司在孟加拉國實施河道整治工程, 一家為荷蘭公司,一家即為最終的分包商某中國公司。承包商組織人員考察了這兩家公司在孟加拉的施工工地,主要考察了他們的疏浚船,發現他們均有能力實施帕克西橋的河道整治工程。于是邀請他們為分包工程編制簡單的方案并報價。經過審查,兩家公司方案均可行,但荷蘭公司的報價遠遠超過想象,根本無從談起。因此,承包商最終將目光鎖定在這家中國公司上,此時承包商已經與業主簽訂了帕克西橋工程項目的施工合同,而且已經開工,此時選擇分包商,無疑于“臨渴掘井”。更為嚴重的是,內河水位急劇下降,若不立刻簽訂合同,即使是該公司的疏浚船也無法運至帕克西工地。但該公司也是急于拿下這一工程。因為,他們的機械設備進出口保函已經到期。若不拿下該工程,它們的疏浚船將必須轉場,運出孟加拉,這是一筆不菲的費用。而且疏浚船也將閑置。承包商抓住他們這一心理,經過艱苦談判,終于簽訂了雙方均較為滿意的分包合同,實現了雙贏。
2、 有多家公司可供選擇,采用詢價的方式。上述的地質鉆探、工程師房建、引道及雜項工程都屬于這種情況。
3、 公開招標方式。收費站的分包屬于這種情況。
三、簽訂縝密的分包合同條款
確定分包商之后,隨之就是與分包商開展合同談判,簽訂分包合同。在海外項目中分包商的違約現象屢見不鮮。因此要達到上述轉嫁風險的目的,分包合同條款必須嚴明、縝密。
在帕克西橋的工程分包過程中,承包商完全參照FIDIC合同的標準分包格式來準備分包合同。并結合分包工程的特點,擬訂特殊條款:在特殊條款中加入主合同中業主限制承包商的相應條款,如現場安全責任、環境保護、《維護手冊》與竣工圖紙;變更某些約束性條款,如將質保金加大,預付款少給或者不給,要求遞交履約保函,要求其自己負責稅金,將工程進度款付款時間延長,將違約罰金加大等;對于變更或者額外工程,要求分包商必須服從承包商的要求,對業主計價時,承包商得一定比例的管理費,分包商得剩余款項,將完工期限定得較短等。為了減少和解決實施過程可能出現的矛盾和爭端,承包商準備的分包合同條款,除了做到系統、完整、準確、明了以及在文件中各方職責分明、程序嚴謹外,最主要的是做到風險合理分擔,也就是將分包商能管理和控制的項目風險轉嫁給分包商。在擬訂條款的過程別杜絕條款含混不清,特別是有關職責,義務和風險分擔的條款盡可能明確、具體,以便實際操作。
除分包合同條款盡量具體、明確、嚴明、縝密外,承包商還盡量將分包合同的責權利條款與總承包合同掛鉤。而且通常在分包合同中寫明:“承包商擁有總承包合同中業主對待承包商同樣的權利對待分包商”。以達到相應權利、義務、制約關系的實際轉移。
四、嚴格按分包合同施工
簽訂了縝密的分包合同條款后,剩下的就是確保按照分包合同來執行分包工程了。在分包工程實施前,技術部必須提供分包商必要的技術圖紙、工藝、技術規范,必要時應組織技術交底。在分包商的管理時,要特別加強對分包工程的計劃管理、資金管理及風險管理。
1.加強分包工程的計劃管理:計劃管理是分包工程管理的重要部分,是保證分包工程能按期完成的關鍵。計劃包括工期計劃和資源計劃。計劃是承包商衡量分包商工程進度的標準,失去了這個標準,對分包商工程進度的判斷就是一個主觀標準而不是一個客觀標準。在分包合同簽訂時就將分包商擬用于該工程的設備種類和數量及主要工作人員名單以及施工計劃寫入分包合同中。在分包工程施工開始后應要求分包商提供詳細的施工計劃,并依據工期的長短每隔一段時間開分包商的進度會議,對工期滯后的項目一起分析滯后的原因及制訂下一步趕工的措施并依據制訂的措施對施工計劃作調整。只有每一階段目標實現了,整體目標才會有保證。特別針對孟加拉國分包商沒有時間觀點的弱點,督促分包商采取措施,投入更多的人力物力,確保工程的按期完成。
2.以加強資金控制作為控制分包商的主要手段。分包商是為了錢才來為你干活,承包商是為了要分包商為你完成任務才請分包商,分包商與承包商是通過錢聯系在一起的。作為承包商心里時刻都應該明確,分包商按標準完成任務我就給你付錢而不是分包商聽話我就給你付錢。承包商不應干預分包商具體施工過程太多,否則在發生延誤或損失時很難區分是分包商的責任還是承包商指令不當或工作失誤的責任。具體的做法是指令一名分包商的高級人員為承包商負責該項目的代表,由分包商人員直接去面對監理的監督,承包商只有在分包商要求幫助的時候提供適當的幫助。只有權責明確了,對分包商約束性的那些懲罰條款才能在必要的時候用得上。
(江蘇天晟建設有限公司,江蘇 泰州 225500)
【摘要】隨著新技術、新材料、新工藝、新裝備的日益發展,建筑工程規模越來越大,總包企業大都無法獨立完成全部工程。選擇合適的分包企業,建立和完善分包體系,對建筑市場的健康發展具有重大意義。針對我國建筑專業工程分包現狀及存在的缺陷原因進行分析,對如何加強分包的選擇與管理進行了闡述。
關鍵詞 建筑工程;分包選擇;管理
0概述
建筑專業工程分包是指施工總承包企業(以下簡稱承包人)將其所承包工程中的一部分發包給具有相應資質的其他建筑企業(以下簡稱分包人)完成的活動。
隨著建筑市場的迅速發展,工程項目施工日益系統化、專業化,專業工程分包無處不在,單個承包人依靠自己的實力難以獨立完成整個工程,常將專業性強、自身不具備優勢的項目分包出去,讓有專長的分包人加入到工程建設中來,加強自身履約能力,規避風險。由國際工程咨詢業權威性組織FIDIC制訂的《土木工程施工合同條件》(以下簡稱FIDIC合同條件)對專業工程分包作了明確規定:承包人不得將整個工程分包出去,除合同另有規定外,未獲工程師的事先同意,承包人不得將工程的任何部分分包出去,這類同意不應解除承包人按合同規定應承擔的任何責任和義務,承包人應將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽,視同承包人自己有其人、雇員或工人的行為、違約或疏忽,并為之負安全責任;分包人應承擔并履行與分包工程有關的主合同規定的承包人的所有義務和責任等。國外發達國家建筑業依據FIDIC合同條件對分包管理的先進理念,對專業工程分包的管理已形成了一套先進、完善的體系。
近年來我國工程項目施工初步形成以施工總承包為龍頭,以專業施工企業為骨干,以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著《建筑法》、《招投標法》等,特別是2003年《建筑工程施工專業分包合同(示范文本)》、《建筑工程施工勞務分包合同(示范文本)》的出臺,對規范工程分包管理起到了積極的指導作用。但很多企業由于分包管理的重視不夠,造成違法分包,而因管理不善產生的分包連帶責任給企業造成不必要經濟損失和信譽損失。因此,企業除自身綜合實力需持續提升,應該重視對分包單位的選擇。
1建筑專業工程分包的意義
由于建筑施工生產社會化、專業化的不斷發展,各種專業化的施工隊伍越來越多,分工越來越細,搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規都對專業工程分包作了詳細規定,對推動專業工程分包的發展,起到了積極的作用。承包人將專業性較強的施工任務分包給施工企業完成,如安裝工程、機械化施工工程(大型土石方、結構吊裝等)、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等,促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業工程分包的方式,承擔自己不能獨立完成的工程,擴大了經營范圍;同時借助于專業分包人的投入,彌補自身人力、技術、設備等方面的不足,從而有利于降低工程的成本,保證工程質量和安全,提高工程項目建設的效率。因此,加強專業工程分包管理,完善工程分包體系,規范專業工程分包行為,對我國建筑市場的健康發展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業工程分包的現狀
早在世紀之交,中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見,推出了建筑施工企業“金字塔”結構的方案:組建一批少而精的特級資質總承包企業,發展一批專業承包企業,培育量大面廣的勞務分包企業。
《建筑法》中第29條規定:“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質的分包單位;但是,除總承包合同中約定的分包外,必須經建設單位認可。施工總承包的,建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的,但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。
我國的建筑施工企業進入國際建筑市場較晚,工程分包體系尚不完善,與國外先進的管理體系相比尚有一定差距,在實際運行中,也暴露出一些問題,違章掛靠、非法轉包及違法分包等現象依然普遍存在,嚴重擾亂了建筑市場秩序,主要表現在以下幾個方面:
1)有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善,分包活動大多游離市場監管之外,弄虛作假,規避招標,或分包人不具備相應資質,借用其他施工單位名義,承接或分包工程;
2)專業工程分包合同尚不完善,合同條款苛刻,總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險,分包人的合法權益受到侵害;
3)對分包的管理不嚴,缺乏有效監管,形成“以包代管”的局面。
上述不規范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患,嚴重阻礙了建筑市場的健康發展。
3分包生存的環境
3.1總包無力獨立完成整個工程
在日益擴大的建筑市場中,建筑工程的投資及規模越來越大,為了在市場競爭中生存和發展,很多企業四處投標,造成某段時間可能同時在建幾個工地,造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求,中標企業只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多
