企業管理模式研究論文精選(九篇)
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第1篇：企業管理模式研究論文范文
【論文摘要】實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一。戰略的出發點是企業的經營使命，只有在經營使命的指導下才能準確的定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業行業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析，目的是通過對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現。
企業戰略管理是指通過企業戰略目標的制定、實施和控制等手段來實現企業使命。它具有長期性、指導性、激勵性等特點，與其它管理的關系在于：企業戰略管理偏重于規劃長期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來輔助實施。
一、實施戰略管理是企業發展的需要，是成功企業的標志之一
國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，能獲得較快的發展，提高市場占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開始實施新產品開發戰略，先后開發出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場的產品，吸引了更多的顧客，在銷量上7年增加7倍，市場占有率增長5倍。
有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一。有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。在戰略目標的指導下，可以確立企業行為規則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業長遠發展。
二、戰略的出發點是企業的經營使命，在經營使命的指導下確定企業戰略目標
企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。
企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達何種地位，在顧客、社會公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象；三是組織內部樹立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。
在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。
三、企業戰略的制定著眼于調查與分析
企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。從事企業戰略調查分析，包括行業結構分析、競爭者分析、內部資源、企業文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀點，從而規劃企業的發展遠景。
1、行業結構分析
（1）產品結構。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。如建筑行業的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產開發等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。
（2）顧客偏好和需求。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場的投資方有政府、外商、企業和個人等，投資各方除有質量、成本、進度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會考慮對政績的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內容。
（3）市場進入壁壘。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。
（4）行業前景和盈利能力。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。
（5）市場競爭程度。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。
2、競爭者分析
對競爭者進行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。
（1）企業應了解競爭者的經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平，以及組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力等。前者顯示了競爭者當前經營實力和盈利水平，后者決定企業的競爭潛力，是企業生存發展的關鍵因素。如同樣是售后服務，企業對其重視程度、售后服務人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會有很大區別。在對競爭者進行分析時，要與本企業進行比較，還要進行趨勢的描繪與分析。
（2）企業應充分利用收集信息的途徑，進一步了解競爭者的競爭策略，做到知已知彼，形成自身的戰略構想。大多數企業總是力圖在競爭中處于主動地位，從營銷手段、組織重組、企業兼并、技術開發等各方面進行考慮，來制定自身的競爭戰略，其中運用較多的有三種。①總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢；或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。②創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。創新的內容可以有企業或品牌形象、生產或輔技術、產品外觀、服務方式等。以建筑企業為例，在服務上除了嚴格按照法規和企業的規定開展工程回訪外，還可進一步探索施工過程服務的改善，如企業不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。③目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。如海爾集團在從事彩電、空調等產品經營之前，就做了十多年的冰箱生意，通過冰箱打出了海爾的信譽，積累了家電行業的生產技術和經營力量。
以上戰略的運用要考慮具體的環境條件，成本領先戰略更適合于產品成熟期；創新戰略要考慮前期的投入和承受能力；目標集聚戰略運用過度也會喪失市場機遇。
3、內部資源分析
企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業雖然擁有了大批高學歷人才，低技能要求的工作同樣需要有人去做，所以人員的使用要因人而異。內部資源分析不僅要考慮企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。
（1）人力資源。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。
（2）技術。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。
（3）市場聲譽。這是企業的無形資產。市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。
4、企業文化分析
企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。超級秘書網
四、對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現
1、要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。
2、運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。
3、分解戰略目標
要使戰略目標得以實現，必須把戰略方案分解，使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
4、進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。
經濟發展的層次越高，企業對戰略管理的需要也越強烈，實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代，企業面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰略管理來發揮企業優勢，以捕捉發展時機更有必要。