隨著自動化水平日益提高,工程中會出現部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目,以中標企業目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業隊伍分包,不僅可以解決技術缺乏問題,而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者
在建筑市場中存在大量的施工企業,為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業逐步被主流市場淘汰,難以在市場中獨立承攬工程,只能依附大型企業承接部分專業分包工程謀求生存。
4專業工程分包存在缺陷的原因
1)當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法,對工程專業如何進行實施管理都作了明確規定,但現行的某些政策文件忽略了專業工程分包客觀存在的價值,在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻,加上目前監管機制尚不完善,給違章掛靠、不法分包以可乘之機。
2)建筑市場競爭加劇,分工更趨專業化,建筑市場已成為賣方市場,奪標競爭激烈無比,利潤空間被壓縮得越來越小,承包商受利益驅動,往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受,如采用盲目壓價,向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益,分包人處于被動地位,分包工程質量得不到保證。
3)工程總承包及專業分包沒有得到很好地發展,目前的建筑企業為降低成本,除部分專業程度較高的分項工程由專業分包人完成外,其他施工任務由企業投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工,企業為這些付出資源低效使用的時間成本,同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源,其管理水平和能力被拖住,得不到提高;而當前的一些專業分包隊伍,由于技術水平不高,機械化程度低,缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分,在施工過程中,分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟:
5.1對有意向的分包單位實行資格審查
對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源,工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施,更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患,協調各方關系,將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯系在一起。
嚴格審查分包方的專業承包管理體系、營業執照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件,確定分包方可分包工程的類別;嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查,了解分包方施工實力,判斷分包方是否具有履約能力;調查分包方以前的業績,現場考察分包方從事過的類似工程,了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況,以判斷分包方是否可以在本企業分包工程,以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調查收集到資料后,應由管理人員整理好,交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位,列入合格分包方名單內,供以后選擇使用。
5.2實行招標制度,優中擇優
為了更好地為工程管理服務,總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定,根據總包合同、企業及工程現場實際情況編寫分包項目招標書;每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書,分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書;按招投標工作的有關規定進行評標,按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明,要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制
在分包工程實施過程中,要實行過程跟蹤,事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現分出四個等級,即優、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業內部進行公示,對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作,讓其可以更深入的參與到工程建設中來,在某些特殊工程分包單位選擇中進行優先選用,簡化選拔程序,并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優先優惠對待。
6完善專業工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場,加強分包招投標管理
完善有形建筑市場的分包工程交易功能,發揮有形建筑市場的作用,引導專業工程實施招投標,選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監管,充分運用市場機制,實現市場交易的公開、公平、公平,保證專業工程招標活動規范、有序地進行,真正做到讓信譽良好、報價合理、專業和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理,規范分包行為
在分包合同訂立過程中,依據專業分包示范文本,做到公平、公正、平等互利,簽訂規范合理的分包合同,保護承包人和分包人的合法利益;在合同執行過程中加強合同管理,規范承包人和分包人的行為,充分發揮承包人對分包人的管理功能,借鑒FIDIC合同條件的成功經驗,實現工程分包合同管理與國際接軌,保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度,加大治理力度
對分包實行專項治理,完善專業工程分包備案制度,對承包人所分包的工程,除接受業主和監理的監督外,還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況,引導市場規范運作,有效地進行市場日常監督,防止各類不法分包行為的發生。對不法分包不能以罰代管,對違法違規的企業及相關人員,應加大治理力度,從嚴懲處。
6.4建立責任機制,加強分包監督管理
加強業主對分包的監督、批準和管理,建立相應的責任機制,并承擔相應的過錯責任,以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。
完善承包人對分包人的管理機制,杜絕“以包代管”現象。在施工現場設立項目管理機構,并派駐相應監督管理人員,按分包合同的要求,對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制,做好項目生產要素管理和現場管理的協作關系,保證分包合同的履行,確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程,分包人的任何違約或疏忽,均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗,促進工程總承包及專業分包的發展
借鑒國外的先進經驗,鼓勵高層次的企業向管理型的建筑總承包商發展,低層次的企業向專業的分承包企業發展,總承包企業與分承包企業建立長期穩定的使用關系。大型建筑企業逐步甩掉低端生產資源,由“大而全”向“精而強”轉型,專注于項目管理、提升核心競爭力,在承擔工程項目時,更多地采用分包形式完成工程項目施工,同時加強分包的管理工作,提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規,對小型企業以政策性扶持,推動專業分包。專業分包企業必須提高管理能力,培育高素質的專業技術人員,提高專業化施工能力,走專業化道路,加強企業的競爭力。
7結束語
隨著建筑業市場競爭加劇,而建筑工程業主更加專業,對工程的質量和服務水平要求逐步提高。這就要求建筑企業們必須不斷加強自身競爭力、降低成本損耗,努力提高利潤。此時對分包單位的使用成為了一個重要環節。如何使分包單位融入企業管理文化中,服從總包管理,成為企業長期的可靠的合作伙伴,將是各企業長期的發展目標之一。
同時,可借鑒FIDIC合同條件和國外建筑市場對分包管理的成功經驗,在我國的招投標市場建立和完善專業工程分包管理體系,規范專業工程分包行為,使專業工程分包合法化、普及化,從而能夠充分利用市場資源,使總包和分包單位各自發揮自身優勢,最大限度地獲取各自的社會和經濟效益,進而保證我國建筑市場的健康發展。
參考文獻
[1]張智鈞,李慧民,等.工程項目管理[M].北京:機械工業出版社,2004.
關鍵詞:工程分包 ; 質量;項目管理
中圖分類號:TU198 文獻標識碼: A 文章編號:
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
盡管目前建筑企業在推行以施工總承包為龍頭,以專業施工企業為骨干,以勞務作業為依托的企業組織結構形式,但除少部分專業化程度較高的工作由專業工程承包商完成外,如水利水電行業的圍堰合龍、水下爆破作業、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程,絕大多數一般性的施工作業還是由施工總承包企業來組織分包隊伍來完成。這樣,分包企業的施工能力和分包過程中的質量控制就成為制約工程項目整體質量的重要因素。
項目分包是指工程總承包企業根據自身的生產條件和資源狀況,從實現自身效益最大化的目的出發,將部分工程交由其他承包商完成的過程。
工程分包分為專業分包和勞務分包。專業分包就是指工程的總承包企業與具有符合資質的分包承包商,以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業與勞務企業就提供人員勞務以滿足工程建設的需要,完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統的工程,尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式,而每個建設項目又不相同,而且位于不同的區域,所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同,作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路,通過加強施工的現場管理來控制好項目分包質量,從而確保工程整體質量、進度和投資達到預期效果。
二 目前分包存在的問題
就目前的分包承包商的總體素質來看,主要存在如下問題:
1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂,效率較低,難以形成系統化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質的企業或個人,這種情況較為普遍。分包流于形式,勞務企業實施轉讓、出借資質證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業,幫助總承包企業逃避政府監督的情況較嚴重。
2、施工質量參差不齊。分包商經常在使用的建筑材料上以次充好,在施工中不嚴格把關,自檢草草了事,結果導致施工質量不滿足技術規程規范和設計文件要求。
3、分包商的管理人員和技術工人素質不高。施工隊伍素質偏低,在分包承包商隊伍中,農民工占了絕大多數,其中沒有經過職業技能培訓的農民工又占了將近六七成,關鍵工種的持證上崗人數達不到規定比例。技工的人數比例不合理,初級技工多,高級技工少。
4、總承包商自身逃避義務。總承包方應與分包方一起就分包工程質量向業主負責。工程質量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益,為確保工程質量,總承包商應該加強對分包工程的質量管理,不能完全以包代管。
三 分包管理的對策
建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業多、合同多、關系復雜等特點,在施工過程中容易引起各種風險,從而影響整個工程的質量及進度。因此,必須不斷加強管理,使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。
1 分包承包商的選擇
分包承包商的好壞,對分包工程施工進度和質量有重要影響,因此,在選擇分包承包商時,應嚴審分包承包商的資質。《建筑法》對分包方的資格有明確的規定,必須嚴格遵守法律規定,對首次分包工程的隊伍,應做好以下資格審查:①嚴格審查分包承包商的營業執照、資質證書、安全生產許可證等,如有必要,還可審核管理體系認證證書等,并注意證書的有效性,確定分包方可分包工程的業務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質、機器設備、資產負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力,判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調查分包承包商以往的業績,了解分包承包商所參加工程的總類、質量、履約信譽等,以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目,以及能夠分包哪些項目。
2 分包合同的簽訂
在分包承包商選好后,應加強分包合同的管理,以確保簽訂規范有效分包合同,避免分包承包商的反索賠現象發生,減少責任風險。企業可以結合本企業分包工程的實際情況,制定企業的分包合同文本,供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍,雙方的權利和義務,質量職責和違約責任等細節。②明確分包工程或服務的工藝、質量標準所使用的規程規范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產協議書。明示分包承包商的履約要求,如質量保證金或履約保證金價額等,結算方式與付款辦法。
3 分包承包商的質量管理
要對分包商的施工進行全程的監督,防止偷工減料,施工要嚴格按照施工程序進行,防止施工質量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查,以防安全事故的發生。分包承包商的現場管理能力也會制約著其分包過程的質量和進度,因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態,包括人員的中間變化,如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調配情況等,這些都是影響分包質量的重要因素。
4 建立獎懲機制
總承包商應建立和完善監督檢查和獎懲制度,以控制好分包隊伍的施工質量,明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產品質量實施監督檢查,確定檢查內容、方式及檢查結果的出具形式等,針對檢查發現的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質量的控制。
5 分包結算過程的控制
關于分包過程結算,項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法,明確結算的程序和參與部門,明晰責任,界定審核和批準權限,并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口,分包合同及相關附件、經過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣,在分包結算控制環節就會避免和杜絕少數人參與或直接結算的薄弱管理漏洞,從而提高項目的管理效益。
四 結語
分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策,但是在實際中存在的問題遠多于這些,我們還需不斷的探索。
參考文獻:
[1]淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)
【關鍵詞】建筑工程;項目管理;成本控制
中圖分類號:TU198 文獻標識碼: A
前言:隨著我國建筑市場的改革與發展,行業之間的競爭越來越激烈,建筑施工企業為了生存和發展,除了樹立質量意識和精品意識外,重點應強化企業內部管理,以提高企業綜合實力。而市場競爭力和核心競爭力很大程度具體表現在項目管理能力上。在市場經濟條件下,建筑企業賴以生存發展的空間即工程項目的贏利能力。在工程施工過程中,項目部要以最少的物化消耗和勞動力消耗,把各項成本支出控制在計劃成本范圍內,為企業取得最大的經濟效益。加強項目成本核算,減支增效,將成為大多數企業的長期經營戰略。
一、 加強項目管理,控制工程間接成本
工程間接成本主要發生在項目管理開支、質量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理:
1.臨時設施費
臨時設施以滿足使用為目標,盡可能地使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。
2.項目管理費用
根據工程的規模及工期的長短,從滿足管理效果和效率要求出發,合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。
3.分包工程
有些作為總包的施工單位,由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要,會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用,因此分包的贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽訂協議,由分包單位報價,中標后由分包單位施工,總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用,或企業中標后再通過招標選定分包單位。
4.質量
質量是企業的生命,質量是企業發展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天,如何提高施工質量管理水平是每一位企業管理者必須思考的問題。工程質量與項目成本息息相關,分項工程的表面平整度、垂直度精度越高,越能節約材料和人工。譬如,天棚面如平整度很高,可以不用抹灰,而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求,還能加大使用空間,節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序,如外墻偏差過大,為保證外墻的垂直度,在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度,從而浪費材料及人工,并加大外墻荷載,且施工質量難以保證。分項工程的優良率越高,投入維修或返修的費用就越低。因此,施工質量控制是項目成本管理的一個重點。
5.工期
項目施工中。如能通過優化施工方案,提前完工,將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費,從而降低成本。因此,項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。
6.施工技術
技術與經濟是相互依存的,技術的提高或新技術的采用,必然大幅度提高勞動效率和節省材料,從而節約成本。在項目成本管理中,要十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料、提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優化施工方案來提高工效,縮短工期,這是項目常采用的。
7,索賠的管理
項目從合同履約之初,根據合同,就要加強對業主的索賠,注重索賠證據的收集及確認工作,勤辦理簽證,經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益,提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時,要增強自身履行合同的意識,防止業主反索賠。
二、成本控制的意義
施工項目的成本控制,通常是指在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內,以保證成本目標的實現。
施工項目的成本目標,有企業下達或內部承包合同規定的,也有項目自行制定的。項目經理部應以成本目標為依據,結合施工項目的具體情況,制訂明細而又具體的成本計劃,使之成為看得見、摸得著、能操作的實施性文件。這種成本計劃,應該包括每一個分部分項工程的資源消耗水平,以及每一項技術組織措施的具體內容和節約數量金額,既可指導項目管理人員有效地進行成本控制,又可作為企業對項目成本檢查考核的依據。