【參考文獻】
[1]羅紀寧：企業戰略轉型中的領導與組織策略集團[J].經濟研究，2007（2）.
[2]韋樂平：增強自主創新能力支撐企業戰略轉型[J].電信科學，2007（1）.
第2篇：企業管理模式研究論文范文
（一）企業管理模式的內涵
企業管理模式是不同企業設立和運營所遵循的基本規則，是不同企業各具特色的企業制度。企業在總結大量管理理論及實踐經驗的基礎上，形成企業管理的操作思想和操作方法，主要包括管理思想、管理目標、管理體制、管理機制、管理系統、管理方法等。
（二）企業管理模式的特征
企業管理模式具有基礎性和規范性，是企業應用于管理領域的制度和形式。企業管理模式是企業通過成套的體系運行來規范整個企業生產方式，使企業的意識形態、目標任務、資源配置、利用方式等各個方面具有程式化和科學化，使企業各項管理活動有章可循，是企業運行的基礎條件。
企業管理模式具有系統性和整體性，一個企業的管理模式是對企業管理整體的總結，其主要內容包含了管理思想、管理目標、管理制度、管理手段等一些列企業制度基本要素，企業管理模式是由各個相互協調、相互獨立的組成部分構成的統一系統，各個子系統的運行狀況直接影響著企業管理運行的質量。
企業管理模式具有社會性和獨特性，企業管理模式必須與社會經濟發展背景保持一致，還要與企業自身發展相一致，不同國家不同企業在發展水平、管理思維、社會制度等方面不盡相同，因此企業管理模式具有社會性和獨特性。
企業管理模式具有動態性和創新性，會隨著社會經濟、制度、技術的發展而變化，并不是固定不變的。企業管理模式的創新是以生產力的提高為前提基礎的，并利用先進的管理理論和技術方法，保持企業管理專業論文模式的科學性和先進性，促進企業管理水平的提高和不斷創新。
流通企業創新管理的重要意義
（一）有利于國有和私有流通企業的共同發展
在計劃經濟體制下，我國國有流通企業的管理模式表現為政府高度集權，私有流通企業的管理模式為家族管理，在當前經濟轉軌的發展時期不利于企業的發展。市場經濟體制確定后，我國國有和私有流通企業開始實施股份制改造，但由于當時現代企業制度不完善，造成國有和私有流通企業管理粗放，運營效率低下，生命周期短，無法實現更高的發展。我國流通企業目前只有少數企業具有科學完善的內部管理，大多數流通企業依舊采用傳統的、經驗型的管理模式，阻礙了我國流通企業制度的建設和完善。因此，我國流通企業將先進管理理論與企業實際相結合并創新企業管理模式，是改善流通企業以上發展問題的重要途徑。
（二）有利于提高流通企業的流通效能
流通企業的基本職能是商品流通，在經濟轉軌發展新時期，流通職能的作用不斷深化，起到促進和引導消費的功能，因此流通企業的發展狀況直接影響著國民經濟的發展。但商品流通是一個復雜的過程，商品從生產領域的購銷運存等一些列環節進入到消費領域，這一過程主要是由商流、物流、信息流、資金流、人員流、工作流等重要流程相互協作共同完成的，要實現各個流程環節的和諧，就需要規范、科學的企業管理模式。商品流通涉及市場變化、市場競爭、營銷風險等多種因素，只有科學完善的企業管理模式才能保證商品流通的高效完成，流通企業管理的創新有利于保障流通的高效運行。
（三）有利于適應現代管理科學的發展前沿
在經濟全球化和知識經濟的時代背景下，傳統的經驗管理、科學管理等企業管理思想逐漸轉變為文化管理，由資金、人力、設備等物質資料為主的企業管理要素也轉變為知識、科技、文化要素，企業管理更加注重以人為本的理念，由原來過分強調對生產過程的控制轉變為運用管理思想提高生產效率，由硬性管理手段轉變為柔性的內在管理，這些現代管理科學的發展給流通企業的管理模式帶來的沖擊和影響。現代流通企業管理必須與社會發展前沿接軌，保證流通企業在經濟全球化的環境中不斷發展。
轉軌經濟發展時期流通企業管理創新的特征
（一）堅持以人為本的管理理念
在現代流通企業經營中，企業管理更加注重“人”在企業構成與運營中的重要功能作用，并借助文化的融合功能對企業管理各個要素進行協調和整合，促進企業整體素質的提高。以人為本的管理理念將企業員工作為重要的資源，根據員工的實際情況安排員工的具體工作崗位，在工作中充分鼓勵員工實現自身的價值，運用科學的人力資源管理方法調動員工的積極性，不斷了解和滿足企業員工的不同需求，提高員工在企業工作中的效率和貢獻，實現企業的綜合發展目標。
（二）實現產權結構多元化
在計劃經濟體制下，我國流通企業的投資主體單一，國有流通企業的發展存在政企不分、產權責任不明、產權制度僵化、缺乏活力等問題；改革開放后，私有流通企業存在家族干預和決策獨斷等問題，嚴重阻礙了我國流通企業的生命力和活力。經濟發展新時期，我國流通企業逐漸形成多元化的產權結構，實現企業所有權、決策權、經營權及監督權的相互制約。國有流通企業通過實行企業內部管理層收購、職工持股等方式吸引多樣化的投資主體，私有流通企業通過新股東的引進、獨立董事會的增設等方法實現資產的自然化。流通企業產權結構多元化有利于企業決策的科學性，有利于拓寬企業融資渠道，化解經營風險，實現流通企業的科學管理。
（三）建立專業化的經營決策團隊
傳統的流通企業實行所有權和經營權的合并與統一，國有流通企業也按照行政干部晉升程序配備經理，這種企業經理官員化的領導機制不利于企業各項權利的制衡和決策的科學性。在經濟發展的新時期，流通企業管理中的經理層成為一個獨立經營決策的領導機構，企業根據標準配備具有學識、閱歷、資歷、業績、品格、身體、心理等綜合素質的經理人。職業經理人具有敏銳的思想，在企業經營與管理中敢于承擔風險、廉潔奉公，具有經營決策的能力。職業經理人有利于流通企業經營決策的科學性、正確性，保證企業資產的增值和利益。現代流通企業還建立專業化的企業經營決策團隊，團隊成員形成優勢互補，共同在日益激烈的國際化競爭中為企業提供正確的經營決策，為企業管理提供更強的領導功能，促進流通企業的成功經營。
（四）實施程序化的業務流程
流通企業內部各項工作環節紛繁復雜，各個崗位與員工的職能也不盡相同，只要依靠標準、專業、程序的業務流程才能保證各項工作的有序運行。企業的業務流程指的是企業各類資源和經營管理活動開展運行的基本路徑，業務流程的運行直接影響企業內在機制和管理。現代流通企業通過專業化的流程設置、程序化的流程運行及標準化的流程操作，深刻體現出資源的運動規律和管理制度。
（五）引進扁平化的組織結構
傳統流通企業內部組織結構主要沿用直線職能制，實行“兩級核算三級管理”，這種組織結構設置實行分散經營，不利于發揮企業總體控制功能，易造成基層管理部分權力過重，無法進行集中管理會造成資源的浪費。而扁平化的組織結構實行“一級核算兩級管理”，企業有關職能部門集中負責企業商品購銷、人員調配、資金使用、財務核算等管理工作，形成統一管理的組織形式，避免傳統流通企業的管理弊端。
（六）加強數字化的信息管理
信息技術不僅是現代企業管理的重要技術手段，還是現代流通企業在市場競爭中的獲取優勢的重要途徑之一，能夠為企業的發展提供有效的信息，并根據信息提高企業經營決策的科學性和準確性。在轉軌經濟發展時期，我國流通企業還處于新舊體制的轉型階段，資金、技術等都還很缺乏，因此信息技術的發展與西方發達國家相比存在差距。但多數流通企業逐漸開始建立全面的管理信息系統，在先進管理理念下利用先進的網絡系統優化業務流程，培養企業管理人才，加強信息軟件的開發等，提高流通企業信息管理的數字化。
轉軌經濟發展時期流通企業管理創新的基本思路
我國流通企業管理的創新要堅持科學發展觀為指導，以轉變經濟發展方式為首要前提，參照現代流通經濟和先進企業管理理論，結合流通企業自身的發展經驗，逐步構建適應市場經濟發展和經濟全球化的企業管理模式，不斷提高流通企業的流通效能和市場競爭力。
（一）管理思想
管理思想是企業進行管理的整體理念和思路，體現了企業管理者的價值觀。企業的管理思想決定企業管理的主要方向和管理方式，指導企業各項管理活動的運行，是企業經營的首要因素，也是企業創新管理方法的前提基礎。因此，轉軌經濟發展時期流通企業應首先創新管理思想。
（二）管理目標
企業各項管理活動在一定時期內是為了達到最終的管理目標。企業管理目標的確立為管理思想和管理方法提供具體的方向和標準，具有管理約束功能和導向作用，有效的避免企業管理的盲目性。轉軌經濟發展時期，流通企業可以通過建立戰略目標體系，通過實施戰略目標解決企業的可持續發展問題，企業日常管理目標體系的建立為經營管理問題提供解決參考。
（三）管理體制
企業管理體制主要包括企業管理內容、治理結構等，是組成企業管理模式的重要部分。企業的管理制度使企業內部各方面的管理規范化、標準化，能夠表現出企業各個生產關系，合理配置企業內部各要素，促進企業經營和運行的協調，從而促進企業發展的活力。轉軌經濟發展時期，流通企業要不斷完善企業管理制度，確定企業經營決策權的歸屬。
（四）管理機制
管理機制指的是企業內部人力、財力、信息等各項生產要素之間相互作用的過程，企業管理機制形成于各項生產要素之間相互制約、相互組合的過程中，是構成企業管理體制的重要組成部分。流通企業在新經濟形勢下要建立完善企業動力、決策、調節、約束、激勵等各項管理機制，通過完善企業管理機制加強對企業管理體制的鞏固。
（五）管理系統