由于項目管理是一次,它的管理對象只有一個工程項目,且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。因此,為了確保項目成本必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。
從上述觀點來看,施工項目成本控制的目的,在于降低項目成本,提高經濟效益。然而項目成本的降低,除了控制成本支出以外,還必須增加工程預算收入。因為,只有在增加收入的同時節約支出,才能提高施工項目成本的降低水平。
三、成本管理問題
一旦項目目標確定,如何控制成本、節約支出,讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終,項目從實施的開始,就須制定降低成本的具體目標和方法,從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明,影響項目成本的因素很多,對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面人手:(1)人工費;(2)材料費;(3)機械使用費;(4)臨時設施費;(5)項目管理費用;(6)分包工程;(7)質量(施工質量控制是項目成本管理的一個重點);(8)工期;(9)施工技術等。
四、施工成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心,施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
1、節約的原則 節約人力、物力、財力的消耗,是提高經濟效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督;二是提高施工項目的科學管理水平,優化施工方案,提高生產效率;三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能在施工中發生的一切浪費。
2、動態控制原則 施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,即使發生了問題,也已來不及糾正。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。
3、目標管理原則 目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應遵循這一原則,即目標設定、分解目標的責任到位和成本執行結果評價和修正目標,從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中,目標的設定應切合實際,要落實到各部門、班組甚至個人;目標的責任應全面,既有工作責任,更要有成本責任。
4、責、權、利相結合的原則 這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中,項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任,從而形成了整個責任網絡。要使成本責任得以落實,責任人應享有一定的權限,即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支,行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時,應享有選擇供應商的權力,以確保材料成本相對最低。最后,項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責、權、利結合,才能使成本控制真正落到實處。
五、降低成本的措施
實施工程項目的目的就在于"快、好、省"的完成項目目標,因此降低成本是一項重要工作,成本降低措施主要有:(1)尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術方案;(2)應考慮項目施工期內的最低采購成本,良好的采購將直接增加公司利潤和價值;(3)重新選擇供應商,但選擇需要時間,會產生供應風險;(4)改變實施過程,刪去工作包,這會提高風險,降低質量;(5)向業主、分包商、供應商索賠以彌補超支費用。以上措施必須在工程項目合同規定的范疇之內進行且不改變工程項目性質
六、結語
成本控制關系到企業的經濟效益,所有的項目都要進行成本控制。成本控制的關鍵是要把成本控制貫穿于施工項目的全員和全過程,只有這樣,企業才能有獲取最大利潤的保證,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
由于建筑施工生產社會化、專業化的不斷發展,各種專業化的施工隊伍越來越多,分工越來越細,搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規都對專業工程分包作了詳細規定,對推動專業工程分包的發展,起到了積極的作用。承包人將專業性較強的施工任務分包給施工企業完成,如安裝工程、機械化施工工程(大型土石方、結構吊裝等)、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等,促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業工程分包的方式,承擔自己不能獨立完成的工程,擴大了經營范圍;同時借助于專業分包人的投入,彌補自身人力、技術、設備等方面的不足,從而有利于降低工程的成本,保證工程質量和安全,提高工程項目建設的效率。因此,加強專業工程分包管理,完善工程分包體系,規范專業工程分包行為,對我國建筑市場的健康發展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業工程分包的現狀
早在世紀之交,中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見,推出了建筑施工企業“金字塔”結構的方案:組建一批少而精的特級資質總承包企業,發展一批專業承包企業,培育量大面廣的勞務分包企業。《建筑法》中第29條規定:“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質的分包單位;但是,除總承包合同中約定的分包外,必須經建設單位認可。施工總承包的,建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的,但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。我國的建筑施工企業進入國際建筑市場較晚,工程分包體系尚不完善,與國外先進的管理體系相比尚有一定差距,在實際運行中,也暴露出一些問題,違章掛靠、非法轉包及違法分包等現象依然普遍存在,嚴重擾亂了建筑市場秩序,主要表現在以下幾個方面:1)有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善,分包活動大多游離市場監管之外,弄虛作假,規避招標,或分包人不具備相應資質,借用其他施工單位名義,承接或分包工程;2)專業工程分包合同尚不完善,合同條款苛刻,總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險,分包人的合法權益受到侵害;3)對分包的管理不嚴,缺乏有效監管,形成“以包代管”的局面。上述不規范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患,嚴重阻礙了建筑市場的健康發展。
3分包生存的環境
3.1總包無力獨立完成整個工程在日益擴大的建筑市場中,建筑工程的投資及規模越來越大,為了在市場競爭中生存和發展,很多企業四處投標,造成某段時間可能同時在建幾個工地,造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求,中標企業只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多隨著自動化水平日益提高,工程中會出現部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目,以中標企業目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業隊伍分包,不僅可以解決技術缺乏問題,而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者在建筑市場中存在大量的施工企業,為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業逐步被主流市場淘汰,難以在市場中獨立承攬工程,只能依附大型企業承接部分專業分包工程謀求生存。
4專業工程分包存在缺陷的原因
1)當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法,對工程專業如何進行實施管理都作了明確規定,但現行的某些政策文件忽略了專業工程分包客觀存在的價值,在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻,加上目前監管機制尚不完善,給違章掛靠、不法分包以可乘之機。2)建筑市場競爭加劇,分工更趨專業化,建筑市場已成為賣方市場,奪標競爭激烈無比,利潤空間被壓縮得越來越小,承包商受利益驅動,往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受,如采用盲目壓價,向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益,分包人處于被動地位,分包工程質量得不到保證。3)工程總承包及專業分包沒有得到很好地發展,目前的建筑企業為降低成本,除部分專業程度較高的分項工程由專業分包人完成外,其他施工任務由企業投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工,企業為這些付出資源低效使用的時間成本,同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源,其管理水平和能力被拖住,得不到提高;而當前的一些專業分包隊伍,由于技術水平不高,機械化程度低,缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分,在施工過程中,分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟:
5.1對有意向的分包單位實行資格審查對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源,工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施,更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患,協調各方關系,將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯系在一起。嚴格審查分包方的專業承包管理體系、營業執照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件,確定分包方可分包工程的類別;嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查,了解分包方施工實力,判斷分包方是否具有履約能力;調查分包方以前的業績,現場考察分包方從事過的類似工程,了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況,以判斷分包方是否可以在本企業分包工程,以及能夠分包哪些工程。通過以上的調查收集到資料后,應由管理人員整理好,交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位,列入合格分包方名單內,供以后選擇使用。