流通企業的管理系統主要包括商品購銷運存管理系統、人力資源管理系統、物質技術設施管理系統、服務質量管理系統、財務管理系統、安全管理系統、行政事物管理系統、信息管理系統等。現代流通企業應配置每個系統獨立運行的流程，促進管理體制的科學化與合理化。
（六）管理手段
現代企業管理手段包括經濟手段、行政手段、法律手段、技術手段、思想手段等，流通企業要及時有效地開展各項管理活動，參考各項先進管理理論和經驗，融入現代化的管理理論和技術，創新企業管理手段，促進企業管理的科學化和現代化。
綜上所述，隨著我國市場經濟的發展，傳統流通企業的管理模式已經無法適應日益激烈的市場競爭，流通企業的管理創新具有重要意義。在轉軌經濟發展時期，我國流通企業管理的創新要堅持科學發展觀為指導，以轉變經濟發展方式為首要前提，參照現代流通經濟和先進企業管理理論，結合流通企業自身的發展經驗，逐步構建適應市場經濟發展和經濟全球化的企業管理模式。
參考文獻：
第3篇：企業管理模式研究論文范文
關鍵詞：橫向整合 管理模式 制度因素 市場特征
在市場經濟快速發展的今天，企業的發展就更要注重對發展模式的選擇，有效的管理模式可以幫助企業實現科學化的發展，進而提升其在市場上的競爭實力，這對于企業的發展而言是尤為重要的。從當前情況來看，經濟危機的發生也在很大的程度上促使著我們企業必須加以改革，調整相應的發展模式，橫向整合模式就是順應這一趨勢而產生的，對于橫向整合模式來說，它是新形勢下中國企業有效實施橫向整合戰略面臨的重要研究課題，現有企業在國內市場有效實施橫向整合戰略的管理模式的研究，它們都是建立在市場相對統一的基礎假設之上的，實施有效的橫向整合，避免市場的分割和差異。但對于當前的中國市場來說，市場分割性的相關研究表明中國市場結構兼具統一性和分割性的特征，也就是說中國市場的統一性在改革開放進程中受到一定程度的挑戰。在這種情況下，企業實施有效的市場橫向整合面臨著市場既統一又分割這一特性的影響，企業的發展以及相關管理模式要因地制宜的進行調整，增強其適應性和有效性，只有這樣，我國企業的國際競爭力才能夠得到有效提升。
對于企業橫向整合模式的基本認識
在市場化的背景下，經濟的發展形勢更加復雜多變，與此同時企業之間的聯系也越來越密切，不同的經濟體具備各自的優勢和特點，對于企業的發展來說他們需要加強彼此之間的聯系，進行資源以及優勢的整合，這樣一來，面對風云變化的國內外市場環境，也就能夠在一定的程度上減少市場風險。當然，在經濟危機背景下，我國企業實現橫向整合管理模式也會受到來自市場本身的影響，即受市場雙重性的影響，對此也就需要企業不斷的進行探索，積極尋求有效的措施和方法來對中國市場的雙重性特征做出了適當的改善。對中國企業在市場雙重性條件下的橫向整合管理模式進行深入的研究具有多重意義，它不僅是在中國情境下實現理論創新的需要，同時也是指導中國企業不斷開拓國內外市場，提升國際競爭力的需要。
經濟危機下我國企業橫向整合模式分析
通過以上的相關分析，我們對于企業橫向整合模式等也已經有了一些基本的認識，其中我們知道，在經濟危機的背景下，我國企業所面臨的市場環境更加復雜和多變，為了更好的抵御風險，增強其整體的競爭實力，作為企業來說也就需要不斷的完善發展模式，加強企業間的聯系，構建起相互協作和相互支持的和諧環境，通過橫向整合來謀求長遠的發展，下面筆者就將具體的結合這一問題展開分析。
（一）橫向整合管理模式的主要特點
企業的發展依據一定的管理模式，對于這些管理模式來說，它主要是以一定的管理理論或者管理思想為指導，同時結合企業管理環境的具體情境制定的相應的管理制度體系，通過這些制定的管理模式，進而使企業的管理更加科學化、系統化，是促使企業成功的多種管理活動和手段的綜合系統。管理模式的應用對于企業具有深遠的意義，從資源配置方式角度來看，它也是一種人、財、物優化配置的有效模式。對于橫向整合管理模式來說，是企業之間加強整合優化的過程，通過這一“管理模式”的應用，可以在市場化的競爭當中通過系統化的指導與控制方法將資源以及其他的一系列信息進行有效的轉化，實現傳達或者是共享，進而快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務。
（二）橫向整合管理模式的維度構建
建立起有效的橫向整合管理模式，需要從多個方面入手，其中從制度角度而言，就要結合市場的相關特點以及企業發展需求，進而確定相應的管理細則，對于這些企業管理模式來說，從某種程度上也是指一個企業在管理制度上的那些最基本的規則和做法，具體來說企業管理模式的基本構成要素相對較多，但是較為重要的有企業價值觀念，結構、過程及系統以及職能、重要服務等。從經濟學以及企業相關的戰略管理來看，實施橫向整合戰略的一個重要目的就是在不同的市場區域之間擴大資源的整合與優化配置的能力，進而全面提高一個企業的競爭力。而實施橫向整合戰略的重點和難點在于企業能否在最大限度地利用范圍經濟和規模效益的同時，保持企業在區域市場和業務市場上的適應和反應能力。對于這一問題，需要綜合考慮到各種問題，其中包括橫向整合戰略所需要的結構、機制和文化上的支撐等。
（三）企業橫向整合模式當中的組織結構的構建問題
實施橫向整合的管理模式重點在于組織結構的分析意思權力機制的構建等，針對這一問題需要加強分析和探討，從而探究實施橫向整合戰略的中國企業管理模式。首先，對于組織結構來說，實現橫向整合戰略需要從以下幾個方面入手，第一就是分支機構之間關系的確定和選擇，組織結構的選擇需要根據企業的不同狀況協商解決，其中在組織結構的選擇上包括有競爭性事業部結構、合作性事業部結構以及矩陣結構等，我們可以根據這些來進行選擇。其次就是總部與各分支機構之間關系的選擇，通常來講，對于一些母子公司結構、總部-分部結構或者中間結構的選擇。
在中國特殊的制度環境和市場環境下，市場經濟的發展情況復雜多變，實施橫向整合戰略的企業也就很有可能面臨著兩難的選擇，一方面各級地方政府期望橫向整合企業在當地的分支機構能夠按照母子公司運營，企業對當地政府的迎合就會具有更高的合法性及相關利益。而在另一方面，一些行業特點決定了總部-分部制有可能為企業帶來重要的競爭優勢。面臨這種兩難處境的企業有可能選擇中間結構，例如，按照總部-分部制運營的母子公司制結構。
（四）權力機制的設置
在企業之間實施橫向整合，一個重要的問題就是整合權力機制的設計，在這方面一般主要涉及企業權力在總部和各分支機構之間的配置問題，根據選擇的范圍可以確定不同的權力機制，其中包括高度集權、高度分權、集權與分權結合等。對于這些權力機制和組織方式來說，他們各自具有其相應的優勢，一方面有些專業人士研究認為，企業集團總部對分支機構高度集權的金字塔式權力機制可以使企業以較少的資本獲得絕對的控制地位，當然針對這一高度集權的權力機制，一些學者也指出過于集中的集權機制也會對企業的經濟發展產生不利的影響，對企業績效產生負面影響。因此，在企業中實施橫向整合模式就需要企業在權力機制方面需作出權衡與選擇。這些權力機制具有各自的特點，其中高度集權意味著權力高度集中于企業總部，企業在獲得規模經濟和范圍經濟效益的同時可能會降低在區域市場的合法性，集權與分權結合意味著企業會對不同的權力采取不同程度的分權或者集權機制。
（五）重點做好高管團隊的各項建設工作
一支高素質的高管團隊，來源與能力的不同會使高管團隊成員職業經驗、任期、文化水平和專業技術等因素存在異質性，團隊的異質性與企業戰略和企業績效之間存在著顯著的相關關系。在經濟危機背景下實現我國企業橫向整合戰略所面臨的特殊問題在于企業在當地的政府和社會管理下處理問題。在這種情況下，在管理模式設計方面，其中非常重要的問題就是各分支機構高管團隊的來源和能力。人才隊伍的支持是管理模式執行的關鍵，從高管團隊的來源方面，分支機構的高層管理者可以完全由總部派出，可以完全在當地選拔，也可以部分由總部派出，或者是從當地進行部分的選拔。
（六）在企業內部實現高層管理者的評價與激勵
實施橫向整合戰略的企業一般會依據其整合戰略、運營模式以及相應企業管理模式的選擇決定對高層管理者采取何種評價與激勵機制。這是一個必然的過程，在這方面我們可以從評價與激勵的獨立性角度出發，在管理模式的選擇上可以在完全獨立到完全不獨立之間選擇。但若從評價與激勵的客觀性這一層面來看，管理模式的選擇可以在完全客觀到完全主觀之間選擇。實現有效激勵方式的選擇，進而實現橫向管理的順利開展。
企業實施橫向整合模式過程中應注意的問題
實現我國企業的橫向整合，提高其整體的競爭實力是一個系統化的過程，其中中國企業的國際競爭力不僅僅來源于中國所特有的要素成本優勢，以及相關的配套產業優勢，同時也和我國的市場規模等有著較為緊密的關系，在當前市場經濟快速發展的過程中，我國的市場規模不斷擴大，而且一系列的企業迅速成長起來，在這種情況下只有在國內市場上實施有效的橫向整合戰略，才有可能將國內的一些資源要素等優勢同配套設施優勢結合起來，將其轉化成為市場規模優勢和國際化的競爭優勢；只有先成為中國第一才能成為世界第一。當然，值得關注的是到目前為止能夠在中國國內市場上成功實施橫向整合戰略的企業并不多見，與之相反的是在企業管理合作模式上則相對多元化，特別是高度多元化戰略的企業仍然普遍存在且占有相當的比例。當前的中國市場是中國企業國際化的基礎，對于當前我國巨大的市場規模以及不斷增長的潛力吸引著全球所有企業，如何充分的整合中國市場迎接全球化的激烈競爭并以此走向國際，是形成具有世界競爭力的中國企業必須回答的問題，在具體的橫向整合過程中也要予以重視。