5.2實行招標制度,優中擇優為了更好地為工程管理服務,總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定,根據總包合同、企業及工程現場實際情況編寫分包項目招標書;每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書,分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書;按招投標工作的有關規定進行評標,按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明,要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制在分包工程實施過程中,要實行過程跟蹤,事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現分出四個等級,即優、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業內部進行公示,對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作,讓其可以更深入的參與到工程建設中來,在某些特殊工程分包單位選擇中進行優先選用,簡化選拔程序,并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優先優惠對待。
6完善專業工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場,加強分包招投標管理完善有形建筑市場的分包工程交易功能,發揮有形建筑市場的作用,引導專業工程實施招投標,選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監管,充分運用市場機制,實現市場交易的公開、公平、公平,保證專業工程招標活動規范、有序地進行,真正做到讓信譽良好、報價合理、專業和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理,規范分包行為在分包合同訂立過程中,依據專業分包示范文本,做到公平、公正、平等互利,簽訂規范合理的分包合同,保護承包人和分包人的合法利益;在合同執行過程中加強合同管理,規范承包人和分包人的行為,充分發揮承包人對分包人的管理功能,借鑒FIDIC合同條件的成功經驗,實現工程分包合同管理與國際接軌,保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度,加大治理力度對分包實行專項治理,完善專業工程分包備案制度,對承包人所分包的工程,除接受業主和監理的監督外,還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況,引導市場規范運作,有效地進行市場日常監督,防止各類不法分包行為的發生。對不法分包不能以罰代管,對違法違規的企業及相關人員,應加大治理力度,從嚴懲處。
6.4建立責任機制,加強分包監督管理加強業主對分包的監督、批準和管理,建立相應的責任機制,并承擔相應的過錯責任,以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。完善承包人對分包人的管理機制,杜絕“以包代管”現象。在施工現場設立項目管理機構,并派駐相應監督管理人員,按分包合同的要求,對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制,做好項目生產要素管理和現場管理的協作關系,保證分包合同的履行,確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程,分包人的任何違約或疏忽,均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗,促進工程總承包及專業分包的發展借鑒國外的先進經驗,鼓勵高層次的企業向管理型的建筑總承包商發展,低層次的企業向專業的分承包企業發展,總承包企業與分承包企業建立長期穩定的使用關系。大型建筑企業逐步甩掉低端生產資源,由“大而全”向“精而強”轉型,專注于項目管理、提升核心競爭力,在承擔工程項目時,更多地采用分包形式完成工程項目施工,同時加強分包的管理工作,提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規,對小型企業以政策性扶持,推動專業分包。專業分包企業必須提高管理能力,培育高素質的專業技術人員,提高專業化施工能力,走專業化道路,加強企業的競爭力。
7結束語
關鍵詞:公路工程項目;分包合同管理;分析
引 言:近年來,隨著勞動社會分工的發展和勞動生產率的逐漸提高,發展公路建設項目分包市場是公路行業的必然產物,是企業實現有序競爭,人們追求市場效率的迫切需求。市場經濟在某種意義上說是法制經濟,更進一步說,是合同經濟、契約經濟。現代社會是講合同的社會,合同及合同管理與一個企業的經營成敗有密切關系。因此,必須把合同拿出來專門管理,要十分重視合同及合同管理。合同管理必須是動態性的、全過程的、系統性的。不僅要重視合同簽訂前的管理工作,更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同把合同束之高閣,就萬事大吉了,還要防止由于合同管理問題而遇到的問題。
1 工程項目加強分包合同管理的必要性
1.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇,分工更趨專業化,利潤空間被不斷壓縮,以顧客為中心的市場需求和國家政策法規,促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成,大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展,一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
1.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展,必將甩掉低端生產資源,專注于項目管理,壓縮企業規模,才能有效降低企業運營成本,提高核心競爭力,增強企業市場占有力。
2 工程分包合同簽訂應注意的幾個問題
2.1 對分包方的資格審查
合同簽訂前,要對分包方的要進行資質、資信審查。分包方必須提供營業執照、資質證書,法人代碼證、安全證書、法人證明書(有委托人的須提供委托書原件)。營業執照、資質證書,法人代碼證、安全證書必須經過當年年檢,且資信資料須加蓋其公司紅章,分包方資質證書所列承包范圍必須滿足工程項目要求。分包方的要具有一定的施工經驗:要求近三年內至少有二項相同工程施工經驗,且優質、按期完成,有無合同訴訟經歷,有無重大傷亡事
故,有無發生重大質量事故及由于分包方原因嚴重拖延工期。
2.2 簽訂合同條款應注意的事項
(1) 工程條款應明確工程范圍。對工程項目要描述界定準確。
(2)合同價款單價所包含的工作項目要做明確的解釋說明,特別是對稅金要準確界定。
(3) 明確分包方完成合同數量的確認方式。
(4) 對甲、乙雙方的責任和義務要描述清晰。
(5) 為保證分包方履約,應要求分包方交納一定比例的履約保證金。
3 分包合同管理執行中的跟蹤管理
3.1 分包進度的管理
(1) 在工作前審查合同計劃。合同簽訂以后,首先將合同履行的整個期間細化分解,整理出雙方履行合同義務的一些關鍵時間點,并將這些時間點列成表格,監督履行部門按照這些時間點,認真履行職責。該分包合同的關鍵時間點如發包方批準程序文件、分包方提供預付款保函、分包方提交程序文件、分包方提交報告、發包方提供資料數據、發包方審查上報業主、發包方支付預付款、最終付款的最晚時間點以及發包方支付進度款。按照這些時間點將合同的執行期間分成幾個關鍵階段,明確每個階段雙方的主要義務。
(2) 工作中不斷完善計劃。隨著分包工作的進展,及時檢查分包工作與計劃的符合情況,查找分包工作提前或延誤的原因,修改計劃。
(3) 現場監督跟蹤計劃。為了準確掌握分包商的工作進度,及時協調處理設計工作中出現的問題,發包方派專人到分包商的工作現場,對進度進行跟蹤,對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄,發現問題及時與分包方協調解決,并隨時將有關情況反饋給總部。
3.2 分包質量的管理
質量管理包括質量計劃、質量控制和質量保證。合同規定分包商的質量體系應該符合 ISO9001: 2000 標準的要求,分包商應該在分包協議生效后規定期限內向發包商提交分包質量計劃和相關程序,經審查批準后,作為分包工作質量保證。
3.3 分包費用的管理
合同費用的控制,是合同管理的一項重要內容。為了使支付既符合合同規定,又符合財務制度的要求,專門制訂了設計分包支付的管理制度,在收到分包商的月報后,首先對項目進度進行初步確認,然后報控制部按照進度測量程序進一步確認,并組織各部門完成進度確認的會簽后,將確認結果傳給分包商,分包商根據確認的結果開出請款發票,承包方收到發票后由合同部填制付款會簽單,經各相關部門和項目部領導簽字后,附上發票和進度會簽單交現場財務部按合同付款,并將復印件報后方財務部備案。
4 分包合同管理存在的問題及解決措施探討
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要,但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視,主要有以下問題。
(1)忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中,合同一經簽訂便束之高閣,施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑,所以,施工現場有圖紙交底、技術交底,很容易忽視合同交底,合同中所載明的責任、義務由誰來負,難以落到具體的部門和人員,缺乏有效的合同控制。
(2)缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作,尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理,輕視合同管理,遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付,這也是合同糾紛較多的原因所在。
4.2解決分包合同管理中存在問題的措施
(1)有針對性地開展事前、事中、事后審計,加強分包合同管理。
事前審計,主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計,主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金,是否按合同單價對分包商計價,是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計,主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果,核實是否有違約行為,以便維護合同雙方的合法權益。
(2)提高合同管理人員素質,建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務,又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習,對其實行崗位責任制,明確他們的責任、權利和義務,建立專業合同管理職能部門,由專業的團隊進行管理。
(3)建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中,缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持,成為合同管理工作發展的必然,能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況,形成真正的信息管理和動態管理。
5 結束語
總之,分包合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分,它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標,必須對項目實施的全過程和各個環節、項目的所有涉及分包工程的活動實施有效的合同管理。
參考文獻:
[1]李小亮. 如何做好施工企業分包合同管理[J]. 廣東科技, 2007(9).