我國企業橫向整合管理的過程中市場分割問題。實施橫向整合的管理模式，需要在相應的戰略基礎上實現有效的協調和統一，然而在中國企業市場上實施橫向整合戰略的過程中則面臨著市場分割的困難，這一問題是橫向整合管理模式中較為突出的一大問題，通常來說這種市場分割性更多的是來自于制度而不是自然的原因。對于相當一部分的企業來說，在實施跨地區的橫向整合的過程中都或多或少的面臨著地方保護所帶來的市場分割問題。針對這一問題，在實施橫向整合管理的時候就要遵循一定的市場規律，研究其成功實現橫向整合的一般規律和特性，進而為中國企業有效實施橫向整合戰略，以及提升國際競爭力提供相應的理論方面的參考和支持。
我國企業橫向整合管理的過程中面臨著經濟轉型的影響。在當前情況下我國經濟的發展正處于轉型的關鍵時期，對于一些中國企業來說橫向整合也面臨著著理論和現實的兩難的困境，在這個過程中，我們的相關理論對于橫向管理模式做出了匹配性的說明，當然在另一方面，由于經濟轉型期制度因素所導致的市場雙重性特征對企業橫向整合管理模式提出了響應性要求，作為企業來說，就要根據自身所具有的資源基礎來進行完善和傳承。重點分析和研究中國經濟轉型期的制度因素和市場特征，同時以企業橫向整合管理模式為研究對象，以制度理論和資源基礎理論為研究視角，在經濟全球化的大背景下為我國企業橫向整合管理模式提供依據。
結論
總之，在當前我國經濟發展的進程當中，經濟的市場化程度和一體化不斷加深，在這種情況下，企業的發展面臨著新的市場環境和政治環境，有效的整合市場資源，實現優化配置，實現市場匹配的動態平衡。通過企業橫向整合戰略與其管理模式，我們也就在很大的程度上實現了主動性的配合，避免了各種不良因素的影響。當然在當前我國經濟轉型的時期，市場化的整合還需要積極面對其中存在的困難和問題，在企業管理傳統、制度地位和資源能力上不斷突破，進而推動橫向整合的順利進行
參考文獻：
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第4篇：企業管理模式研究論文范文
【關鍵詞】大數據時代；煤炭企業；物資管理；應用
1引言
煤炭作為現代人類社會賴以生存的重要資源，對人們的生活產生了重大的影響，也對社會的變革起到推動作用。雖然現階段煤炭企業已經加大對煤炭物資管理方面的重視，但是還遠遠沒有達到現代社會的管理標準。結合當前階段我國煤炭行業的發展狀況來看，國內的大型煤炭公司一直采用“粗放分散”式的企業管理模式。而面對現今環境下煤炭市場的多變形勢，企業不僅要解決兼并重組的問題，而且要重新改革現有的管理模式。針對這些問題，企業需要以大數據技術的使用為企業管理創新的突破口。將大數據思維與現代企業管理方法進行有機結合，是煤炭企業需要重點關注以及亟待解決的問題。
2大數據應用于煤炭企業物資管理的意義
結合現代煤炭企業的發展來看，很大一部分煤炭企業正面臨以下的問題：行業差距明顯、企業地域分散明顯、企業內部管理層級過多、產品線眾多等。為使企業更好地發展，企業管理人員應該積極尋找解決問題的辦法，盡快解決影響企業發展的因素，從而保證企業的長遠發展。此時，大數據技術的使用便是一個非常科學有效的辦法，借助于大數據獨有的特點，企業可以構建一個科學合理的物資分析模型。該模型可以采用以下三個評測維度，即：物資價值、通用性、流通性。大數據可以將這三個評估標準結合到統一分析模型中，做到物資分析的“三位一體”，在實際分析過程中，分析人員可以對物資數據進行清洗加工，通過專業化的數據分析模式，企業可以將物資進行細致地分類，并且可以結合物資的實際優劣情況對其進行合理的分配和使用。物資的分類與管理中，企業可以使用具體的標注為物資進行分類，比如：“B-”至“A++”，或是設定其對應的由低到高優先使用級別。如此一來，企業在面對物資需求以及物資調控等指令時，可以高效快速地回應，這不僅為企業的物資合理分配提供了合理的解決方案，同時，也大大縮減了人力成本，大數據技術的使用為企業管理模式的創新創造了巨大的發展空間以及改革機遇[2]。
3物資管理面臨的挑戰
3.1物資管理行業差異大
結合當前企業發展報告來看，我國煤炭行業已經結束為期十年的黃金發展期，所以，各大煤炭企業正在尋找其他能源方向的突破口。原本以煤炭能源為主要發展的煤炭企業正在逐步轉變自己的產業方向，比如，煤礦建設、裝備制造業、煤炭發電、物流運輸等。企業將這些與企業發展相關的產業逐步進行合作并購，以期將公司打造成一個覆蓋全產業鏈的綜合型能源公司。但是，面對各能源管理方面的差異，煤炭企業如何實現這個目標還需要進行繼續的探索[3]。
3.2物資管理地域分散
隨著煤炭企業逐步向綜合型能源企業靠近，企業所整合的資源類別以及兼并的資源公司也隨之增多，伴隨著資源種類的不斷豐富、企業員工的不斷增多，企業所需要管理的地理范圍也在逐漸擴大。根據我國礦業的分布情況來看，礦產資源豐富的企業分散在我國的各個地區，由此就會帶來物資運輸方面的問題。由于各個礦區之間的距離各不相同，所以企業管理者在調配物資時會受到地理條件的制約[4]。
3.3物資管理層級多
煤炭企業的原有管理模式一直偏向于“粗放分散”，同時也就造成員工管理方面的不足。員工已經習慣于原有的管理模式，面對全新的改革管理措施將很難適應，甚至出現“水土不服”，這種情況也是企業管理者進行統一集中式管理所顧慮的因素之一[5]。
4大數據應用于物資管理的具體措施
4.1利用大數據構建合理化物資管理模型
通過分析研究物資管理系統中一定時間段內的物資小類的單價、使用單位數量、采購量、消耗量和庫存現有量等數據，建立以物資價值、通用性、流通性“三位一體”的數據分析維度，對物資管理進行系統分析。對此以下將詳細介紹個分析維度的具體內容：①以單價十萬元為衡量標準。某段時間內該種物資的購買單價如果在十萬元之內，那么操作人員就可以把這種物資歸類為B類；如果某段時間內該種物資的購買單價等于十萬元或是高于十萬元，那么操作人員就可以把這種物資歸類為A類。②以通用性為衡量維度，通用性維度以物資小類使用單位（二級企業）數量2家為界限，進行流通性指標標識，對系統中一定時間段內同一物資小類使用單位數量＞2家的進行“+”號標識（結合價值維度，物資類別可進一步分為A+和B+兩種）；對系統中一定時間段內同一物資小類使用單位數量≤2家的進行“-”號標識，上述“+”和“-”分別代表物資通用性的強弱。③以流通度為判斷維度，企業庫存供給率=單一企業庫存物資小類現有量一單一企業物資小類一定時間段內采購量／單一企業物資小類一定時間段內消耗量。此時，企業可以提供的庫存最大供給率就是該類物資提供商所擁有的最大供給率。如果該類物資的最大供給率大于零，同時最小供給率小于零，那么就可以視該物資具有高流通性；如果該類物資的最大供給率小于零，同時最小供給率大于零，那么就可以視該物資具有低流通性[6]。
4.2應用大數據進行物資管理的具體路徑
利用大數據可以有效完成數據管理以及數據分析工作。以下是大數據技術的具體分析路徑：①剔除無關因素的干擾，將一段時間內的物資數據進行整合分析，將無關的干擾因素剔除；②重點要素分級處理，根據數據資源的不同優先級，對數據進行優先處理的劃分，形成系統化的數據處理體系；③分析補充修正，由于物資的數據資源可能會出現一定的漏洞，所以分析人員一定要時刻關注數據的變化，及時發現數據處理系統存在的問題，提高物資管理系統的準確性。
5結語
綜上所述，大型煤炭企業需要充分利用大數據的優勢進行企業管理結構方面的改革，大數據技術的使用可以為企業帶來科學、準確的物資評判結果，企業可以借助這些分析結果進行企業發展方向以及戰略資源的調配，為企業的發展節省大量成本支出。可以說，大數據應用于煤炭企業的物資管理可以為企業的發展奠定良好的基礎。
【參考文獻】
【1】何向欣.基于大數據分析的煤炭企業物資管理研究[J].企業改革與管理,2018(11):66-67.
【2】譚章祿,馬營營,袁慧.煤炭大數據平臺建設的關鍵技術及管理協同架構[J].工礦自動化,2018,44(06):16-20.
第5篇：企業管理模式研究論文范文
何謂廣義的ASP
ASP（Application Service Provider），譯為“應用服務提供商”。顧名思義，它可以對企業提供在線業務應用服務和管理服務。具體的操作過程是：企業將有關生產經營活動的數據信息及生產經營特點傳遞給ASP，由ASP通過軟件處理后，傳遞給企業使用。ASP負擔軟件、硬件的購買、安裝、構造、維護，企業通過軟件租用或租賃形式來獲得服務。ASP實際上是一些為第三方提供服務的公司，它們擁有自己的主機，在自己的主機上部署、管理和維護各種應用系統，然后通過網絡Internet或VPN（虛擬專用網絡）向遠端客戶提供軟件的計算能力。簡單說ASP就是支持和幫助任何客戶進行電子商務的專業企業。
ASP是針對中小企業產生發展起來的，主要是為了解決中小企業普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過直接租用ASP的計算機及軟件系統實施信息管理，既可以節省一筆用于IT產品、技術購買和維護運行的資金，又能使中小企業利用信息化壯大自身實力。ASP模式無疑為這類企業提供了較好的解決方案，企業無需配備專門的人員和大規模資金投入亦可獲得專業的服務和技術支持。
基于ASP的這種思想，拓展開來，它實際上就是為其它企業提供服務的供應商，這種服務是一種“大服務”的概念，它不僅僅是一種應用軟件的服務，更多意義上應該是一種企業的管理、信息的服務。我們不妨把這種模式稱為廣義ASP模式。
廣義ASP模式的應用
傳統的ASP通過Web，除提供應用租賃外，只提供很少幾種服務。廣義ASP則使這種模式又前進了一步。它為企業非核心商務業務提供更多的外包選擇，這種模式對于內部資源配置很薄弱的中小企業具有特殊的魅力。例如，美國加利福尼亞的eConvergent公司就是采用這種模式。該公司不僅租用E.piphany公司開發的CRM客戶關系軟件，而且還提供咨詢服務，包括針對客戶個性化需求的定制工作、特殊軟件產品培訓以及有關CRM軟件的一般培訓。該公司還提供外包客戶服務代表等服務。
廣義ASP向用戶提供的服務內容無疑比傳統ASP多，但他們也存在著與傳統ASP同樣的問題。這些問題主要表現在網絡應用、復雜的價格模式、遇到停機或故障時缺乏向客戶報告情況的聯系手段等，這些問題都有可能影響廣義ASP作用的發揮。但是，廣義ASP的投資回報率比傳統ASP要高，這一優點有可能使長期購買應用軟件致使成本過高的局面宣告結束。
廣義ASP的優點并不只是出租應用，其主要優點是為企業用戶提供非核心業務的整體外包服務，這樣就可讓企業用戶專注于核心業務，從而增強其競爭實力。
案例分析——SP－ASP模式
正是基于廣義ASP的思想，北京桑普電器有限公司提出了獨具特色的SP－ASP管理模式。
1. SP－ASP模式的提出
北京桑普電器公司成立于1992年，經過近十年的創業歷程，已經成為全國知名的“桑普”系列及“丹普”系列電熱設備生產廠家。目前，公司正經歷從創業向發展的過渡。在激烈的市場經濟體制的競爭中，公司一方面利用自己積累的經驗進行企業的重組改造和技術創新，另一方面積極利用新的管理模式、借助先進的計算機技術來提高企業的生產經營管理。公司于1999年成功實施了SP-CIMS工程，該工程的實施與應用使企業在管理和技術創新方面上了一個臺階，提高了工作效率，降低了運營成本，取得了較為理想的效果。
面對激烈的市場競爭壓力及中國加入WTO后小家電行業所面臨的巨大挑戰，為了使公司成為一個在供應鏈管理的哲理、方法和技術的指導下的開放的、敏捷的、合作的、有競爭力的企業，桑普公司積極調整戰略決策，提出了SP－ASP管理模式。
SP-ASP模式就是樹立以品牌、管理為主的企業核心競爭力，利用“大資源、大整合”的思路，逐漸把生產、采購、儲運的環節交給社會完成，以客戶服務為中心，應用供應鏈管理與敏捷制造的概念，把過去的單個企業擴大到利用社會資源的范疇，使企業為了共同的市場利益結成戰略聯盟。
桑普公司將通過與供應鏈上、中、下游企業之間建立戰略伙伴關系，利用其他企業的資源達到企業擴展的目的。桑普公司已在全國形成合作（協作）廠商、經銷代銷點、售后服務網點的供應鏈，以桑普公司作為企業動態聯盟盟主，基于ASP方式實現供應鏈管理的網絡化。ASP成為供應鏈式企業聯盟中的一員，它的核心是電子化服務。由ASP服務的內容包括：項目管理，資源組織與配置，質量保障、仲裁與認證，數據交換與標準，使能工具及產品，宣傳廣告等。由桑普公司組建ASP，開發供應鏈管理網絡的“服務、維保平臺”。
SP-ASP模式的主導思想是：
①以供需鏈思想指導企業的經營生產過程，降低企業的流通成本，構造企業敏捷的、彈性的營銷網絡；
②利用網絡技術，構架企業與外部的信息通道，建立資源信息庫，為企業對市場變化的科學決策提供有用的信息支持；
③建立面向資源的管理模式，對社會資源進行分析、規劃及管理，為企業參與社會資源的重組提供一個有效的手段。
④以客戶服務為中心，建立穩定的、有價值的用戶網絡。
從桑普公司構建的SP－ASP模式中我們可以看出，這種模式已經不僅僅是提供一種軟件服務，而是一種滿足于中小企業的全方位的信息服務。這種模式正是我們在前面提出的廣義ASP模式。
2. SP－ASP運作模型
根據SP－ASP管理模式，可以構造出SP－ASP的運作模型（如圖所示）。SP－ASP的運作模型
從該運作模型可以看出，由桑普公司搭建SP－ASP系統平臺，而其它異地生產、采購、儲運等均運作于此平臺上，從而實現生產、銷售的外包。該模型基于B/S架構，利用本地生產的成熟管理體系，異地通過遠程瀏覽器來使用該系統，系統則通過生產、質量數據等進行遠程監控，從而發揮各個企業的核心優勢。
3. 結論
第6篇：企業管理模式研究論文范文
關鍵詞:金融危機;企業人力資源管理
中圖分類號:F240 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2010)005(C)-0054-01
引言:本文從人力資源管理角度,探析了在金融危機的影響下,企業如何實現人力資源管理與創新,為企業可持續性發展提供人力資源管理經驗積累和人才儲備。
一、企業人力資源管理相關概念
人力資源擁有其他資源所沒有的素質,協調能力、親和能力、判斷能力和想象能力。一般說來,人力資源管理是指在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化。企業實力有限、人力資源管理不夠理想,管理水平不高,往往成為企業核心部門,由此可見,在某種程度上工作成為廣大企業的發展瓶頸,人才發展和管理戰略將直接影響企業業績好壞,進而將影響到企業的生存和發展。
二、企業人力資源管理的特點
1、人力資源管理水平低
企業的生產規模較小、員工數量較少、各類資產擁有量小,這些特征使得大部分的企業對人力資源管理的重視都不夠。基本屬于人治管理和經驗管理,這種管理模式在金融危機背景下,隨著市場波動,最先受影響的就是這些沒有任何風險承擔能力的企業。市場變動是不可控的,但企業管理模式的更新和提升,卻是經營者必須應對并可以主動改進的方向。
2、人力資源管理復雜性
我國企業數量龐大,行業分布極廣,地域性特征顯著。企業分布在各行各業中,從手工作坊式的加工業到高科技技術產業,從而使其人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業營銷隊伍的流動性較大更是加劇了這種多樣性和復雜性。在企業人力資源建設和管理的局限下,不同員工的資歷、接受培訓的時限和機會有顯著的差異,由此共同構成了企業人力資源的復雜性。
3、人力資源規劃的多樣性
通過對企業未來的人力資源需求和供給狀況進行分析及估計,而對職務編制、人員配置、人力資源管理政策等內容進行整體性計劃。這樣才能降低因企業人員頻繁流動、崗位多樣化而造成的不確定性。職位編制是確保企業生存發展的第一道防線,必須適合企業的需要,以確保企業將來的發展方向和用人政策相適用。由于人員流動性大,在職位編制中要考慮到這種特殊性,加大其靈活性。同時,對如何配備相關的人才和提供相關的培訓要進行合理的設計。企業所需要的人員層次差別很大,因此,制定詳細的人員配備規劃和管理規則是必不可少的。另外,企業還要根據自身情況采取有效的措施以留住有價值的員工。
4、績效評價系統的持續更新性
企業包含著不同層次的人員,所以在人力資源管理方面更為復雜些。在績效評價系統中,就是需要不斷地對績效考核和管理系統進行持續的更新,來保證員工的公平和效率。由于基層員工素質相對較低,如果績效考評和管理不完備或者有失偏頗,就有可能招致員工的抱怨甚至給企業管理帶來負面影響。同時,當企業規模不斷擴大時,因為績效評價系統不能及時更新,就無法對多層次員工的行為采取有效的監督。針對企業的不同發展時期、不同層次員的特點等,所制定的考評方案也應該有所不同。另外考核應定時定期進行,并且根據考核結果對相關人員的工作進行評價,制定相關的績效改進計劃,幫助員工在工作中成長。
5、薪酬體系的靈活多變性
如今很流行采用會員制的營銷模式,通過吸納會員來保持顧客的忠誠度。營銷方式的增多,使合理確定處在不同營銷模式中的企業員工的薪酬成了新的課題。薪酬管理是企業人力資源管理的一個重要手段,使用合理就會使員工工作熱情升高,忠誠度增強,反之就會人才流失、企業利潤下滑等。新的營銷方式的出現,對薪酬體系提出了新的要求。作為企業比重最大的基層銷售人員的報酬設計,成為了企業留住員工的重要法寶。合理的薪酬體系應能實現內外均衡且具有一定的靈活度。
6、人力資源管理信息系統的智能運用性
現代業的發展日新月異,相當多的企業開始采用現代化的信息系統以促使企業快速、高效發展。企業要著力建立強大的信息系統平臺,開發和建立計算機人力資源管理系統并實現網絡化,這應成為企業人力資源管理活動的一大特色。總之,企業要對人力資源狀況有全面的把握和評價,只有這樣,才能有效降低人力資源管理和開發的成本,提高人力資源的利用率。面對激烈的市場競爭,企業只有“內外兼修”才可能更好地生存發展。
結語:正確的認識人力資源管理的理念與內涵。面對金融危機,企業不僅需要從業務模式上進行反思,更需要從管理模式上進行反思,如何構建具有中國特色的現代企業管理模式,為企業在危機風暴過去之后的快速崛起提供強勁持續發展的管理平臺支持,是所有企業在金融危機仍在肆虐的今天,需要思考并找到答案的必然選擇。
作者單位:遷安市錦江飯店