我國政府援建某國一座大型體育館項目,項目總工期二年,全部造價約1億元人民幣。主要施工項目有土建部分的鋼筋混凝土框架結構、安裝部分的屋頂鋼結構(含彩鋼瓦)、場地高桿燈照明系統、電子顯示屏系統、安監防控系統、場地擴聲系統、閉路電視系統、大型發電機組、電梯、看臺座椅等專項工程。總承包商承擔了鋼筋混凝土框架和后期室外的土建工程,而其他的各專項工程由專業分包商完成。
本文通過剖析這個項目工程分包過程中的一些教訓,從總承包商的角度闡述國際承包工程在專業分包中如何識別潛在風險、如何轉移和控制風險,使分包商發揮最大優勢,與總承包商一起完成綜合工程項目,達到項目利益最大化。
一、分包商二次設計中的技術風險
一般來說,分包項目多選用成熟、穩定的國內技術設備,不存在技術風險,但是要充分重視分包項目與當地配套設施的銜接問題。
大型體育館項目的設計和施工采用中國標準,項目的設計單位對主體結構和建筑部分進行了詳細設計,而對專業分包工程只給概念設計,專業分包商負責二次設計、供貨、安裝、調試、試運行的服務全過程。
這個項目的電子顯示屏系統是分包工程。因為受條件限制,分包的二次設計不可能到現場踏勘,只由總承包商提供相關圖紙,在國內完成。當安裝人員抵達項目現場巡視場地環境,準備安裝顯示屏的時候,才發現原來設計上未考慮電子顯示屏背面的防雨要求,也沒有準備相應的防雨材料。受施工工期制約,不得已只能空運大批鋁塑板和配套材料,給項目工期和后續工程施工帶來很大影響,經濟上也蒙受了損失。
因此,在分包的二次深化設計階段,總承包商要與分包商設計技術人員充分交流場地自然環境和其他情況,使國內設計人員做到心中有數,有的放矢。把二次設計中可能出現的風險減到最低。
二、分包技術人員、物資設備入場風險
分包技術人員、物資設備入場時間,是這個項目碰到最多的問題,對整個項目的施工工期影響很大。
例1:在總的施工安排中,主體結構施工結束后,只留給體育場鋼結構和屋面瓦工程45天的施工時間,然后工程就轉入室內裝飾裝修階段。當地是多雨島國,體育場屋面不封頂,是不能轉入室內施工的。但在國內發貨的時候考慮不周,造成鋼結構構件運送順序顛倒,后安裝部分先到,先安裝部分后到,影響了整體施工進度。
例2:安裝在高大體育場屋頂的場地音箱,應該在屋頂鋼結構和屋面瓦施工完成后進行安裝,然后拆除配合的腳手架,但是場地音箱卻未按照合同及時到達現場,不能拆除配合的腳手架,給屋頂下面看臺面層施工帶來被動。
例3:2006年夏,英國因為國內發生恐怖事件,對過往旅客的簽證延長審核時間,使得原計劃過往倫敦到項目的施工人員不能如期到現場安裝。項目組不得不重新調整施工計劃,推后施工。
為盡量避免類似的風險,總承包商應在分包開始就將分包商納入整個施工管理的一部分,并派專人負責協調聯絡并督促相關各方,及時通報信息;另外,要多選擇幾條人員出行路線,使得各分包項目的人員、物資設備如期抵達現場,與總的施工計劃安排順利銜接。
三、分包工程現場施工所隱含的風險
因為設計、生產、供貨都是在國內完成的,由于對現場情況考慮不充分,當分包商人員和分包材料設備抵達現場的時候,圍繞安裝和施工的風險才暴露出來。
例1:施工安裝方案的風險。
體育場項目,將場地高桿燈室外照明項目分包。如何將高50米的高桿燈豎立,原來在國內做的施工方案是通過傳統拔桿的辦法,但是到現場以后,發現體育場處在鬧市區,人口密集,場地狹小,拔桿的鋼絲纜索沒有地方定位,無法展開施工。最后只能從附近島嶼國家租來大噸位的吊車起吊燈桿,小噸位吊車配合定位,才順利將高桿燈豎立。原來采用拔桿辦法準備的器械、機具只好閑置一邊,造成很大的浪費,經濟上受到很大的損失。
例2:材料備件不足的風險
鋼結構分包工程,當鋼結構件抵達現場的時候,發現連接結構件的左右連接板缺少一塊。這是高強度的鋼結構件,并預先鉆孔,穿錨栓固定連接鋼結構件。由于在當地買不到,最后不得不從國內緊急空運這塊只有幾公斤重的連接板。
在分包項目安裝開始前,分包商的技術人員應先清點到場的物資設備,復核技術數據,細化施工安裝方案。對暴露出的風險,及時采取補救措施。暴露越早對施工安排越有利。
四、內業技術資料及現場培訓中的風險
總承包商應認真檢查驗收分包商的物資設備、過程記錄等,以便確定分包的物資設備是否合格。同時,項目作為一個整體,總包商要受項目監理方和設計方監督和管理。所以檢查內業資料成為除了工程實體之外的另一重點。大型體育館分包項目工程中,總承包商在如下幾個內業資料方面控制了風險的發生:
一是與分包方的物資設備所配套的專業標準、行業規范、驗收檢查規范、物資設備合格證書、出廠合格證等。
二是設備開箱記錄、技術交底記錄、隱蔽工程記錄,安裝試壓、試運行檢測記錄,現場發生的局部變更設計、往來郵件、確認函等。
分包工程結束時,因其專業性較強,要對接收方的技術人員進行培訓,以便以后能夠準確操作,維護管理。這個環節處理不好,也對總承包商構成風險。曾經有過這樣的教訓:在南美某國會議廳中央空調安裝項目中,總承包商在安裝培訓階段只是對所在國技術人員進行了簡單培訓,結果在維修階段,由于當地技術人員違規操作,將儀器電路板燒壞,項目組不得不重新從國內派人修復。
體育場電梯項目是分包給專業公司的。但是因為項目所在國對電梯的運營和維修十分陌生,所以在電梯安裝階段要求所在國技術人員參與進來,一邊講解原理,一邊安裝,培訓效果很好。分包商人員離開時,所在國技術人員已經能夠獨立操作和維護電梯了。
總承包商對在分包過程四個環節的風險都應進行嚴格控制,督促并約束分包商按照合同完成分包工程,使工程中可能出現的風險減少到最低,實現項目利益的最大化。如果總承包商不能識別風險、不能有效控制化解風險,那么將給項目的進程及后續階段帶來巨大損害,影響總承包商的市場信譽。
關鍵詞:建筑工程管理;工程項目管理
0前言:
工程項目是建筑施工企業生產經營的主戰場,以工程項目管理為中心,提高項目運作質量,是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業管理存在的諸多問題,最集中的表現都在工程項目上。關于如何加強和改進工程項目管理,以下幾方面尤需關注和思考。
1以選準項目經理。
項目管理說到底是人的管理與協調。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶,在項目管理中處于核心地位,作為項目管理班子的靈魂,其素質高低決定著工程項目的成敗。選準項目經理、建好項目班子,是工程項目管理的關鍵。對項目經理的選拔任用,要注意三點。(1)要按照德才兼備的原則公開選拔,競聘上崗。項目經理不僅要有較高的專業技術和領導水平,還要有較高的政治素質,強烈的責任感和敬業精神。要善于學習和借鑒別人的經驗,擴大視野,取長補短。(2)要實行項目經理職業化管理。項目經理應從接受過正規培訓、具有項目經理從業資格的人員中選拔,并建立健全項目經理任用制度,明確項目經理的責權利,遏制不良現象。同時還要加強項目經理部后備人選隊伍建設,提高其職業道德水平和業務素質。(3)要堅持精干高效、結構合理、一崗多責、一專多能的原則,在項目領導班子建設上實行推選與聘用相結合的機制,同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經理自由組閣,形成獨立“王國”,以保證班子整體合力的有效發揮。
以加強外部勞務管理為重點
外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑,加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題,具體應做好四點。(1)規范使用制度,嚴把勞務隊伍選擇關。落實“三堅持、兩必須、一提倡”,即:堅持項目領導班子集體討論,嚴禁搞個人說了算;堅持勞務使用“以我為主,為我所用,合理有序,考核業績,注重實力,總量控制”的方針(可與勞務公司建立長期合作關系);堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度;必須符合國家相關法規和地方條例規定;必須考察施工技術素質,主要是專業技術人員,技術工種能不能滿足施工技術要求;同時,在保證自有隊伍有活干的前提下,提倡“混編帶用勞務‘架子隊,形式為主”,“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”,“重要崗位禁用外部勞務制度”。(2)勞務隊伍選擇后不能以包代管。勞務隊伍進場后,項目相關人員要進行現場核實,認為達到開工條件的,由項目負責人批準開工;開工前項目技術負責人和技術員要向外部勞務隊伍作詳細的技術交底;項目檢驗測試人員必須對外包工程項目,按相應的試驗規程現場測試,以保證達到施工驗收規范和技術標準。(3)加強分包工程的質量、安全管理。開工前項目部幫助其制定出質量目標,明確工程質量標準;嚴格按施工規范,操作規程組織施工,行使質量否決權;進場材料,應由項目測試人員復檢;對關鍵工序和部位要派技術員跟班檢查,實行旁站監理;做好質量資料記錄;實施獎罰制度,工程質量好壞與經濟掛鉤;將外部勞務納入企業全員安全管理范疇,認真執行國家安全生產有關規定;項目部必須與外部勞務隊伍簽訂安全生產承保責任書,規范施工現場安全標準管理。(4)實行動態管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”,即:堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則;抓好企業代表、技術監理人員選派工作,實行分包工程施工全過程“旁站”制度,確保分包工程安全、質量和工期監管有效,抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作,堵塞效益流失渠道,抓好外部勞務制度化管理,加強教育,以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌,維護企業信譽和形象。