參考文獻
第7篇：企業管理模式研究論文范文
一、企業管理在企業文化建設中的位置
國內外專家對企業文化所涵蓋的內容與范圍，有著不同的研究成果與表述，而較有共識的是：企業文化應包括企業的精神文化、制度文化、行為文化、物質文化等。這就清晰地確認企業文化并不是作為精神、意識的虛無形態而獨立存在，而是可以滲透在企業的運行過程、經營過程、管理過程以至產生物質成果過程當中。其中制度文化與企業的主體經營理念關系非常密切，在企業文化中占據非常大的分量，處于十分重要的位置。進行企業文化建設，必須抓住與企業管理緊密結合這個重點。只有實現文化與管理的緊密結合，企業文化建設才能走出只做表面文章、空提概念口號、滿足表層“效果”的誤區，而扎根于企業管理的沃土之中，突顯其生命力。
經營一個企業，一是靠人才，一是靠管理，管理已成為生產力發展的重要因素之一。一個成功的企業，必然有一套的完善的管理體制、科學的管理制度、先進的管理理念。如果說，企業的體制、制度是企業經營管理的主體手段，有著非常重要的作用，處在非常重要的位置，那么，提煉先進的管理理念，培育良好的管理行為，就成為企業文化建設的重要任務，這就決定企業文化與企業管理必須“結緣”，才能使企業在管理進入一個嶄新的境界中實現持續發展。
二、企業管理與企業文化的功能及關系
企業管理是企業生存與發展的“法治手段”，企業管理的運行是以企業的一系列制度、規則、章程的有效執行來維持的，具有顯性、剛性的形態特點，員工一旦進入企業，就必須認真執行維護企業正常運行的管理制度，沒有可執行，可不執行的選擇。而企業文化是企業倡導的“道德規范”，企業文化的確立是以企業的價值觀、經營理念的培養和有效踐行來實現的，具有隱性、柔性的形態特點，員工在企業中有認同或不認同，或逐步認同、或認同另一種理念的選擇。企業的經營決策者要善于提煉、倡導、培育有本企業特色、對企業經營、管理、發展有激勵、導向、促進作用的企業文化，滲透到企業管理中，與管理制度深度融合，并讓員工感受到這種融合，對形成嚴謹而和諧的管理氛圍、嚴密而高效的管理效果，推動企業發展、使員工受惠所帶來的好處，從而在嚴格中感覺寬松，在壓力中感覺自如，再鞭策中感覺激勵，使企業文化在企業管理中產生劑、粘合劑、催化劑的作用，使員工既有制度化的規范，又有價值觀的導向，顯性與隱性相融，剛性約束與柔性導向優勢互補，實現“剛柔并舉”。這也是企業思想政治工作追求的一種目標，企業文化建設也因此發揮了創新企業思想政治工作有效載體的作用。
公司在兩年的企業文化建設中，緊緊抓住企業文化與企業管理的結合，為企業管理提煉出管理理念，讓員工所認知、認同、接受，員工對企業管理制度的執行，從“要我執行”變為“我要執行”，從“刻板執行”變為“創新執行”，實現了公司管理的高效、優質運行，公司管理水平也由此提高。
三、企業管理導入企業文化的運行方式
企業管理由整體管理和分項管理組成，分項管理是整體管理的基礎，整體管理是分項管理的統領。企業管理導入企業文化分為整體導入和分項導入。
關于整體導入。*年初，在公司的年度行政工作報告中，把“大力加強企業文化建設”作為公司的首要任務，提出了“誠信、和諧、關注業主、關心員工”的經營管理理念，強調企業文化建設的目的就是要讓全體員工達成理念的共識和價值觀的認同，最終融合為全體員工的默契、習慣和氛圍，從而使企業內部環境更加和諧，管理更加順暢，內耗大大減少，工作效率大大提高。這種企業文化理念的培養和形成，為公司同時進行的業務流程再造提供了精神動力和理念支撐。公司把主體理念導入公司整體管理模式的調整和優化（即業務流程再造）當中，企業文化成了業務流程再造獲得成功的基本保證。流程再造以前瞻性的眼光對公司的業務流程進行一定程度的超前設計，這本身就是提出了一種文化，新理念的要求；也就是說，沒有新文化、新理念的支持，流程再造就會遇到不可克服的障礙，而公司的每一流程又反映了企業文化的特征，深受企業文化的影響，理順了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。
關于分項導入。更好地詮釋“誠信、和諧、關注業主、關心員工”：對市場，誠實守信是我們的第一承諾；對企業，和諧協調是我們追求的環境氛圍；在市場，顧客是我們第一關注的焦點；在企業，員工是我們第一關心的對象。把這個主體理念貫穿于公司經營管理過程當中，在這一經營管理理念的引導下，按市場營銷、生產管理、質量管理、安全管理、人力資源管理、科技管理、品牌管理以及對業主的回訪服務等分解出具體的工作理念和工作模式，為公司各項業務的有效運行提供了導向作用。
工作理念作為管理思想境界，具有引領作用和目標性的特點；工作模式作為管理行為習慣，是優化了的流程和手段。前者引導后者，后者實現前者。對每項管理提出工作理念與工作模式，有利于引導員工培育、形成并規范有本業務管理系統特點的精神動力指引與工作行為準則，激發員工提高本業務系統的管理層次，打造管理工作品牌。
在項目管理上，導入了“用精品回報業主，靠誠信鏈接市場；用管理提高效益，靠團隊實現目標”的項目管理理念。引導員工認識項目管理是公司一切工作的核心，是對外展示形象的窗口，建設優秀的企業文化離不開建設優秀的項目文化，以優秀的項目文化激勵員工為實現項目和公司的目標而共同努力。
在局提出推進“三大文化”（項目文化、安全文化、廉潔文化）建設后，公司對“三項文化”建設的目標、措施、任務作了系統的分解，使項目部及員工知道“三項文化”是什么、有什么、做什么，切實將局提出的項目文化、安全文化、廉潔文化融入到項目管理、安全管理和廉政建設中。
四、企業管理導入企業文化的具體成果
在業務流程再造中，公司按業務分類和參照國際工程公司部門設置模式調整組織機構，為公司按照現代施工企業的特性和適應市場運作的需要建立管理體系，提供了保證。同時，公司編制出版一系列的業務管理程序，把公司的各項業務納入程序管理，使公司的經濟活動按規則運行，并以此推動資源高效整合，顯性、剛性形態的企業管理體制、管理規范初步形成。公司按照將企業文化建設融入企業管理的工作思路，將隱性、柔性的形態的企業價值觀、經營理念培育起來，促進了現代管理理念和管理文化的形成，營造出和諧、順暢、高效的管理行為、管理習慣和管理氛圍，使業務流程再造“如虎添翼”，使管理流程的執行“事半功倍”。企業管理導入企業文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推進了公司的現代管理。
在確定了各項業務管理的工作理念與工作模式后，各業務管理系統提高了自身的工作標準，明確了自身的工作目標，并按局“爭港工第一，創建筑一流”和公司“建設水工工程施工一流企業”的發展目標的要求，提出本業務管理系統爭創同行一流管理水平。如：建設人力資源管理體系，使人才優勢充分發揮；推行全面預算管理，實現項目成本過程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采購，確保了預期效益；資金集中管理，極大改善了經濟運行質量；規范合同管理，規避了法律風險；資源、信息共享，降低了成本、提高了效率；優化船機結構，增強了競爭實力；實施經營策略和誠信履約，培育了主業地域市場和擴大主業市場占有分額；實施科技戰略，打造了優質品牌等。業務流程的有序運行使公司逐步實現按現代施工企業管理模式運作。通過管理創新，使公司達到低消耗、高效益的目標，加快了公司實現跨越式發展的步伐。
公司對業務流程再造工作進行總結，形成了“高效整合資源優化流程管理”的公司管理工作品牌，獲得“廣東省企業管理現代化優秀成果一等獎”，正申報國家企業管理現代化成果。公司在施工企業管理雜志上發表的《資源整合推動持續快速發展》、《以文化力打造企業品牌》等文章，引起國內多家管理科學研究機構及論壇廣泛關注，被確定為征集、交流論文。公司《強化施工企業核心競爭能力的整合管理》、《建設人力資源管理體系，提升企業核心競爭力》的管理經驗材料，在局*年度企業管理經驗交流會上作了交流。公司選定采購管理、QS成本管理、人力資源管理等作為*年創管理工作品牌具體項目。公司召開了第三屆青年管理論文、技術論文交流會，相關部門、項目部撰寫了《采購業務中流程管理的瓶頸與展望》、《項目QS成本核算報表編制及成本管理工作》、《QS制度及其在“四航二”的應用》、《項目的合同管理》、《創新安全理念全面提升項目部安全管理水平》、《7S架構在施工項目管理中的應用》等一批管理論文交流，獲得一批管理工作品牌成果。這些成果是各業務部門在管理工作導入文化理念，又以文化理念引領管理水平提升的總結。
第8篇：企業管理模式研究論文范文
關鍵詞：現代企業；管理制度；人本管理
1人本管理的基本內容
1.1人本管理的基本內涵及觀念。（1）人本管理的基本內涵：何謂人本管理，即在管理期間將“以人為本”作為核心思想，讓“人”成為現代企業管理的重要因素。人們通常談及到的現代企業人本管理主要指的是：把“人”作為現代企業管理的重要因素以及現代企業不可缺少的必要資源，讓現代企業中的全部員工都成為管理環節的中心，通過解決如何有效利用、挖掘現代企業的人力資源，來為自身的經濟效益以及社會利益提供基本服務，進而實現現代企業所制定的計劃以及內部員工所規劃的目標，總而言之，人本管理將管理理念以及管理實踐進行高度融合。（2）人本管理的管理觀念：在現代管理體系當中，人為因素是最為重要的，也是最不確定的，所以必須做好“人”的工作，尤其是“以人為本”的基本思想必須貫徹和落實，只有這樣才能使得人本管理工作充分發揮自身作用，并不斷提升其他因素的地位，最終實現高效率的管理目標。有效發揮人員的才干、并且充分調動人員的主觀能動性是保障現代企業管理工作順利開展的必要途徑。將此觀念意識作為工作的基礎，不斷落實計劃監管責任制度，突出責任的重要性，其中包括兩個方面：第一，達到國家所制定的經濟標準，第二，確保管理工作的順利展開。只有這樣，才能確保現代企業管理工作無論是從數量上、質量上，還是從監管技術上、應急水平都可以實現最優化，將利益績點和責任的完成狀況進行聯系，以便于更好的加強工作人員的競爭能力以及工作的主觀能動性;與此同時，現代企業必須要強調文化的構建，強調工作人員的綜合素養以及技術水平、文化品位以及服務觀念等等。不斷開展多樣化且具有開展意義的企業文化活動，以便于更好的培養員工之間的人際交往情況，進而提升企業內部的凝聚能力，在建設文明健康的人文環境上多做工作，將原有的文化教育方式和現階段先進的教育體系充分融合在一起，從而實現現代企業人本管理的基本目標。1.2人本管理和現代管理的關聯。（1）人本管理和現代管理之間的關系：管理的重要內容就是和諧，本質目標就是使現代企業可以健康、快速的發展與壯大，而且還可以順利解決現代企業在前進過程中遇到的諸多問題以及挫折。從實踐層次去分析，不難看出，目前大多數現代企業主要使用兩種管理模式，一種是兼用剛性管理模式，另一種是柔性管理模式，而人本管理就是將“以人為本”作為核心的柔性管理。所以，人本管理不但是一種管理體系、模式，更是一種管理思想和觀念，它是現代管理機制當中不可或缺的管理思想。（2）人本管理在現代管理體系當中的位置：現代企業和傳統工業階段的企業存在著明顯的不同，因為現代企業更加注重管理工作。傳統的機械式管理模式即使仍然不能被完全取締，但是目前暴露出諸多漏洞以及自身的局限性，隨著經濟社會的不斷發展，傳統機械式管理模式的地位一定會一步步被削弱。現代企業的人本管理中關注人性管理的觀念正在被更多的專家學者以及現代企業的管理層所認可。現階段，人本管理的基本思想已經是現代企業管理模式當中的必不可少的一個重要構成環節。
2人本管理在現代企業管理制度下的實施
2.1現代企業管理制度下的人本管理更加注重個體。注重個體是現代企業管理制度下人本管理的基本方針與策略。從組織、機構的角度去分析，不論是大型企業還是新成立的小型企業，歸根結底都是由一個個細微的組織、機構構成的，倘若每一個細微的組織都不具有一定的個體能力以及工作的主觀能動性，那么現代企業的整體實力都會受到嚴重的打擊。從這個角度去理解，就不難掌握現代企業管理制度下的人本管理觀念。現代企業的管理層大多數都希望從觀念當中去分析“以人為本”的核心內容，可是在實際的現代企業管理實踐活動當中并沒有充分表現出來。其問題所在就是每一個現代企業提拔干部、培養工作人員的方式方法都存在諸多差異，隨著企業對人本管理重視程度的不斷提升，越來越多的企業開始制定“人本管理”實施策略以及計劃，可是通過對實際的工作效果進行分析，不難發現，許多現代企業對人們管理的理解情況層次不齊。所以為了有效解決這一問題，現代企業在人本管理體系框架下必須加強對個體的重視力度。現代企業的領導層在開展“人本管理”工作時時必須把每一個工作人員都當作是一個小范圍的“群體”，只有這樣才能從根本上重視起企業“員工”的切身利益。倘若現代企業當中的每一位工作員工都被視為是一個小范圍的整體時，工作人員的自身價值才能與現代企業的自身價值進行關聯，然而目前許多工作人員在追求經濟效益最大化的同時都是以個體為單位加以展現的。所以，現代企業在目前的管理制度下必須重視“人本管理”相關內容，強調企業員工的個人訴求，注重保護每一位員工的自身尊嚴，只有這樣才能幫助企業形成一股強有力的凝聚力。2.2現代企業管理制度下的人本管理需要培養“專家”。這里的“專家”主要是指：對某一專業具有權威性的研究人員，亦或是在某一領域具有發明專利的工作人員。因此不難看出，該“專家”并不是傳統意義上的專家，而主要是針對現代企業員工所建立的，換言之，現代企業管理制度下的人本管理要讓更多工作人員成為其所在領域的專家，只有這樣才能從真正意義上落實“人本管理”的基本思想。在市場經濟當中企業之間相互競爭主要表現為產品的競爭，也就等同于企業所掌握的技術競爭，在深入研究便可以發現，企業之間的相互競爭實則是人才的競爭。現代企業必須讓每一位工作人員都能成為所在領域的“專家”。也只有這樣，才能讓更多的人去尊重科研技術人員的觀點與建議。舉例而言：倘若現代企業的財務管理人員在發言期間，企業管理者即使再忙也必須認真傾聽，因為該財務管理人員是這個領域的專家。
3加強現代企業管理制度下人本管理的措施
3.1構建屬于自己的現代企業文化。企業進行文化管理工作是現代企業人本管理的重要內容，任何企業都必須擁有屬于自己的文化特點，只有這樣才能構建起屬于自己的現代企業文化，企業文化管理工作是人本管理工作的核心，也是企業整體智慧的重要展現，因為企業文化匯集了所有人員的理想、構建起了一致的價值觀念以及科學、有效的行為標準，通過建設現代企業文化制度可以促進工作人員形成正確的價值觀念，以便于個人行為向團隊要求靠攏。3.2對企業員工進行培訓。對企業員工進行培訓的內容主要包括以下幾個方面：第一，道德修養的培養。道德修養的培訓主要指的是對工作人員的社會觀念、職業修養等方面進行培訓，該環節是對人員進行培訓工作當中的核心內容。倘若員工的道德素質存在不同程度的問題，這勢必會對現代企業的整體發展帶來不同程度的影響，因此，現代企業要想提升工作人員的道德素質，就必須加大該方面的培養力度。第二，行為意識的培訓。對于現代企業而言，行為意識的培訓主要包括：員工工作時間、獎懲體系等對工作人員的制約，該培訓工作具有強制性的特點，員工主觀意愿無論如何，多必須遵守現代企業所制定的條例。
4結語
總而言之，人本管理是目前社會管理體系當中的重要內容。只有正確樹立起“人本管理”的現代企業管理觀念，才能有效提升企業員工的綜合素養，并充分發揮他們自身的潛在能力。在現代企業管理制度下的人本管理工作期間，還需要加強對企業文化的重視程度，以及對個體人性化的關注力度，讓每一個員工的主觀能動性得以提升，才能最大限度的提高現代企業的經濟效益。
作者:張長軍 單位:中國葛洲壩集團股份有限公司
參考文獻：
[1]安繼紅.現代企業管理中人本管理的探析[J].湖北社會科學，2016(8).
第9篇：企業管理模式研究論文范文
1企業管理創新的內涵和特點
1．1企業管理創新的內涵
基于已有的管理創新的定義，本文將企業管理創新定義為管理創新是企業為了更好地適應不斷變化的市場環境，充分利用科技革命帶來的機會，實施新的發展戰略，充分運用先進的管理方法和積累形成的有效管理經驗，通過制度設計、組織結構、運行方式、政策制定、協同機制、資源整合范式和評價體系等形成新的更科學有效的管理模式，實現各類資源的更科學和高效地運用，更好地滿足用戶需求，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業競爭力的過程。剖析以上定義，企業管理創新內涵的理解需要注意以下幾個方面。①企業管理創新的驅動力來自3種可能:一是企業外部發展環境的變化，如用戶需求變化、以信息技術為代表的科技革命等，要求企業變革和形成新的管理模式;二是企業為了實施新的發展戰略、競爭戰略和追求新的發展目標，推動管理創新，形成新的管理模式;三是隨著企業內外部發展環境的變化，企業當前的管理模式無法滿足企業發展的要求，要求企業實施新的管理模式。②企業管理創新，一方面需要運用先進的管理理論和方法，另一方面需要運用以信息技術為代表的先進技術和工具，還需要運用企業自身積累形成的管理經驗。由于管理創新具有路徑依賴性，許多情況下管理經驗處于非常重要的位置。③企業管理創新的內容非常豐富，從不同的視角可以形成不同的分類。按照管理內容分類，涉及制度設計、組織結構、運作方法、政策制定、協同機制、資源整合范式和評價體系等多個方面。從思想和方法論分類，涉及管理思想、管理方法、管理經驗、管理技術和工具等。從管理創新覆蓋范圍看，既可以是涉及企業全局的整體性創新，也可以是圍繞某個具體活動的局部性創新。④企業管理創新的直接結果是使企業形成新的資源整合范式和管理模式，最終目的是支持企業正確而高效地開展各項活動，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力。
1．2企業管理創新的特點
根據企業管理創新的定義，深入分析可以發現，企業管理創新有多方面的特點。
1．2．1管理創新的必然性
任何企業都必須加強管理，任何企業都必須隨著外部環境和內部條件以及發展戰略的調整進行管理創新，與技術創新是企業可以選擇也可以不選擇的戰略不同，幾乎所有企業都離不開管理創新，是企業無法回避的問題。
1．2．2管理創新的復雜性
當今企業的管理創新，既要運用先進的理論方法和技術，又要結合本企業以及積累形成的管理經驗，還必須考慮本企業獨特的文化，需要專業人士在廣泛調查、深入分析、精心設計的基礎上才可能有效推進的。顯然，管理創新是高度復雜的。
1．2．3管理創新需要科學性和藝術性的完美結合