以項目評估、法人授托為基礎
實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經理的責任、權利和義務,以法律形式規范項目經理的行為,并通過科學評估,明確項目經營目標,解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關口。在一些建筑施工企業中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識不足,工作開展不普遍或流于形式;有的評估授托責任、權限不明確,測算方法不科學;有的激勵約束不到位,缺少動態跟蹤考核,項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后,項目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作:一要提高認識,在思想上切實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎、堵塞效益流失的第一道關口來認識,自覺地搞好評估和授托;二要建立評估授托機制,做到有組織領導,有專人負責,有科學評估指標體系和缺席;三要依法簽訂好經營合同和“企業法人委托書”、“受托法人責任書”;四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核,幫助項目部糾正經營管理偏差,確保項目目標實現。
以激勵約束調控機制保證
建筑施工企業要想保證項目生產經營良性運轉和健康發展,實現最佳綜合效益,就必須發揮好調控和服務兩大職能,建立健全有效的激勵約束調控機制。(1)要嚴格實行項目審計監督,在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上,突出抓好在建、竣工、外包項目審計,規模大、工期長的項目年度和終結審計,項目經理調離和項目部解體審計,并將工作重點放在經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度,根據項目評估授托經濟指標和經營管理責任,進行項目年度和終結考核,開展“優秀項目部”、“優秀項目經理”評比評活,并按企業分配辦法兌現獎勵,最大限度地調動積極性。(3)搞好項目監督,一方面堅持民主集中制原則,落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度,不搞個人說了算,同時堅持依靠職工群眾管理企業的方針,實行民主管理,增強項目部經營管理的透明度,切實發揮職工民主監督作用。
以深化責任成本管理,降本增效為核心
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發生的費用,通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規章制度等)活動達到預定目標,實現盈利目的。建筑施工企業必須深化項目責任成本管理核算,呵護好企業效益的源頭活水,重點做好以下幾方面工作。
(1) 切實轉變觀念,強化成本效益意識。樹立“企業管理以項目管理為中心,項目管理以成本管理為中心”的經營理念;樹立集約經營、精耕細作和挖潛增效觀念;樹立責任、成本、效益意識,營造全企業重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理,才能有效地控制投入風險,實現真正的成本效益觀念。
(2) 建立健全項目責任成本集約化管理體系。主要包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容:①明確成本費用發生的項目部門、工程隊、班組和崗位應負的成本效益責任,使成本與經濟活動緊密掛鉤;②分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃,形成成本費用管控標準;③綜合運用強制或彈性糾偏手段,圍繞增效及時發現和解決偏離管控標準的問題;④認真加工和處理成本會計信息,以期改善管理、降本增效;⑤按期進行成本偏差和效益責任的分析評價,嚴格業績考核與獎罰兌現。
(3) 抓好工程成本的核算與管理。我國的會計規范明確,施工企業的工程成本由人工費、材料費、機械費、其它直接費和間接費用組成。其中間接費用在建筑安裝工程成本中是指企業內部分工司、工程處和項目經理部兩級管理人員為組織和管理工程工所發生的全部支出,而不單純是工程處或項目經理部為組織和管理工程工所發生的支出。過去分公司發生的間接費用按施工產值分攤,不利于項目成本核算,還會削弱項目凝集力。因此應該將工程項目中的間接費用收入按一定比例劃分為分公司間接費用和項目經理部間接費用,以明確責任,加強費用控制,為項目經濟責任指標的考核提供科學依據。
(4) 建立完善企業內部成本管理的激勵與制約機制。建立完善內部成本管理的控制機制,實施對施工現場成本管理的過程控制。對工程項目的各個環節成本費用的支出。建立完善的內部控制制度。重點控制人工費、材料費、機械費、現場經費的支出。建立完善分包工程項目的競標與監管機制,降低分包工程成本。建立成本考核的預警機制,特別是在是實行內部承包責任制的企業,要對項目成本實施全過程的跟中考核,在考核過程中做到盡量提前發現可能發生偏離成本管理目標的潛在因素,及時予以施救,并幫助制定相應的對策措施,使內部承包責任制落到實處。
經過近幾年的蓬勃發展,海洋石油行業已經成為我國國民經濟發展的支柱產業。在新形勢下,隨著業務量的大幅增加以及自有人員的規模限制,分包占總體完成業務量的比例逐年提升,如何促進海洋石油工程分包管理走向科學化、規范化、高效化,已經成為一個非常重要的課題。
關鍵詞:
海洋石油工程;陸地建造;分包管理
一、工程項目加強分包管理的必要性
前幾年以往工程項目中,大部分具體的施工任務還是由以總承包企業為主體利用自有人力和機械設備,自行采購材料來完成的。而近幾年分包業務所占比例的不斷增大,給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰,迫切需要建立一個合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立,一方面幫助企業控制規模,甩掉低端生產資料,有效地降低企業的運營成本,提高了工作效率;另一方面可以突出項目總包管理,集中精力采用更科學更市場化的手段進行項目管理,降低由于管理不當引起的資源浪費,幫助企業從生產型向經營管理型的管理方式轉型。
二、分包管理模式
就分包模式而言,可分為多專業整體分包和單專業分包兩種模式。
1.多專業整體分包模式。
由于海洋石油工程涉及結構、機械、配管、電氣、儀表、通風、舾裝、保溫、腳手架、噴涂等多個施工專業,有些專業之間的關聯性很強,如機械和配管專業、電氣和儀表專業、通風和舾裝專業等等,一個專業的施工進度和質量直接影響到與之相關的其他專業的施工。采取多專業整體分包這種模式,有利于資源的重組與整合,減少專業之間不同分包商的管理界面,降低承包商的管理成本,有效規避管理風險,加強專業之間內部互通互聯,避免不同分包商間的相互推諉扯皮,提高效率,實現優勢互補。缺點是,具備多專業整體實力的分包資源相比具體單專業能力的資源較少,從資源獲取能力和渠道上受限,從招標競爭性上略顯不足,但從近幾年資源的整合和分包資源自身能力的發展情況來看,這個問題已經得到很大改觀。
2.單專業分包模式。
是指結合一定時期一個或幾個單專業人力缺口的實際情況,就單個專業進行分包的管理模式。這種模式分包商的可選擇空間較大,資源的獲取渠道較多,有利于建立有效的競爭機制,降低專業分包成本,同時有利于發揮專業分包商的專業技術優勢,提高專業施工質量。缺點是,由于各專業之間的管理界面較多,推諉扯皮的現象嚴重,專業間的相互影響和制約較大,管理成本較高,宏觀上對成本控制不利。目前的海洋石油工程發包方式采用以多專業分包和單專業分包相結合的方式。
三、分包計劃管理
近幾年來,隨著業務量的不斷增加,海油工程公司已滿負荷或超負荷運轉,需要分包的工作也日漸增多。然而,以往那種在項目進行過程中,直到施工階段再報批分包的做法,已不能滿足生產的實際需求,容易形成分包工作的積壓,影響工作效率,沒有充裕的時間進行招評標,不利于建立有效的競爭機制,在資源獲取方面也會造成捉襟見肘,應對不暇,不利于分包成本的有效管控。因此在項目前期對工程項目制定合理的分包計劃就尤為重要。制定分包計劃的好處:
1.可將項目的工作進行細化管理,更為合理地安排人員、設備。
2.提前對分包資源信息的有效收集,提前鎖定資源,簡化后期工作。
3.根據進度適時分包,使工程的整體施工更加流暢,對保證工程按期完工有很大幫助。分包計劃是與項目進度計劃、項目工作分解結構、責任分工矩陣緊密結合的。生產部門可以在下達生產計劃后,就著手擬訂項目分包計劃,對那些沒有制造能力的分部分項工程,初步確定工作內容、數量、開竣工時間等。經營部門按生產部門提供的分包計劃提前做好分包的前期準備工作。并在生產單位的配合下,依據完善后的工程詳細計劃對分包計劃進行修正、補充和細化。
四、分包商的選擇
一項工程的分包,很重要的一步就是選擇分包商,選擇分包商參與招投標的前提條件是分包商必須是海工分包商網絡體系內的企業。目前海油工程已建立了一套相對完整和穩定的分包商網絡體系。分包商網絡內的企業,與海油工程均有著長期、良好的合作關系,分包價格也相對合理。對于他們的選擇主要是通過招評標,從技術、商務和價格等方面綜合評價,折優選取。但是隨著業務范圍的不斷拓展和業務量的不斷擴大,需要不斷補充新鮮血液,海油工程在過程中也建立了新的分包資源的引進和擴充機制。對于需要引進的新的分包資源,需要組織由經營、項目管理、技術和生產等相關單位人員構成的考評小組,從技術、裝備、人員、施工能力、業績、管理、制度、體系等方面進行綜合、細致、客觀的評估,并按制度流程進行報批后方可進入合格分包商網絡。
五、分包合同方式的管理
在海油工程陸地建造分包合同的常用類型按計價方式劃分主要包括總價合同和單價合同兩種。總價合同,一般是投標者按招標要求,與招標方達成一個總價,在總價格下完成合同規定內容。總價合同分以下幾種:一是總價固定合同:這是在沒有大的變化情況下,以固定不變的合同總價發包的方式,適用于工期不長,工程施工內容明確的項目,固定總價合同對于甲方的風險最小,分包商需要承擔工作量以及價格變動等的風險。二是總價調價合同:這是雙方約定在項目過程中,允許因通貨膨脹、材料價格變動等因素,對合同價格進行調整的合同方式。單價合同,一是固定單價合同:以估計的工程量為依據,投標者只填報單價,而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后,單價固定不變,按實際量結算。二是變動單價合同:是雙方約定在項目過程中,允許因通貨膨脹、材料價格等因素變動,對合同單價進行調整的合同方式。單價合同是一種在項目前期工作量不確定的情況下鎖定分包資源比較有效可行的合同方式。
六、分包合同執行過程中的管理
合同的執行階段是一個動態的管理過程,其實質主要是監督分包生產的過程,努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
1.質量管理。
海洋石油工程陸地建造項目分包工程具有任務型工作的特點,它區別于工廠的重復性作業。針對分包工作的質量管理,應以目標管理的方式,貫徹全過程的質量控制管理,將目標融入過程,以過程實現目標。
(1)明確質量目標和質量標準。針對不同專業分包工作有的放矢地制定合理的質量目標和質量標準是分包工作的質量管理的一項非常重要的工作,這是分包商執行分包合同以及總包方質量管理和控制的基準。如果基準制定不好,可能有些分包商就會為獲取最大利潤,以次充好,選擇性能上相近,但品質價格上相差很遠的材料,或者在施工過程中大打折扣,因此質量目標和質量標準的制定應充分考慮分包工程的質量影響因素,考慮業主需求和資源條件清晰合理地制定,以便雙方的質量管理有章可循、有據可依。
(2)質量的過程控制。分包工作實施過程中,分包商不按施工流程和技術規范等質量目標和質量標準施工,將為工程埋下隱患。這就要求總包商在分包商施工準備、施工過程、施工驗收過程中,加強質量控制動態檢查,研究質量缺陷和問題、分析原因,制定改進計劃,實施并敦促承包商實施改進。
2.進度管理。
分包進度管理是復雜的系統性管理工作,管理的目標是確保進度計劃要求的實現,因此結合項目的實際情況制定一個合理的目標計劃并在執行過程中進行有效的管控尤為重要。
(1)制定目標計劃。分包商只承擔了工程的某一個部分的工作,受很多因素的影響,分包的工作可能是間斷的,所以總包對分包設置的工期目標或進度計劃也應該是動態的,根據實際情況隨時調整。
(2)整體協調。總包商在制定計劃時,必須整體協調,不能專注于某一項,在時間上、空間上與其他施工單位系統協調,這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
(3)動態檢查管控。進度管理的基本工作就是進度檢查、糾偏。“加快進度的最有效方法,就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化,只有動態地檢查進度、找出偏差原因并及時糾偏,才能控制進度。分包進度檢查不應局限于完成工程量上,應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。因為分包商工期拖延的原因很多,一般來說,雙方都有原因:總包方可能整體計劃缺陷,工作面沒有創造出來,協調不夠;分包方可能人力物力投入不足,人員、機械周轉不及時,管理不善。針對有可能拖延的工程,總包應了解實際的情況制定計劃;根據實際情況,制定趕工措施,包括激勵和懲罰措施;充分溝通,謀取各方的理解支持。
3.安全文明施工管理。
海洋石油分包工程的特點是規模較大、工藝復雜、工序多、高空以及危險作業多,作業位置多變,安全以及文明施工管理涉及范圍面廣,管理風險和難度較大,由于分包商素質參差不齊,有的對文明施工、安全生產、環境健康等方面重視不夠,推卸逃避責任;有的對工具、材料和工作面獨占使用等等給項目的全局管理造成很大的困難。因此在安全文明施工管理中要注意以下幾點。
(1)明確責任和目標:在分包合同中明確分包商安全、文明施工、環境健康等方面的責任、要求和標準。
(2)注意過程檢查和控制:對分包商的施工生產安全、文明施工、環境健康等,總包方應現場專人負責勤檢查、勤督促,并要求分包商按規模要求建立組織機構并配備相應的管理人員。采用獎勵、懲罰等激勵及監督手段,強化分包商主動配合總包商管理的行為,教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
(3)作好系統綜合管理:對有多個分包商的項目,多分包商同時施工,容易交叉影響。因此必須清楚地明確各方責任,出現問題及時處理,防止因一家的破壞,使其他分包單位受影響,挫傷積極性。
七、分包商的考核管理
在對分包商的考評上,海油工程公司也建立了一套完善的分包商考評體系,從安全、質量、進度、文明施工、綜合治理等幾個大類進行綜合的績效評估,每一大類分別設置不同的個性化考核指標,并設置相應的權重,最后加權得出分數。每月考核按不同的專業進行當月以及累計分值排名,并將考核結果向分包商進行通報。考核的結果與獎懲機制掛鉤,在后續分包商的選擇上給予激勵。進度及相關報表、文明施工、投訴由生產項目管理中心結合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。安全、質量、綜合治理由QHSE部門結合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。根據考核結果,對連續6個月分值大于等于90分的分包商增加后續分包招標工作的機會。對連續12個月分值大于等于90分的分包商頒發《優質分包商證書》。對連續3個月分值小于70分的分包商,將其納入黑名單。
八、結束語
總之,海洋石油工程國際化、專業化的不斷發展,離不開分包外取資源的支持與支撐,由此加強分包管理也是大勢所趨、勢在必行。
作者:赫寶春 單位:海洋石油工程股份有限公司