管理既具有科學性，又具有藝術性，管理創新也是如此。管理創新方案的設計和實施，既要充分考慮科學性，又要有良好的藝術把握。只有這樣，才能提升管理創新的成功率。
1．2．4管理創新的路徑依賴性
管理創新通常是路徑依賴的，具有組織性和經驗性，有一定的發展軌跡。這種管理創新軌跡的體現是企業的慣例，企業選擇什么樣的新管理模式，往往是遵循一定的慣例進行，這使得管理創新形成一定的軌跡。
1．2．5管理創新能力的累積性
企業管理創新能力是在一定的規范下、沿著一定的路徑、經過一段時間的創新過程形成的，管理創新能力具有累積性，也就是說，管理創新能力是通過一系列的創新實踐逐步積累形成的。企業不通過開展一系列的管理創新活動，是很難形成比較強的管理創新能力的。
1．2．6管理創新的高風險性
管理創新形成新的管理模式，往往意味著對相關人員的工作分工、責職、權力等進行調整，這就意味著是利益的再調整，管理創新往往會面臨比較大的阻力。管理創新的阻力太多，或者會導致新的管理模式很難有效推進實施，或者會使得新的管理模式在實施過程中變樣，不能按預先的設計推進。這樣，可能導致管理創新的失敗，管理創新具有比較大的風險。
2企業管理創新的類型分析
可以從多個不同的視角分析企業管理創新中新管理模式的形成。一是從管理對象視角分析，新的管理模式的運用對象可以各不相同，如營銷管理、生產運作管理、人力資源管理、信息管理等，由此可以把管理創新按照創新對象的不同分類為營銷管理創新、生產運作管理創新、人力資源管理創新、信息管理創新等;二是從管理過程視角分析，新的管理模式的運用是在企業管理過程中的哪個或哪些階段，如組織階段、計劃階段、領導階段和控制階段，由此可以把管理創新按照管理過程分類為組織創新、計劃創新、領導創新和控制創新等;三是從管理創新依賴的理論和方法基礎分析，新的管理模式的產生依賴于運用新的管理思想、管理方法和管理技術等，由此可以把管理創新分為管理思想創新、管理內容創新、管理方法創新和管理技術創新等。這三種分類方法結合起來用圖1描述。可以比較系統地分析企業管理創新的類別。從管理對象視角看，第一類管理創新就是企業根據外部發展環境和內部發展條件的變化，形成新的管理對象，即管理對象創新。另一類是通過管理創新，加強對已有管理對象的管理。分析企業管理及其管理學的發展歷程可以發現，隨著企業面臨的外部發展環境和內部發展條件的變化，企業管理的對象在不斷增加和豐富。在工業革命初期，企業管理關注的重點是加強生產運作管理，提高企業員工的工作效率和勞動生產率，滿足市場巨大的需求，提升企業的經濟效益。隨著企業生產能力的快速提升和市場供求趨于平衡，企業管理不僅要關注能夠高效生產出優質的產品，而且要關注能夠使產品在市場上盡快銷售出去，這種情況下企業既要重視生產運作管理，又要開始重視市場營銷管理，企業管理出現了新的對象即營銷管理。企業新的管理對象的出現，必然要求企業針對新的管理對象進行組織、計劃、領導和控制，必然要求針對新的管理對象運用新的管理理念，形成新的管理內容，并運用新的管理方法和技術。對企業而言，這樣的管理創新極具挑戰性，需要針對新的、自己還不熟悉的管理對象，在管理的全過程中運用新的理念、方法和技術，實現對新的管理內容的科學和有效管理。從管理對象的視角分析，第二類管理創新是針對企業已有的管理對象，通過管理創新加強管理，提升管理水平。這類管理創新表現為圖1中管理對象維不變，管理基礎維和管理過程維上的創新。以營銷管理為例，首先，可以體現為營銷管理思想的創新。隨著企業面臨的市場環境的變化，營銷管理由傳統的非常注重市場營銷向加強客戶關系管理轉變，新的管理思想導致營銷管理的內容出現新的變化，客戶關系管理成為營銷管理的重要內容。由于營銷管理思想和內容的創新，很可能會引發營銷管理中的組織、計劃、領導和控制方式、方法的創新。這樣，企業必然會在營銷管理中運用更加適應企業發展特點和要求的新的管理模式，以實現管理創新。新的管理方法和技術在企業管理中的運用，也會引發一系列的管理創新。信息技術就是這方面的典型代表。當前，由于信息技術在企業管理中的運用，產生了事務處理系統、管理信息系統、決策支持系統、經理信息系統、電子商務系統等一系列新的計算機管理系統。新的管理技術的運用，使得企業的管理方式發生了革命性的變化，企業的組織結構更加扁平化，企業的計劃編制更加及時、精細和科學，企業的領導更加高效，企業的控制更加及時和準確，直接引發企業管理模式的重大變化，實現了企業的管理創新。更具體分析，在管理過程中的組織、計劃、領導和控制等任何一個階段中，引進新的管理方法，實際上也很可能形成新的管理模式，實現管理創新。顯然，圖1中管理基礎、管理過程和管理對象組成的三維空間中任何一個交叉點都可能是一類管理創新。
3企業管理創新的過程模型
企業管理創新的定義和特點表明，管理創新是一個非常復雜的過程。結合已有的管理創新過程模型，同時基于系統的觀點，從企業管理創新項目實施的過程出發，本文把管理創新過程用圖2描述。一般而言，管理創新過程主要包含這樣5個階段:一是分析管理創新需求階段;二是確定管理創新的目標和任務階段;三是設計新的管理模式階段;四是實施新的管理模式階段;五是對新的管理模式的實施效果進行評價階段。需要強調的是，由于管理創新是一項非常復雜的任務，往往很難一次就完成任務和實現預定的目標，需要進行多次的反饋和優化調整，不斷修改完善管理創新的目標、模式和實施，直到滿足管理創新的需求為止。
3．1分析企業管理創新的需求
任何企業的任何管理創新，都不會是無緣無故產生的，都有一定的原因。厘清企業管理創新的動因，確定企業管理創新的需求，是推進企業管理創新的基礎和前提。圖2表明，一般而言，企業管理創新需求的產生，可能來自3個方面。一是企業面臨的發展環境，如市場環境、法律和政策環境等發生了顯著的變化，迫使企業進行技術創新;二是企業的發展戰略需要進行調整，引發企業的管理創新;三是企業現有的管理模式不能滿足要求，帶動企業的管理創新。
3．2確定企業管理創新的目標和任務
一般情況下，企業管理創新的需求是非常旺盛和多樣的，在一定時期內，并不是企業的任何一項管理創新需求都能得到滿足，企業的管理創新需要循序漸進和穩步推進。為此，企業需要綜合考慮多方面的因素，確定未來一段時間管理創新的目標和任務。企業要確定未來一段時間內管理創新的目標和任務，首先需要充分考慮企業管理創新的動因和需求，明確各項管理創新需求的輕重緩急，從需求出發確定管理創新的重點;其次，由于管理創新具有很強的路徑依賴性，必須充分考慮企業管理的現狀以及管理創新的條件、已積累的經驗和承受能力。管理創新上的固步自封可能會延誤企業的發展，管理創新上的操之過急也可能直接葬送企業的良好發展前景;第三，企業確定管理創新的目標和任務時，還要考慮能夠運用的科學管理理論、方法和技術，如果管理創新沒有先進的理論、方法和技術的支撐，其創新的目標可能很難實現，管理創新的任務可能很難完成。企業確定管理創新的目標和任務，一方面需要明確其管理創新的對象和主要內容，另一方面需要確定管理創新過程中需要創新性地運用哪些方法和技術。
3．3設計新的管理模式
企業明確了管理創新的目標和任務后，需要設計新的管理模式。所謂設計企業新的管理流程，就是根據管理創新的目標和任務，研究新的管理職責分工、崗位設置和管理流程，構建與新的管理流程相對應的管理組織結構，設計相應的運行機制，確保管理目標的實現和管理任務的完成。針對不同的管理創新任務，新的管理模式設計理念可以采用不同的思路和做法。一般而言，新的管理模式設計思路主要有兩種:一種是系統化的改造法，即在辨析理解現有的管理模式的基礎上，根據管理目標和管理任務，通過在現有管理模式基礎上的系統化改進形成新的管理模式;另一種是全新的設計法，從根本上重新考慮實現管理目標和完成管理任務對管理模式的要求，零起點設計新的管理模式。
3．4實施新的管理模式
設計產生新的管理模式后，接著就是要將新的管理模式加以實施。具體而言，就是要進行相應人員的調配，圍繞新的崗位職責、管理流程和新的組織管理架構，保障職能的履行和管理任務的完成。由于實施新的管理模式和推進管理創新，往往會直接影響一部分人的權力和責任，會直接影響一部分人員的切身利益，會直接給新的管理模式的實施和管理創新帶來阻力。這樣，即使企業設計出了很好的新管理模式，如果不精心、有效組織新的管理模式實施，也可能導致新的管理模式不能得到有效實施，或者使新的管理模式在實施中變樣，不能產生預期的效果。為保障新管理模式的有效實施，在推動新管理模式實施之前，一定要對管理創新的重大意義進行廣泛的宣傳，對實施新管理模式的必要性和緊迫性進行深入分析和說明，盡可能爭取新管理模式實施的各利益相關方大力支持。同時，對新管理模式實施可能受到負面影響的相關人員，必須注意做出合理的安排和進行必要的利益補償，盡可能減少新管理模式實施面臨的阻力。
3．5評估新的管理模式的實施效果
企業新的管理模式實施后，還需要對其實施效果及時進行評價，分析新的模式實施后實現的管理創新目標和完成管理創新任務的程度，特別重要的是要評估新的管理模式實施對企業的工作效率、經濟效益和核心競爭力產生的影響。在此基礎上，根據評估結果，調整和優化管理創新的目標、新的管理模式及其實施方式，不斷提升新的管理模式的運用成效，更好地發揮新的管理模式作用，最終形成適應企業實際特點、能較好地滿足企業管理創新需求的新的管理模式。
4結論
